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——第五代企业家互生大会暨柯洲和他的创业者朋友年度演讲
11月，英伟达公布了2025财年第三季度财报。数据表明，英伟达第三季度实现营收351亿美元；在GAAP规则下，实现净利润193.09亿美元，同比增长109%，远超市场预期。
英伟达一直是加速计算领域的先驱，它开发的GPU驱动了PC游戏市场增长，重新定义了现代计算机图形；发明的并行计算平台和编程模型CUDA，对人工智能技术产生了重大影响，开启了现代AI时代。
英伟达的成功，不仅源于其卓越的技术实力，还得益于黄仁勋独特的经营管理策略，这种组织设计与企业文化，极大地激发了英伟达员工的敬业精神与创新能力，确保产品能够持续高效地产出，使公司始终保持在全球技术发展前沿。
英伟达为何走向成功？又如何保持领先？
中信出版社出版的《英伟达之道：黄仁勋和他的科技帝国》真实讲述了黄仁勋在技术革新、市场搏击、企业管理、人才招聘、股权薪酬激励中的独特智慧和方法等内容。
这本书是全球首部英伟达创始人黄仁勋授权采访图书，作者用权威的一手资料，展现了黄仁勋的战略眼光和管理智慧。以下内容摘自《英伟达之道：黄仁勋和他的科技帝国》。
如何抢占市场先机，谋取最大的市场利润？
英伟达拥有持续领先的秘密武器。
1.“三个团队，两个赛季”策略
英伟达创始人黄仁勋观察到，似乎没有一家公司能够在行业中占据永久的领先地位，如S3、Tseng Labs和Matrox曾一度领先，但通常在一两代芯片后就被取代了。
这是因为，
整个行业都按照电脑制造商的节奏运作，
1年更新产品2次，分别在春季和秋季，秋季周期尤为重要。
电脑制造商认为，有必要在每6个月后就推出一些新产品，而且给这些新产品配置最新和性能最好的芯片。只要有
更快、质量更高的组件可以用，它们就会毫不犹豫地更换现有供应商。
而包括英伟达在内的芯片制造商，通常需要18个月来设计和推出一款新芯片，而且通常一次只能专注于一款芯片。但是，图形技术发展如此之快，以致当芯片公司还没把芯片从设计转化为产品时，功能已经过时。
几周后，黄仁勋向高管团队宣布，他已经想到了一个方法可以令英伟达领先于对手，而且持续领先。
他将设计团队分为三组：
第一组负责设计新的芯片架构，而其他两组与第一组并行工作，开发基于新芯片的迭代版本。这样，公司可以每6个月发布一款新芯片，从而匹配个人电脑制造商的采购周期。
这就是英伟达的最新加速生产计划，他称之为“三个团队，两个赛季”。
当然，这一方案得以实施，不仅依赖于设计团队的重组，公司早期的技术决策也发挥了重要作用，如“虚拟对象”架构、后向兼容驱动程序等。
现在，公司可以推向市场的芯片数量是之前的3倍，而且每一款的开发周期不超过6个月，从而确保销售季内都是最领先的。
即使竞争对手发布了稍好一些的产品，个人电脑制造商也不会有动力放弃英伟达，因为它们知道，英伟达不但在6个月内就会有新芯片发布，而且省去了更换驱动程序的麻烦。
英伟达的快速迭代意味着“竞争对手总是会落后一步”。黄仁勋后来表示：
“任何产品的第一要素都是时间进度。”
2.“运送一整头牛”策略
“运送一整头牛”，是指屠夫想方设法利用一头牛从头到尾几乎所有部位，而不是仅仅利用像里脊肉和肋骨这样的优质部位。
克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中提出，
每个产业的发展并非随机的，而是遵循着规律和可预测的周期。
首先，初创公司会推出全新的颠覆性创新，但其产品能力不及当前市场领先公司的产品，且定位于低端市场。当前的领先公司往往会忽视这一利润较少的细分市场，而是专注于推出能维持和增加其当前强大利润流的产品。
然而，颠覆性创新最终会创造出新的应用场景，而且初创公司通常能更快地迭代和创新。最终，初创公司会拥有更强大的产品，而暂时领先的公司发现自己陷入困境时已经晚了。
黄仁勋决心不让这样的命运降临在英伟达身上。
他知道，竞争对手很难超越英伟达目前的高品质芯片，因为在尖端市场竞争，需要投入大量的资本和工程人才。
他认为威胁来自低成本的参与者。
他从英特尔的产品线中找到了抵御市场底端攻击的灵感：英伟达可以不再丢弃未通过质量检测的部件。
虽然这些部件不适合公司“法拉利”级别的芯片，但如果它们在较低速度下功能正常，只要多花一点儿钱，修整这些淘汰部件，英伟达就可以将它们重新封装成公司主线产品的一个能力较弱
（因此更便宜）
的版本，不需要昂贵且耗时的研发过程就可以赢利。
英伟达可以创造出一个全新的衍生产品线，
该产品线可以抵御以低成本芯片为主要产品的竞争对手。
公司可能会在其廉价产品线上亏损，但“法拉利”级别的高端产品的销量会大大地弥补这一点。
黄仁勋思考着如何从零开始创建一个理想的组织。他意识到他会选择一个更扁平化的架构，以便员工能够更加独立地行动。扁平化的结构还可以淘汰那些不习惯独立思考、完全依赖指示才会行动的低绩效人员。
