IT建设是企业发展和持续营运过程中一件伟大变革事业，是一件复杂的系统化工程，但用大道至简的理念去进行精简再精简，高度概况为三步，如图1：
企业IT建设推荐三步法。
图1：企业IT建设推荐三步法
第一步：
IT规划。
CIO要根据企业的发展现况及未来战略方向、根据企业董事长的布局和理念、根据企业各业务板块领导人的格局和理念，做出一份让董事长和领导层高度认同的IT规划，而且需要用PPT完整且专业的展示出来，并通过一切营销手段在企业里进行推广。
这也是我们经常说的讲好大故事，此大故事是讲给企业高层听，获取高层资源的，是CIO要去讲的第一个故事，也是最大的一个故事。
此故事若没讲好，直接影响到CIO个人的能力展现、IT部门定位的高度、以及未来立项和项目资源获取的难度。
所以，CIO必须担起这个事情，并担起这事情没有做好所带来的所有困扰。
第二步：
立项规划。
立项规划也就是立项推动，在IT规划方案里会产出未来分阶段要推进的IT项目，但是每一位CIO都会有这样的经验：每一个项目的具体立项工作基本都不会按照IT规划进程水到渠成的，而是需要一个规划和推进的过程，并且是一个复杂且高风险的过程。这也是所谓的讲好小故事，此小故事是讲给项目Owner及高层听，获取项目落地资源的。此故事没讲好，直接影响到项目能否从孕前期进入怀孕期（把项目当自己的孩子一样分为三个阶段：孕前期、怀孕期、抚养期），很多项目都停在这一步，或者死亡在这一步，这都不算阵亡，充其量算是阵前亡。在某些大型企业，CIO达到副/总级，或者定位达到副/总级，立项规划与推动的工作可以交给IT总监或者经理去主导，CIO做好协助工作即可。
第三步：
项目执行。
即项目成功落地。项目立项成功后，表示要到了一个项目落地所需要的四大资源：事、钱、人、时间。所以最后一步，就是如何用这四大资源把一个又一个的小故事变成现实。在我的组织架构中，项目落地工作完全归属项目经理，我的责任是把握方向，把握原则，从实际项目管理过程中培养出合格的项目经理人才。
综上所述，一个企业的IT建设就是做好IT规划、项目规划、项目执行三步工作。一流的CIO只把第一步做出色；二流的CIO只把第一步做好，第二步做出色；三流的CIO把第一步做了、第二步做了、第三步也做了；所有不重视第一步、奋斗在第二步、苦逼于第三步的IT负责人，应该都是IT经理或者IT总监，但都不是CIO。所以，
要做好CIO就必须先分析自己的现况和定位，充分认清困境才是走出困境的第一步。
CIO无论是公司“新人”，还是浸淫多年的“老鸟”，都需要根据企业的现况定制一个IT
定位。
定位首先是立足现况，展望未来；
其次，定位要有理有据，足以让企业领导层认同和接受的；最后，定位需要经过营销推广和深入人心的。
这件事情一定要做，但如何做？
以下用一个案例来抛砖引玉。
根据企业的IT建设成熟度，我们来把企业大致分类三大类，第一类是互联网企业和百亿级以上且IT系统搭建成熟的企业，这类企业在IT建设方面的特点是已经有超大规模的IT投入了，企业领导层对IT的价值认可度及重视度已经非常高，不需要再用力去推进；
第二类是IPO前后的高速发展或者转型中的企业，这类企业的IT建设是刚被伤过的，公司领导层正处于对IT的怀疑期和阵痛期，加上IPO前缺资金，IPO后有钱不放心谁来花等等因素，此时急需要一位有高度、有规划、有魄力、有讲故事且把故事变成现实能力的CIO来掌控全局；
第三类企业是初创企业，这类企业对IT的认知基本停留在无关紧要的状态，IT负责人不是网管就是一个运维主管，建议让子弹先飞一会，除非万不得已，给自己定位CIO目标的战友，就不要考虑入职了。
