创业，是一个从零到上市、九死一生的过程。如何才能提高公司的运营效率，降低公司资源的浪费？
经纬中国资本市场董事曲静渊在氪空间·怪兽学院关于“钱的罪恶”课程中告诉大家：“开源节流才是企业走向 IPO 的正确方法，仅仅融资是不够的。创业公司一定要重视公司现有资源在各个环节的使用效率，避免资源浪费。”
此外，她还深度分享了“公司效率提升的三个方面”、“如何拥抱资本市场”、“IPO 过程中的心得感悟”及“创始人需要掌握的财务常识”。以下，Enjoy：
创业，期盼是一个从零到上市的完美过程，但也肯定九死一生。
先求生存，再图发展。要想活的好，开源、节流都少不了。
开源就是你要去找各种钱，公司最好要有利润带来的正现金流可以自己造血。
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开源不光是可以去融资拿投资机构的钱、还可以去银行争取信用额度拿低息贷款、去努力申请各种大大小小的政府补贴、有效率地利用现有的资金等等。
各种现金流入都不应该被忽视。节流是个难题，每天都在开支，每天也可能都在浪费，我们提倡的是在关注绝对额的节省的同时，尤其要特别关注各种投入资源的使用效率。
太多文章讲融资技巧，除了是提醒要在适当的时候融资，也在讲融资这事也应该有效率。这个别人喜欢讲得高大上，我们就暂且不表，只说说那些在企业运营过程中每天都可能遇到的、可以提高效率的土办法。
很多公司初创期，从银行申请贷款确实会比较难。这时候我建议你找一家有实力且灵活的银行合作起来，将公司所有的流水都走他们那，时间久了银行会看得到你的发展和不断壮大，对你公司有了解并产生信任，就有机会探讨进一步的合作。要用发展的眼光看一些银行，比如招行就专门设有针对于互联网公司的战略部门来协调银行与企业的合作，他们是理解互联网又懂银行业务的一波人，已经开始与一些公司合作并融入到公司交易的环节，真正做到了深度合作。
我看到一些小公司喜欢把有限的资金存在多个银行里，号称分散风险。每间银行的金额都不大，这样的结果就是每家银行也都觉得你公司是可有可无，也就谈不上谋求什么深度合作，这种做法我个人是不赞成的，你应该找一个可以深度合作的伙伴。另外，现在民营银行也很灵活，也是早期公司很好的合作对象。
国家为了鼓励行业发展，对于一些行业如软件、互联网、新能源、新材料等行业，每年都有政策性补贴或者低息借款，如果你问这些钱要不要拿？那我只能说 why not ？为什么要错过呢？拿国家的钱肯定不容易，都是基于项目的扶持，如果你真有好的项目就不要嫌麻烦，写一本严肃的项目书是必须的，如果真申请上了，投入产出比也相当的好。
融资、贷款、申请政府补贴，这些都是阶段性任务，咬咬牙努力呗。在企业里天天发生的就是要花各种钱，如何把钱花好、花得有效率。偶尔咬个牙那是没用的，这个必须全民有意识并有一定的办法让效率提高。
现如今，各行业的暴利时代陆续结束，微利时代来临，越来越多小而美的微利企业成为商业社会主流。公司里PR、BD、产品的推广费花多少钱是个度？公司内部需要提高现有资源的使用效率，而效率的提升可以从业务、人力和财务三个大方向去找优化的办法。
效率提升的第一个方面：业务——不能只图便宜，要衡量投入产出比。
从大家最关注的各种业务指标说起，比如：
自媒体推广的转化率有没有认真衡量过，咬牙给了预算后，如果投放到一个单价便宜的媒体平台是不是真有效果，至少不要比同类公司效率差太多；
用户留存率行不行，是不是一边使劲花产品的推广钱，一边却留存率没有改善；
运营设备是购置还是租赁；
全国服务器如何分布，只放在高大上的双线机房还是有其他细化方案；
销售提成给的不足够还是浪费了；
内部用的 IT 管理系统要不要当下就着手开发，什么时候开发最适合；
各项大额运营支出有没有做细化分析并做适当现金流管理。
