很多公司不是败给了对手，而是输在了“战略稀释”上

在战略管理中，一个关键难题是规避迈克尔·波特所指出的“增长陷阱”。简单来说，企业在追求增长的过程中，往往会实施一些投资或做出某些决策，这些举措会逐渐稀释企业原本独具特色的战略（strategy dilution），或模糊其最初清晰明确的边界，而这些边界正是企业独特身份的体现。

例如，圣路易斯的经纪公司爱德华·琼斯多年来凭借其独特战略取得成功：它专注于美国农村地区的保守型个人投资者，通过庞大的全国性分行网络提供服务，每个分行仅由一名经纪人运营，也因此被媒体誉为“华尔街的沃尔玛”。但在追求增长的过程中，公司开始向高端客户群体拓展，为高净值个人提供服务，并且进军大城市，大城市中的分行则由多名经纪人共同运营。这些看似明智的投资举措，却潜藏着稀释公司最初市场战略定位的风险。

人们可能会疑惑，聪明的管理者为何会进行稀释公司战略或差异化优势的投资呢？其实，有很多合理原因。首先，在评估投资时，没人能确定它是否会引发稀释，以及稀释程度如何。通常要很久之后，稀释效应才会显现，而那时损害已造成。

其次，导致稀释的往往不是某一个重大决策，而是在很长一段时间内做出的一系列小决策，这些决策累积起来才会导致稀释。由于公司会单独评估每一项投资的价值，单独的投资看起来似乎对公司的差异化优势损害不大；而且由于这些投资是在很长一段时间内进行的，很难评估它们的累积效应，而这才是真正造成损害的罪魁祸首。

第三，增长的好处在短期内显而易见，而稀释（如果发生）则在长期内显现。不仅公司的激励机制侧重于短期成果，这促使管理者即使担心某项投资可能会导致一些长期稀释，也会去进行这项投资；而且更糟糕的是，这些管理者可能觉得，等到稀释效应显现时，他们可能已经离开公司，无需为此负责！更不用说，几乎不可能将公司差异化优势的稀释与十年前或二十年前由不同管理者做出的投资决策联系起来。

无论造成增长陷阱的原因是什么，对于任何公司来说，挑战在于如何在增长的同时，避免对其差异化战略定位造成过多损害。

我们可以通过歌剧院的经验，获得避免增长陷阱的启示。许多歌剧院在尝试创新产品、吸引新的年轻观众时，面临着不让传统观众（通常是年长观众）感到疏远的难题。

它们的解决办法是确定歌剧的“核心”特征（即故事和音乐），然后避免改变这些核心特征，而将所有创新努力都集中在歌剧的“外围”特征上（即故事发生的时间和地点）。同样，在着手增长之前，公司也需先明确其战略地位的“核心”与“外围”要素，从而确定在增长过程中应保持哪些元素稳定不变，以及可以尝试哪些新事物来实现增长。

确定战略中的核心要素和外围要素并不容易。公司必须首先列出构成其战略的众多选择，然后评估其中哪些才是真正使其与竞争对手区别开来或赋予其在市场中独特身份的选择。这是一个主观的决定，很可能会在高层管理团队中引发分歧和辩论。

在做这个评估时，企业应该根据以下事实来进行判断：战略的核心元素通常不多——用几句话就能概括清楚——通常体现在公司创立时所做的三个重大选择上：选择哪些客户群体作为目标；为这些客户群体提供什么产品或服务；以及如何参与竞争。一旦达成共识，这些“核心选择”应该被视为不可触碰的，除非公司的环境发生变化，迫使公司进行战略上的重大调整。

成功的公司总能精准地将战略核心凝练为几个关键要素，围绕“面向谁、提供什么、如何竞争”这三个维度，并以此为指引进行战略投资。比如，比利时和荷兰的顶尖媒体公司DPG媒体集团，其董事长克里斯蒂安·范·蒂洛就明确了集团成功战略的三大核心要素：一是向每个市场提供高质量的专业新闻报道，并打造多媒体运营模式，涵盖印刷、广播、电视和在线等多种形式；二是在特定小范围内成为无可争议的行业领导者，使广告商和消费者将其与谷歌、Facebook等巨头相提并论；三是专注于市场上的领先知名品牌。

对公司战略的核心特征有清晰的认识，有助于公司的高层管理人员避免做出可能稀释公司战略差异化优势的决策。正如范·蒂洛所说：“我们周围总是充满机会。很容易就会兴奋起来去追逐增长，但所有这些机会都需要评估它们是否符合我们的战略。要做出这种评估，你需要清楚自己战略的关键要素是什么。”

明确公司的战略核心特征有两个主要好处。首先，它有助于公司董事会成为公司增长辩论中的积极参与者。现在，由高级管理层向董事会提出的增长机会可以由独立董事成员以严谨的方式进行评估。唯一的前提就是拥有一个独立的董事会，它敢于向高管团队发起挑战，不仅会对投资提议的财务可行性提出质疑，还会审视投资是否与公司战略的核心要素相契合。

其次，它有助于公司各层级的操作管理人员自主地做出决策。战略的核心要素就像一道护栏，操作管理人员可以在其范围内自主决定自己能做什么，以及哪些事项需要在行动前获得批准。严守这些护栏，可将管理者做出背离公司核心战略定位决策的风险降至最低。

尽管确定公司战略定位的核心要素与外围特征这一建议听起来简洁明了，但实际操作的难度却不容小觑。战略的核心特征往往是很久之前由已离开公司的管理者所做出的选择。现任管理者可能对那些由他们素不相识之人做出的过往选择缺乏认同感，并且会自然而然地偏爱他们在任期内所做出的战略决策。

而且，由于管理者往往将战略视为引领组织走向未来的决策，这就使得情况更加复杂，他们很难认同多年前做出的选择也是“战略”的一部分。然而，公司在成立之初所做出的选择是其内在基因的一部分，若不考虑这一基因就做出指导公司未来发展的投资决策，公司几乎注定会陷入增长陷阱。

当然，这并不意味着公司永远不会改变其最初的战略或基因。外部环境的变化——如技术创新、客户需求的转变、监管变化和竞争颠覆——都可能导致公司不得不彻底改变战略。这种战略的根本性变化确实会发生，但较为罕见。在大多数情况下，公司需要在利用现有战略的同时，对变化做出响应或进行投资以实现增长。在不稀释现有战略的情况下做到这一点，可能是成功与失败之间的区别。

关键词：战略

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