为何要先把企业按着以上维度分为三类，因为接下来要所分享的给企业量身定制IT定位，主要是针对第二类的企业。
这阶段的企业最关注的是发展与转型，朝着什么方向发展，把握什么样的机会。
此时，谈话太过实际会显得战略高度不足。
所以，选择谈企业核心竞争力，用三大核心与一平台来定义核心竞争力，如图2：
企业三大核心与一平台。
图2：企业三大核心与一平台
一家立足做实业的企业，不是市场营销引领产品研发促使公司发展，就是产品实力带动市场营销促使公司发展，当营销和产品并肩发展的时候，交付能力就会浮出水面，所以大多数是公司的核心竞争力基本都在营销、产品、交付；
但当公司规模进一步发展的要求，这三大能力就会被另外一个能力制约，那就是管理能力，也就是说公司内搭建的管理平台。
为何很多企业从华为挖人，但大部分结果并非想象中那样，原因就是原本多厉害的人离开了华为这个平台，就开始水土不服，能力大打折扣，甚至阵亡，这就是管理平台不一样的表现。
上面讲到，企业的核心竞争力由营销、产品、交付+管理平台四大能力构成，但是这跟IT建设没有关系啊？
那现在再往下进一步分解管理平台能力。
我们经常会在企业里听到公司管理太差，公司管理不行等等类似的诟病管理的话题，但很少人去思考公司的管理能力到底是个什么概念，什么叫管理能力差？
我把公司的管理平台定义为：
组织+流程+系统，如图3：
企业管理平台设计示例。
图3：企业管理平台设计示例
如何理解管理=组织+流程+系统公式呢？请大家尝试把你在工作中遇到的你认为是公司管理层面的问题，都往这个等式右边的三个领域里去放置，如果每一个问题都能放进去，那表示这个公式就是成立的。企业的组织能力打造是总裁办和HR的专长领域，但是很多企业把流程与IT合并为一个部门，比如流程与信息中心（因为流程与系统是分不开的，做系统必须包含了流程优化与固化，故下文直说IT，但包括流程与系统工作），由CIO领导并对此中心职能达成负责。企业的核心竞争力往下分解到管理平台能力，又从管理平台能力分解到IT，
IT和企业的核心竞争力已经紧密结合在一起，并用平分天下的原则，流程与系统占据了16%以上的分量
，由此可见IT的重要性了！跳出传统思维模式的换另外一个维度把IT的重要性表达出来，让董事长跟你想的一样：请你来，做的不是IT，而是管理，而是企业的核心竞争力。此时就可以明确表态IT的具体定位，如图4：企业IT四层定位设计示例。一般企业的IT只是履行第一层定位，且还没有做到位。如果把第二和第三层定位做好，说明企业已经非常成功。第四层定位只是展望：四层只能天上有，人间处处是一层！
图4：企业IT四层定位设计示例
以上把IT的定位如何从企业的使命到企业的核心竞争力到管理平台能力到流程与系统，IT的重要性和具体四层定位做了设计与解析。
但在工作中经常会遇到这样的情形，比如给经营会议上跟大家简单介绍你的部门、在对外接待中董事长突然叫你介绍IT部门的使命等等。
所以，建议大家用一种极简的模式来高度总结IT部门做什么，而且你的内容要与你企业和你IT的定位是高度匹配的。
以下是我的六个字案例，如图5：
IT部门对外介绍示例。
图5：IT部门对外介绍示例
我为什么说【固化】？
因为企业目前在由土匪军向正规军转型，人治转为法治，急需用流程制度来实现管理，再用系统来固化流程制度，所以我要说【固化】，让董事长开心放心；
我为什么说【体验】？
首先，企业的信息化建设经过了几番折腾，所有内部用户对IT不但缺乏信心，还心存抵制情绪。
其次，我们没有服务到终端消费者的营销服务平台，消费者完全
体验不到我们号称“互联网企业的任何移动互联网”的服务，所以我说【体验】，让业务部门领导开心放心；