不同公司业务指标也千百样，这些问题都要根据自己的业务特性来测算衡量， 或许大的指标被关注了，一些按年来算也不是小数的指标却被忽视没有管理，这都是很常见的事。管理者轻易不能拍脑门，拿数据说话，做好业务规划、财务预算，花钱之前思考投入产出和效率，而不是纯粹图个便宜，便宜和效率不是一回事。
如何拿数据说话？
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建议有一个数据小组直接向 CEO 汇报，把公司大大小小指标罗列出来，不仅关注绝对额，也要更关注利用效率，再决定哪些要分析哪些不分析，分析的频率是按季度还是按月甚至按周，开会前数据小组先说数据大家再讨论，如果没有数据小组那每个部门自说自话，习惯性的报喜不报忧，事情就耽误了。
因此这个特别小组不要隶属于某个部门，更不要下放至某个业务 VP 管理，否则产出质量肯定会受影响，因为数据小组产出的结果很可能跟某个 VP 的结论不同甚至相反。组建数据小组，是额外增加的人力投入，这个是值得的。按公司规模大小来组建，随着规模扩大人数从少到多，公司非常小的时候甚至可以由财务派一个人兼职，但只要有这个工作内容，还是利大于弊。
我看到很多互联网公司的创始人都特别喜欢自己开发个系统，喜欢可视化。但开发系统是个大工程，开发成本其实很高，这得投入产品、研发、测试若干，还得跟内部很多部门不断沟通需求，动静其实挺大但往往历经数月无果。这种投入在我心里是属于那种扔了石头打不起水漂的行为，用这种方式浪费钱的公司大把大把的多。如果公司需求总是在不断变化，如果公司只增加一个普通岗位就能满足管理需求，就别眼前搞这个高大上的系统，喊开始容易喊停难，必要的时候再做。
我常发现从大公司出来的创业者管理公司喜欢定级别和梯队，这固然没什么错，但创业公司内部管理扁平化带来的人才资本节省与效率提高是特别明显的，扁平化副作用是也给管理者带来更多压力和工作量。
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我个人建议：公司在200人以内，可以考虑做 VP 扁平化，减少中间层级，这样的上传下达效率会高很多。每个岗位只对事负责就好，基层员工在这种情况下会加速成长。一个 VP 直接带业务经理、直接指导员工，总监级别甚至完全不必要，效率提高的同时也给员工留出晋升空间，还能一年节省至少几十万的成本。中间层级的人也最不安定，一些能力平庸的人做不了高层，却希望薪酬不断上涨向高层看齐，并有股权诉求，这都无形中降低了中小公司的运营效率。
作为高层，无功就是过，要有很强的成功意识，这也倒逼做事有效率。带着别人成功和带着别人做事，这是两种完全不同的心态，当年冯鑫对暴风总裁室提出公司高层无功就是过的要求，我心里是赞成的。成功才是最好的激励，再普通的人也有成功的欲望，成功的欲望会督促大家把事情做得更好。我在暴风作为 IPO 负责人最大的任务就是将它带到成功 IPO 的那天，这是我心底里的信念，工作里我就愿意主动优化，让事情有效率有结果。如果没有成功，我在暴风的 8 年青春就只能呵呵了，因为我认同高管无功就是过这个理儿。
很多初创公司忙于竞争来不及在内部统一工作方法，而且牛人大神来自于各大公司都很有一套。但我认为在一个实体里，一个统一的工作方法绝对可以极大提高内部效率并提高成功可能性。
而如何让重要的工作方法统一起来是需要持续为大家作培训。培训这事就需要坚持，坚持就会看到好效果。比如我们曾经用过一个叫“三板斧”的方法，三板斧是指目标、参照系、核心手法这三项内容。不管哪个部门、不论工作总结还是工作规划，要求按这个逻辑来讲你的工作，被质疑的时候也是按这个逻辑提出疑问，这让内部沟通很有效率，也产出了很好的结果。当年在金山的干训班，也学到很多统一的工作方法，如经理开门八件事，组织会议的时候如何邀请以确保被请人员按时到场等等。很多看起来很基础的工作方法，一旦统一起来效果超出想象。