黄仁勋认为，
传统的金字塔式企业架构
——顶层是高管团队，中间是中层管理人员，底层是基层工作员工的模式——
与培养卓越背道而驰
。他不会采用金字塔式结构，而是将英伟达重塑为更像计算机堆栈或短圆柱体的结构。
英伟达目前的结构与大多数美国公司的结构形成鲜明对比，这些公司的CEO一般只有少数几个直接下属。
而在2010年代，黄仁勋的高层管理团队中就有40名高管，每个人都直接向他汇报，这一数字后来已超过60。
高层管理团队中的大量高管，促进了透明和知识共享文化的形成。
他们和公司最基层的员工之间没有太多层级，因此组织中的每个人都可以协助解决问题，并为潜在的问题提前做好准备。
英伟达的开放程度同样令人惊讶。对一般CEO来说，只有八九个人在会议室里参加大型行政会议，黄仁勋的会议室里却座无虚席。
为了减少信息模糊，黄仁勋花了大量时间与员工沟通，确保每位员工都了解公司的整体战略和愿景。他提供的信息透明度，在大多数公司里只有“C型雇员”
（企业最高管理层）
才能获取。
“事实证明，通过大量的直接汇报，而不是一对一的方式，‘我们’使公司变得扁平化，信息传递迅速，员工被赋予了权力，”黄仁勋说，“这种架构设计得很好。”
工作速度要快、效率要高，一切服务于客户利益。
1.光速工作法
自英伟达成立以来，黄仁勋就坚持要求所有的员工以“光速”工作。
以物理上最大可能的极限为衡量标准，而不是与其他公司或与英伟达过去的得失做比较。
每个项目必须被分解成各个基本任务，每个任务必须有一个目标完成时间，而这个时间不能包含延迟期、等待期或停工期。
“光速可以让你更快地进入市场，即使不能阻止对手超越你，也会让超越这件事变得很难。”
如果下属设定目标时只参考公司过去的
成就，或者竞争对手正在做的事情，黄仁勋就会斥责他们。
他需要防止英伟达出现其他公司那种内部腐化，也就是员工为了自己的职业发展，有意调节项目进度，尽量让项目展现出稳步、持续的增长态势。
但实际上，这反而会损害企业的长期利益。
“光速”的理念，可以确保英伟达永远不会出现这类故意拖延的做法。
RIVA 128就是“光速”项目规划的范例。
在芯片的传统生产过程中，第一步是构建芯片的物理原型。原型完成后，软件工程师才能开始编写驱动程序，并且为了适配最新的驱动程序，芯片设计至少还要再优化一次。
为了节省时间，黄仁勋决定，在RIVA 128的物理原型还没完成之前，就开发驱动程序。这一举措颠覆了传统流程，将生产周期缩短了近1年。
2.使命才是老板
许多大型公司被划分为多个业务单元，分别由互相竞争的高管进行管理。任何一个有话语权的人，都可以通过玩弄内部政治，凭借自己一个人的力量就拖慢进度。
当事情进展不顺时，公司必须裁员以满足预算目标，即使这些员工是顶尖人才。
所有这一切都助长了短期思维和内部的信息囤积。
正如黄仁勋所说，“你想要一家公司，规模足够大以便能把业务做好，但在这一前提下，又要尽可能地小”，而不是被过度管理和流程拖累。
他告诉员工，他们最终的老板是使命本身。
这个观念意味着所有的决策都是为了客户的利益，而不是为了提升高管的职业生涯。
黄仁勋将英伟达的员工按职能集中分组——销售、工程、运营等——他们被视为一个通用的人才池，而不是按业务单元或部门划分。
经理们被灌输的理念是，不要觉得他们“拥有”自己的员工，而要习惯员工在任务组之间的流动。这种做法避免了大型公司的内部摩擦。
“经理们不会觉得因为拥有大团队而获得权力，在英伟达，你通过完成惊人的工作来获得权力。”
黄仁勋发现：这使英伟达变得更加快速、更加高效；形成决策也更加快速，因为员工无论级别如何，都有权参与每个决策。
争论是基于信息、数据的质量和价值，而不是基于领导者对晋升或奖金的需求，也不是基于领导者迫使他人顺从自己的权威。
英伟达员工的日常工作在三大管理方法的指引下展开。
1.“五大事项”电子邮件法
会议上不可能聊到所有的事情，对于如此庞大且分布广泛的组织，黄仁勋需要某种方式来掌握英伟达内部的情况，从而确保每个人都有正确的优先事项。
因此，黄仁勋要求组织中每个层级的员工向他们的直属上级和高管发送电子邮件，详细说明他们正在做的五大事项，以及他们最近在市场上观察到的情况，包括客户痛点、竞争对手活动、技术发展和项目延误的潜在可能性。
为了让自己更容易筛选这些电子邮件，黄仁勋让每个部门按主题标记它们。
“五大事项”电子邮件成为黄仁勋的重要反馈渠道。
它们使他能够提前发现市场中的变化，这些变化对于初级员工来说可能是显而易见的，但他或高级管理团队还未察觉。
“我在寻找微弱的信号，强信号很容易被捕捉到，但我希望在它们还是微弱信号时就能发现、拦截。”
“五大事项”电子邮件也成为新市场机遇的洞察来源。
当黄仁勋对一个新市场感兴趣时，他通过这些电子邮件近乎实时地塑造了他的战略思维。