我为什么说【数据】？
因为我们目前没有流量数据、终端消费者数据、销售数据、经销商库存数据、价格体系数据…等等，因为现在所有人就是不知道自己的名字，也都知道数据资产、大数据、大流量等等概念，所以我要说【数据】，让所有人都听懂、都挺好。
最后，在任何场合，任何人面前，我都始终如一用这六个字来介绍IT部门、营销IT部门、拔高IT部门。
在百度查询CIO一词解释，你会看到里面有一句
【常常是将组织的技术调配战略与业务战略紧密结合在一起的最佳人选】
，所以我一再建议跳出技术看IT，跳出IT看业务。做好IT规划的第一步，要从研究企业的业务开始，研究企业的愿景、企业的业务模式、企业的顶层组织架构及顶层流程架构，以服务于IT规划为目的的思路去识别一个企业的业务蓝图，我称之为企业业务识别。
在识别企业蓝图之前，我们先理解一个定义，那就是商业模式。简单来讲，商业模式就是
“谁->什么->如何->为何”
的思路（如图1：商业模式），即一个企业
为什么样的客户人群
到
提供什么样的产品和服务
到
如何把产品和服务交付给客户
，到最后
如何持续盈利
，这四个问题搞清楚了，就算是初步认识了一个企业的商业模式。对于一个商业模式认识有多深，就看对这四个问题研究理解有多透彻。我建议要从这四个方面找出其优势，找出其相对于同行或者对标企业之优势，并如何持续保持或者优化这种优势。
而CIO做IT规划目的就是要如何协助企业打造商业模式的竞争优势。
图1：商业模式
既然了解什么是商业模式的四要素，那商业模式创新自然就是从这四要素里面去改变和创新了。标准定义是同时在两个要素里进行改变才可以称为是一次商业模式的创新，否则只能定义为小改变。同理，
CIO做IT规划目的也是要协助企业持续保持商业模式的创新能力。
讲到这里，大家有没有发现商业模式的四要素跟我在【如何为企业量身定制IT定位】的章节里提到的企业的三大核心竞争力（营销、产品、交付、管理平台）非常吻合，所以再一次证明，研究企业的业务就是研究这四大方面，也是CIO去研究业务的一个方向和方法论。
上面我们了解了什么是商业模式，什么是商业模式创新。
那我们现在就用这个模式为指引去给企业绘制一个IT版的企业远景图。
为什么叫IT版？
因为是CIO绘制的，服务于IT规划的，区分于企业官方版，但也要争取超越官方版，更受董事长和高层认同，让任何一个人看到后都会惊讶：
这既然是出自IT男之手！
以下我引用的一个案例（如图2：
IT版企业愿景）来说明IT版企业愿景的绘制过程，希望可以给大家一些灵感。
如图2：IT版企业愿景
第一步：读懂企业对外打造和宣称的企业使命，这个使命有些企业是官方有的，如果官方没有，那就自己在与董事长及高层的对话中去捕捉了，但需要非常用心，风险防范是第一，也就是说不要去踩到雷区。我的案例中用的是
【人居科技】
，即我们是一家
以实现美与科学相结合的人类居住环境
为使命的科技公司。
第二步：如何实现这一使命，首先，我们通过三个赛车道，即从
建房（装配式建筑）->装房（装配式内装：
精装+整装）->住房（全屋定制+标准部品）
这条居家赛车道上实现
你给我一块地，我给你一个家
的梦想，并在这条独特的赛车道上实现超越友商；其次，我们通过人生三阶段，即从
创业之家（初入社会）->四口之家（成家立业）->养老之家（功成身退）
这条人生赛车道上实现
让我陪伴你一生
的忠诚与品质服务，实现你的美学与科技生活；最后，我们通过三阶段全面截流，即从
开发时（2B业务）->售卖与交房时（BBC业务）->入住与二次装修（2C业务）
这条全过程引流赛车道上实现
不会错过遇见你
的流量获取，而且还是全打通（