经常是招聘时打 70 分的人在一起磨合出了 90 分的效果。找到一个 90 分+的人很难、特别难、太不容易、可遇不可求，甚至你想象的那个这世界上就没有，或者即使被你好彩找到如果没有磨合得很好，甚至不能发挥出 70 分的效果。个人能力固然重要，但团队磨合后能否适用更为关键。
世界上没有完美的人，只要 TA 身上的特征是现在与未来 2 年公司需要的，再加上 TA 不笨不懒，就可以坚决任用。多数的骨干员工都是不断合作磨合出来的，而不是招聘那一刻挑选出来的。TA 当年不是千里马，而你也别认为自己就有伯乐的眼光，用适合的人也是有效率的。
让好不容易找来的人能产出好结果这也是有效率的，人来了领导不是要协助 TA 多干活，而是应帮他们清理身旁的“杂草”，营造利于 TA 成长的环境，让他们快速融入及时产出。
实在找不到人，内部选才跨界培养也是一种方法。曾经我想找一个 HR 负责人，心里描绘的是有经营策略、有销售意识、有品牌宣传能力的全才。可找了好久面试了很多人都不满意，最后决定自己培养。我注意不远处的工位一位 PR 组的女生，跟客户沟通时非常有技巧，灵活且有目标，悄悄查了教育背景也不错，可她缺少的是经营、销售和管理的见识。后来调岗她当总裁室助理岗位锻炼了一年多，再把 HR 部门交给她，她现在已经是一位很优秀的 HR VP 并管理范围已经不仅仅局限在 HR 领域了。如果时间、精力、候选人等条件允许，不妨花点时间和耐心尝试在内部跨界培养。
创始人最擅长的，往往可能正是公司的短板。老板在一个领域里擅长，就在这个经验点上的标准很高，从外边找人又看不上，自己又没时间干，从内部挑人培养在高压下也难有结果，这是很没效率的。
财务管理上即要避免不当投入的浪费，更要提高各种资源的利用率。财务领域可以做筹划的地方很多：税收、大额资金的存款及与理财产品的风险平衡、产业低息借款的争取、供应链及物流成本的优化、仓库存货周转率的管理等等业务角度被忽视的利用效率，财务都不能忽视。
不当投入的浪费经常存在，业务部门牵头的时候只看到对自己单一部门的影响，或者急于落实而缺乏整体分析，这时候财务部门应该参与分析并结合对公司整体的影响从专业角度提出建议。财务不能仅仅是走付款流程的事后才知道，财务永远有提醒的义务。好的财务部门要在业务之初就有自己的思考，依靠逻辑分析向大家提出专业建议，避免人为设卡而影响效率。
除了协助分析业务部门效率，财务部门内部自身的流程的优化、公司整体财务审批流程的优化，减少那些为了审批而审批的不必要环节，这都可以提高效率。我也知道繁琐的报销流程，是很多公司里员工最最憎恨的，过程繁琐只是貌似严谨，实际增加很多工作量却效果甚微，工作量增加就导致人员成本增加，把员工当贼看伤害了员工的心，HR 部门还得再花钱去做team building，纯属没效率的二头费。但现实里，很多公司都这样。
很多 VIE 架构的创业公司在犹豫要不要回归 A 股资本市场。回不回，每个公司有自己的特点。但作为创业者，作为企业家，看待资本市场不能用负面情绪和道听途说的想当然。众所周知 A 股的资本市场肯定不是你想象的那种完全自由的市场，但资本市场的力量有多大，别带有色眼镜的前提下去观察几家公司，从公开信息中研究一下成长历史就可以知道那巨大的力度。
在对接资本市场的过程里面，往往传统行业的董事长更懂得与各种资源合作，对于国家在每个领域中的政策倾向，他们都分析得很透彻，对政府消息也非常敏感，这一点值得互联网创业者学习，互联网创业圈的人多数不敏感，甚至是麻木的，这是不对的，既然在中国运营就要多关注国家政策，你的手机中有「国务院」APP吗？很多政策都和我们的行业相关，政策里面是从来没有废话的，最好一句一句看，连标点都别错过，不看标点就不知道事情关系的前因后果。
