本文转载自36Kr
每次观看企业的展示介绍，我都很喜欢听那些跟公司成长相关的故事细节。众所周知，业绩收入这一项指标不能展示一家公司的全貌，衡量一个组织的发展是否健康的另一个重要标志是员工参与度高低。这方面想要做得好，需要整个公司共同努力。想要真正营造出让员工积极参与的公司环境，不仅需要高管的重视，还需要公司内的每一个管理者对这个观念的接纳和理解。
很多博客、书籍、论文都有研究过管理者如何才能激活员工的参与度的问题。我认为，提高员工参与度的第一准则就是“刻意为之”。也就是说，你不仅要告诉员工你关心他们，还必须得让他们感受到，你是真的在关心他们的——毕竟大家都不傻，只耍嘴皮子并没有什么卵用。
① 赋予员工优越感
员工其实并不是离职，而是离开老板。
管理员工有时候挺麻烦的——管理者在完成其他大量工作的同时，还要去兼顾不同人格、不同技能水平以及不同需求的员工。虽然无法提供一个成文的、完美的参考范本，但我们相信，让员工随时都能在管理者心中保持最重要地位的唯一方法，就是管理者有意地将员工设置为“优先级”。
大多数时候，个人和职业之间的界限都是模糊不清的。比起公司做了什么，员工更想知道他们在为谁工作、他们需要做什么以及他们在这些业务中是如何承担重要责任的。毕竟，人们不为公司工作，他们为人工作。领导者能否通过区分员工个性、关注员工发展和保持员工优先来将自身的领导风格变得更人性化以增强员工体验是十分重要的。
实现这点的一个好方法是创造一些比日常工作内容本身更广阔、更弘大的意义和价值。员工们其实非常乐于知道自己是意义更重大的东西的一份子。
所以想想：你有为分配给员工的任务创造超出工作的意义吗？定期的一对一会议是你员工管理工作的重要组成部分吗？
② 关注员工成长
为了让员工像主人翁一样思考，你需要把控员工的成长过程。
员工比客户更重要，所以对员工的投入实际上就是对客户的投入。虽然许多公司表示他们也会在员工成长方面投资，但实际上做得并不好。问题不是在于意识上的缺乏，而是执行上的失败。
怎么样才能保证公司对员工成长的关注不仅仅停留在口头层面呢？
首先，行政人员需要担负起勘察和衡量员工在公司内部成长情况的责任，高层更是需要把钱投资在这个过程中。其次，把控员工成长情况意味着，在整个组织中不管从纵向还是横向都要达成目标一致。也就是说，公司的战略规划和目标应该清晰明确。这样公司中每个高层、管理者和普通员工才能了解为实现这个愿景，他们所在的角色应当如何发挥。最后，要把注意力放在保持简单性上，这样才能推动跨部门一致的达成。
我相信，人是完整的——一个人的工作无法完全与生活隔离，因为生活受到身体、精神、社会和专业的影响。因此，员工的成长过程应该反映出他们对如何设定目标和达成目标的理解。管理者不仅要制定宽泛的战略目标，也要制定针对员工特性来制定个人目标。
当员工的成长路径、目标和公司的愿景都开始清晰，员工自然而然就会开始像主人翁一样思考。
所以想想：谁负责关注你公司的员工成长情况？员工的成功和责任如何衡量？员工体验是否是公司预算中的一个重要项目？
③ 营造团体感
2012年，Google投资数百万美元进行“亚里士多德项目”的研究。他们希望通过这项研究来了解团队合作如何达到最高效率。研究结果指出，团队合作中，影响生产力的一个最关键因素是心理安全感。
哈佛商学院教授艾米·埃德蒙顿将心理安全感定义为，团队中的每个人都相信，当自己发声时团队不会使他难堪，也不会拒绝或惩罚自己；它代表者人际信任和相互尊重的团队气氛，这种气氛让员工很容易乐在其中。
从过去的经验来看，我发现员工间的社会团体和他们的生产力之间有着密切联系。在新员工入职时，最重要的就是要把那种浓厚的公司氛围传达给他们。
Google公司的员工运作团队就曾给出了五项简单的建议帮助管理人员管理新员工：
和新员工进行关于角色和责任的讨论谈话。
帮新员工找一个好基友。
协助新员工建立自己的社交网络。
在前半年，每个月都为新员工设置一次月度考核。
鼓励员工进行公开对话。
这些建议听上去或许很普通，但它们的影响力足以大到改变员工的参与度。通过这五项建议，Google将员工入职考核成绩提高了25％。
以上提到的好基友、社交网络和定期考核都是Google推荐的新员工入职流程中的重要部分。员工想要也需要真正融入到他们正在做的事情中。让员工对自己的公司和工作兴奋起来的最好方式就是让他们受到那种激情的感染。也就是说，当他们看见周围的人都是如此时，一种社会团体自然就建立起来了。
通常情况下，工作后6到12个月，新员工会开始渐渐感受到工作的疲劳、认识到工作的现实。他们会经历一段质疑自己为什么加入这个公司以及困惑他们到底应该做什么的时期。而打击失落感和孤立感的最好办法是通过建立社交团体。当身处团体中时，员工就会感到自信和支持，甚至还会有一些自然的满足感。
所以想想：你的公司对于新入职员工的关注在第一周之后还持续吗？你做了什么来确保一直都不会让你的新员工感到疏远？
④ 满足求知欲
简单来说，员工们其实很想知道整个公司正在发生什么。在大多数情况下，公司应该给予员工足够的信任，赋予他们权力去了解跟公司相关的重要信息，知晓可能的变更会如何影响他们的工作——这种信任感会让员工充满力量。
我在ExactTarget任职时，每周都会组织与营销团队的交流。有几次，他们甚至都觉得我太过于积极了。但是我知道，员工们不仅仅想知道台面上的事儿，他们想了解真正重要的东西，并且想在重要的团队决策中提出自己的意见。所以，他们很在意公司面对的问题是什么，以及他们如何才能参与解决这些问题。
也许太多的信息会分散员工的注意力，也容易限制他们的自由发挥。在这种情况下，如果能创建一个循环反馈机制去评价员工的意见、开辟沟通渠道，对公司来说反而是一个更大的机会。因为在很多时候，鼓励员工给出多样化的反馈反而有利于做出更好的决策。
所以想想：在公司的重要事务上，你是否给员工决策的机会了？员工的意见得到相应的反馈了吗？
小结：“框架内的自由”
组织健康和员工参与是非常复杂的话题。面对过度简化的风险，我认为激活员工参与度的基本原则是“刻意”。公司领导人的责任是有意地去创造一个员工可以学习、成长和发展的环境。而当这种环境被创建后，剩下的事就交给员工了，你能做的只能是给予他们支持。放手固然不易，但我相信“框架内的自由”不是坏事。想要真正拥有好的东西，你必须学会放弃。