如何打通，是IT要实现的，需面对面才能讲解清楚
）的流量获取。其实以上三条赛车道已经回答了我们做什么、我们为谁做、我们如何做三个问题。这就是我所说的IT版企业愿景，希望已经给了大家灵感，或者让你对讲故事有了兴趣了。
IT版的企业愿景绘制好了，现在讲讲这个
愿景跟IT的关系在哪里？
其一、展示CIO充分了解企业的愿景，了解企业战略方向的核心，让董事长和高层放心，
董事长和高层最大的信任危机就是把自己以为伟大的事业交给一个不懂自己、不懂伟大意义的人去做，别说不给你资源，就是明天你能不能身居岗位都不好说；
其二、CIO用书面方式表达出来，并争取通过营销手段使这一页企业愿景图成为未来企业对外宣传的原创图，留下千古佳话（就算哪天CIO人走了，但茶还不会凉），把IT的存在价值深入到企业品牌文化中去；其三、企业愿景的实现，离不开IT、离不开互联网、离不开移动互联网的支撑，CIO带领IT团队的使命就是要协助企业实现企业愿景（
把IT愿景和企业愿景绑在了一起
）。
以上【IT版企业愿景】中CIO绘制了企业愿景，既然是愿景，就必须是通俗易懂又高大上，主要用途是对外推广，或者对外讲故事。
所以接下来就要进一步绘制IT版企业业务蓝图（同理为什么叫IT版，因为是CIO绘制的，为IT规划服务的，区分于企业官方版，但也要争取超越官方版），也就是把企业愿景的落地方案进一步深化，把如何做生意讲清楚。
以下是我要引用一个案例（如图3：
IT版企业业务蓝图）来说明IT版企业业务蓝图的绘制过程，希望可以给大家一些灵感。
当然，因为企业业务蓝图是表达企业产品和服务交付全过程的实现模式，其主要用于在内部会议上为引出IT蓝图而做的详细讲解，所以是复杂的，
故针对以上案例不做太详细的介绍，只做画龙点睛的说明。
-
点睛1
：
客户群里需要表达清楚，这是整个业务蓝图服务的起点也是终点；
-
点睛2
：
用生态圈的概念把产品和服务交付过程进行整合，实现没有中间环节的F2C供应与服务模式；
-
点睛3
：
在
服务流
上提出概念，比如TTS、TTD、TTV；
-
点睛4
：
在
物流
上实现快速直达的模式；
-
点睛5
：
在
金流
上提出集团金融、供应链金融、财务共享、资金池、装修贷等概念；
-
点睛6
：
信息流
，这是IT版企业业务蓝图中主角，在此推荐
按照企业业务领域提出要打造的核心能力
，并用此核心能力关联到IT系统概念，比如案例中的：营销服务能力（CRM）、工程服务能力（PM）、定制设计能力（设计系统）、产品研发能力（PLM）、OEM整合能力（SRM）、计划能力&核算能力&资金管理能力（ERP）、智能制造能力（MES）、自动仓储能力（WMS）、银企直连&政企直连等等。这些能力及IT系统接下来将会贯穿整个IT规划。
图3：IT版企业业务蓝图
IT版的企业业务蓝图绘制好了，现在讲讲这个
蓝图跟IT的关系在哪里？
-
其一、业务蓝图是承上启下的作用，承上即作为企业愿景实现过程的详细落地方案，启下即作为IT蓝图的服务对象，承上启下就是把天上的企业愿景和地上的IT蓝图连接起来了；
-
其二、进一步展示CIO对企业、对业务研究的深度，巩固CIO的格局，并在此提出诸多概念，这些概念未来都将成为IT的品牌概念，并形成IT存在的价值，这是一个玩概念的时代，尤其在商业模式和IT这两个领域；
-
其三、在解析企业业务蓝图的过程中，其实就已经是在问公司要资源了，至少是打下了基础，给出了预期，在下面主题
【IT蓝图设计】
中再补一刀，针对钱和时间两个资源开始量化，比如说：IT蓝图的目的是完全服务于企业业务蓝图的实现，
初步预计费用是五千万以上，全部打造完成需五年时间。