有觉悟的企业家，不仅懂得利用资本市场，更加懂得政策到底在说什么。创业者一定要有一点点敏感度，关心国家的政策，这些都可能对你的行业大方向判断有借鉴意义。
新三板还是有很多好处的，它是中国多层次资本市场的组成之一，未来有很多想象空间，所以不可以忽视它。目前在流动性上表现不足够好，但也没有什么明显的坏处，多观察并适时跟进，学会借势别错过第一波政策红利。
创业公司从成立那天，创始人心里大都是奔着未来某一天要 IPO 去的，但是不同阶段需要想的事情也不同。
创业头几年先把竞争力做扎实了再具体计划 IPO 也不迟。创始人也不用提前到处去上各种课学习 IPO 技巧，那都是专业性很高的工作，到时候自然有券商、律师、会计师等中介机构来共同参与完成。创始人到那时再根据进度学习应对办法都来得及，太早做关系储备其实也没有用。
创业初期能为将来 IPO 做的准备就是把自身业务做规范、合法合规做好别受重大的处罚、该申请的资质牌照都去申请并尽量取得、各种文档保存好至少别丢了、公司账户不要借给无关人等做大额资金的转来转去，先把这些最最基础的都做好就行。别等真的要启动 IPO 的时候审计师进场发现合同协议要啥没啥，律师进场发现即没有牌照还各种违规，那样绝对拖延 IPO 进程甚至就得跟独立 IPO 说 bye~bye~ 。
企业是以盈利为目的的组织，能算清楚公司到底是怎么赚钱的财务模型很重要，得知道每个项目的驱动因素到底是什么，做一个相对准确的预算，这是公司决定什么时间启动 IPO 的前提。当你的收入模型成熟稳定，未来持续 3 年利润都有持续增长，或许是你可以谋求 IPO 的时候了，这时候可以去选能合作的中介机构共谋大事。如何选择中介机构是另一个话题，暂且不提。
很多创始人在公司发展初期天天忙着产品、研发和市场，但对财务不太在乎。实际上创始人非常有必要花一些时间在公司的效率提高上，这需要借用财务的工作结果来实现，试想公司哪有什么事情是跟钱无关的呢，如果一个创始人经常认为一些事情跟财务无关，那可得给他提个醒，这肯定是不对的。
很多错误决策都是钱多的时候做的，比如进军异地市场、迅速扩大人员规模、搬个未来 2 年都够用的宽敞办公室等等，公司内最好有这样的一个冷面角色起到提醒的作用，在未来十几年的发展道路上都是需要的。另外，不缺钱的时候融资效果会比较好，因为这个阶段和投资人见面你会比较自信，自带光彩。
创业是奔着未来 IPO 的，别用公司帐户做跟业务无关的资金往来。如果未来发展的好，不论是新三板、创业板，财务核查都会很严格的，看银行流水的时候如果有很多说不清楚的资金调动，也是非常麻烦的事。信息时代，所有银行账户都有监管，包括支付宝和微信。
经常可以听到有人因为竞争对手的用户数据、财务数据好，就说人家做假帐。其实一个公司做假帐的可能性很小，那些被披露的数据背后，都连带着各中介机构的责任风险呢。财务核算方法不是一加一等于二的简单计算，在准则约束下也是有一定的处理技巧的，对方只是找到了一个更适合展示的办法而已，所以不要盲目地下判断说竞争对手那都是假数据。
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从认识到在一起，招一名合适的高管到底有多难？
比裁员更心焦的是你花大价钱招来的高管做不到一年就走了，怎么破？
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怎么“做好”年轻人呢？
你还在烦恼招聘吗？这十个方法你都用了？
为什么你明明拼尽全力，却往往毫无建树？
牛人是如何高效地度过每一天的（内附行程表）
如何让人们爱上你，谈论你，记住你，安利你？
