日本经营之圣稻盛和夫：为什么领导出门谈生意喜欢带“笨蛋”

一、人才培养困境

在公司还小的时候，经营者自己就能管理整个公司。但随着公司的成长壮大，一个人要照看全体就变得困难起来。我就从内心渴望出现这样的搭档和伙伴： 他们理解我的思想，同我能力相仿，热爱公司，能为公司废寝忘食、努力工作。

但是，这样的人才实际上很难找到。特别是中小微企业，要在公司内部发现这样的人才并不容易。

偶尔也有很能干的、才气横溢的人进公司。对于这类人，我总是寄予厚望：“此人将来可望成为公司的栋梁之才”。然而，现实的情况却是， 可能是因为头脑好使吧，他们很快就看不上手头的工作，看不起我们这个小企业，不久就辞职而去了。

而留在公司里的人，我的用字可能不当，都是我原来并不看好的那些“愚笨”的人。 在这种情况下，对经营者的要求就是：通过锤炼那些留在公司里的平凡的人，把他们培养成自己的左膀右臂，培养成合作伙伴，也就是培养成公司得力的干部。

二、如何把“笨蛋”培养成材

那么，要怎么做，才能把还不成熟的员工培养成可靠的、优秀的干部呢？

一般来说，经营顾问们总是建议说：“行事独断的社长培养不出人才。要想培养人才，就应该更加放手，让部下独立去干”。听了经营顾问的话，实际放手委托部下做事，结果却把事情搞砸了。许多经营者都有过这样的烦恼。我认为，这类建议，都是自己没有经营过企业的人说的。有实际经营经验的人，决不会说这些轻松漂亮的话。

1、我认为，领导人一马当先，率先垂范，呼啸着“跟我冲”，只有这样的领导人才能培养出真正的人才。

经营者自己必须站在最前头，以身作则，拼命工作。特别是中小企业，可以依靠的人不多，社长更要率先垂范，付出不亚于任何人的努力。看着劲头十足、干活麻利的社长的背影，学习模仿，潜移默化，同社长一样能干的人，在公司里一个个成长起来，企业必须营造这样的氛围。

2、一把手出征带“笨蛋”，二把手、三把手留守大本营稳住根本。

谋求开展新事业，成败的关键就在于选派什么人去当现场的指挥官。如果派第一把手有困难，至少要派社长下面的二把手，真正有实力的人，或者是最可靠的干部，必须把这样的人派往新的据点。

但是，因为领导级别的人才派了出去，大本营的力量削弱了，那也不行。为了事业的成功，为了培养人才，我考虑的办法是：把第二、第三把手留在大本营，拜托他们管好家里的工作。由我亲自出征，奔赴海外，去开辟新的据点。

因此， 我出征所带的兵卒，就选择那些能力较差的、不够成熟的人。形容他们的字汇也许不恰当，就是在原来的公司里不派用处的那些所谓“笨蛋”， 我把这些“笨蛋”集合起来，去攻占新的市场。我称之为“笨蛋战术”。我就是这么干的。

3、“实战”中培养被埋没的人，让其得到锤炼。

那些在本公司被埋没的人，不够活跃的人，被我带到前线，与我同甘共苦、一起战斗，从中受到锤炼。实际上，采用这种战术，第一把手要承受极大的辛劳，所以我一般不推荐。但是，这样做，对培养人才有很大的好处。过去在公司里默默无闻的人，一下子精神焕发，干劲培增，干出成果。

带领这些“笨蛋”的领导人必须在恶战苦斗中，将他们培养起来。

打个比方，领导人挥刀冲锋在战斗的最前线，将敌人一个一个砍倒在地，勇猛向前。看着这情景，那些“笨蛋”们手持竹枪，拿着粗劣的武器，气喘吁吁，跟在后面跑。尽管体力不支，装备不佳，但就是通过这样的实战，他们学会了打仗，学会了战术，同时，他们也学会了做人，获得了成长。