以上【IT版企业业务蓝图】中CIO绘制了企业业务蓝图，但IT蓝图出来之前的铺垫工作我们还没有完成，还需要多做一件事情，那就是企业流程顶层架构。因为IT其实就是流程与系统，系统服务的对象缺少不了业务流程，如果CIO肩负了企业流程优化工作，那企业流程顶层架构也是我们流程分层设计中的第一层，是一级流程，是流程优化项目工作的开始，
在后面
【流程优化项目】
立项规划章节中会从这个一级流程开始谈流程分层设计理念。
以下引用一个案例（如图4：
企业流程顶层架构）来说明企业流程顶层架构的绘制过程，希望可以给大家一些灵感。
图4：企业流程顶层架构
首先，要设计绘制企业流程顶层架构之前，先看看
流程顶层架构的用途是什么？
用途一：用流程顶层架构来说明如何实现业务蓝图，流程顶层架构是服务于业务蓝图的；用途二：用流程顶层架构来窥探企业一级组织架构，并用流程的思维来反推和验证一级组织架构的合理性；用途三：用流程顶层架构来定义二级流程，然后用二级流程来定义三级流程（我的习惯用三级流程来实现企业的流程体系搭建，在后面
【流程优化项目】
立项规划章节中会进行详
细讲解），也就是流程顶层架构是企业流程体系的总入口。
现在明白了用途，那几条设计思路：
1、一般分为三大阵容，
经营战略类、核心业务类及支撑业务类
，核心业务类是绝对的重点，其次是支撑业务类，经营战略类千万别去做，跟董事长和高层过不去，那就是跟自己过不去；
2
、
核心业务类的流程体系需要寻找一个适合企业的纬度去进行划分，目前我遇到的基本是两种，一种是
按业务板块划分（如以上案例）
，一种是
按端到端划分（如华为）
；
3
、
无论用什么纬度，一定要从流程顶层架构去展现如何实现企业的业务模式，如何去体现一级组织架构之间的协同；
4
、
流程顶层架构与接下来要设计的IT蓝图都是要服务于企业业务蓝图及企业愿景的，如上图中的【C01->C02->C03】三个业务流程体系组合起来，就是要实现企业愿景中的流量赛车道【2B->BBC->2C】；
5
、
从顶层流程架构就实行流程责任制，流程没有Owner，没有责任制，就等于没有流程管理；
6
、
流程顶层架构跟IT蓝图是彼此呼应的，前者是后者的范围界定，比如PLM系统就是实现研发流程体系的固化与优化，工程项目管理系统就是实现大客户工程业务流程体系的固化与优化…等等。
什么是IT蓝图？简单说就是
与企业业务相匹配的IT应用系统顶层架构
，此架构基于企业的现有业务蓝图，又符合企业的业务发展方向，企业内的所有IT应用系统建置都应该在此架构的范围界定之内。
IT蓝图设计意义：
-
IT蓝图作为企业业务发展相匹配的IT系统顶层架构，保证方向的正确性；
-
IT蓝图作为CIO或者IT部门与企业高层或者业务部门之间达成的共识，增加信任与信心；
-
IT蓝图作为企业信息化建设团队成员的共同奋斗目标和愿景，提高团队凝聚力；
-
IT蓝图作为企业信息化建设总体Roadmap的核心依据；
-
IT蓝图作为企业信息化建设工作落地策略的核心依据；
-
IT蓝图、Roadmap及实施落地策略相结合，指导IT组织结构及编制的合理性。
IT蓝图设计原则：
-
来自业务、服务业务、忠实业务，与企业愿景及企业业务蓝图保持前后呼应、高度一致；
-
用现有业务架构作为基础，以未来业务发展作为方向，兼顾短期利益与长期利益，IT蓝图的支撑能力要与企业的战略目标高度匹配，比如支撑到未来百亿、千亿的战略目标；
-
应用系统之间界定清楚，独立运行，无缝整合，是一个高度集成的整体解决方案；
-
根据企业战略及业务蓝图的调整定期更新，但要保证架构成熟稳定，以不变应万变，不能因为业务上的一点变动就出现自我全盘否定的局面，始终如一也是专业能力的体现。
IT蓝图营销原则（用品牌营销的理念去推进企业IT建设工作）：
-
分为对外和对内两个版本，并赋予一个有深度的名字，既然是营销，必须有品牌名称；
-
蓝图中针对定制化程度高的系统，最好能根据企业需求定制一个内部名字，也就是为每一个系统建立一个品牌，这样才能深入人心，也能让董事长和高层对外把故事讲好；
-
必须是跟董事长确认过的，董事长是首先以及最重要的营销的客户，成功后才能进行全面营销；
-
与品牌中心合作，把【对外IT蓝图】融入到企业品牌宣传片中，作为企业品牌宣传的一部分；
-
一级部门的最高负责人是IT蓝图营销的主要目标客户群体，要保证企业所有一级部门的最高负责人能深刻的理解并高度认同IT蓝图；
-
IT蓝图的营销目的是获取资源，
钱、人、时间、事情
四大资源，没有达到此目的，那一切营销都是失败的。
以上提到IT蓝图最好做出对外和对内两个版本，
那为何要做两个版本呢？
首先，两个版本的应用场景不一样。
对外版本主要是用于企业对外宣称片（影片、软文、PPT等等），阅读对象是外部人员（客户、投资者、厂商等等），传达的模式以单向的视觉信息为主；对内版本主要是用于对内的汇报与宣传，倾听对象是内部同事（董事长、高层、业务部门领导、IT部门成员等等），传达的模式以双向的语言交流为主；
其次，两个版本的展示模式不一样
，应用场景决定了设计展现的方式，对外版本要通俗简单，多用行业术语，让人看了就懂，而对内的版本可以复杂，甚至是非常专业，需要详细交流才能全懂；
最后，内外两个版本一定是讲的同一件事情，同一个蓝图
，不能一个讲的是A，一个讲的是B，A和B互相冲突或者风马牛不相及。
首先，在解读IT蓝图设计案例之前，回忆一下在《如何绘制IT版企业业务蓝图》章节里绘制的企业愿景（通过
“建房->装房->住房”、“创业之家->四口之家->养老之家”、“开发时->售卖与交房时->入住与二次装修时”
三条赛车道
实现美与科学相结合的人类居住环境
）及业务蓝图中提到的十大能力（
营销服务能力、工程服务能力、定制设计能力、产品研发能力、OEM整合能力、计划能力&核算能力&资金管理能力、智能制造能力、自动仓储能力
），目的让大家解读IT蓝图的时牢牢地扣住业务蓝图。
然后
，解读以下对外IT蓝图（如图1：对外IT蓝图）案例：
1）为推动集团转型成为互联网+人居科技企业，需全力加快信息化建设进程，计划在
五年之内利用八大信息系统来赋能实体业务，实现十大核心能力
，称之为
蓝天计划
，寓意
全网信息化
建设计划，2018年定为蓝天计划元年；
2）用CRM营销服务大平台（内部叫F2CS：Factory To Customer Service system）实现BBC和2C整装业务的
销售、设计、交付、施工、售后
全服务流程大闭环，打造终端客户服务平台；
3）用工程项目管理（内部叫F2BS：Factory To Business service system）系统实现2B精装工程业务的项目管理，
并打通F2BS和F2CS，实现2B业务的房源到BBC或者2C业务的流量转化；
4）用CRM+PLM+设计系统（三大设计系统：BIM设计、整装设计、定制品设计）组合
“实现市场需求->产品研发需求->销售前端设计”
的需求传递过程，加快产品升级迭代的速度并完全符合消费者的定制化要求；
5）用SRM（内部叫F2OS：Factory To OEM service system）实现庞大的OEM供应体系管理，保证供应体系稳定高效的运行；
6）最后用MES+WMS+硬件设备实现
