· 人口红利消失，劳动力向第三产业转移，会带来哪些挑战与机遇？
· SaaS公司和软件公司的业务模型有哪些区别？
· 企业服务公司在成长期如何构建销售、交付和渠道体系？
撰稿：杨泽华
下午三点，购物中心内是属于另一个人群的欢惬。
香天下火锅店有40名店员，现在正是他们午休用餐的时间。捞王锅物料理门外的椅子上，身穿白色制服的店员三三两两坐在一起。女生翘着二郎腿，围成一圈聊天，男生则低头打《王者荣耀》，神情专注。
三个小时后，这片区域会被排队等位的顾客占满，而此时偷闲的年轻人，要回到门
店、后厨，忙得连喘口气的时间都没有。
香天下店长告诉新经济100人，2017年6月一名服务员月薪是3200元，现在
已经涨到了4000元
。
人口红利消失，劳动力成本越来越高，这是当下所有中国企业不得不面对的问题。根据58集团《2016-2017年度蓝领招聘市场白皮书》，2016年蓝领群体薪资较2015年增长12%；同一时间白领薪资仅上涨7%。
同时出现的另一个趋势，是
蓝领由第二产业向第三产业转移
。58蓝领数据研究院的报告显示，70后、80后、90后蓝领第一份工作从事服务业的比例依次为8%、13%和30%。
2015年，喔趣创始人兼CEO储峰观察到这些趋势，正在寻找创业方向的他选择瞄准劳动力市场。有过之前的经验，储峰决定不再追逐当下的热点，开始思考更多面向未来的机会。
▲喔趣创始人兼CEO 储峰
「其实我是一个特别愿意冒险的人，但是做这件事情的时候，我变得极其谨慎，因为我知道我不能再失败了，我再失败可能没有第三次的机会了。」
01
趋势
2011年，网易人事变动频繁，唐岩在这一阶段连升三级，做到了总编辑的位置。年初，同在网易的储峰先他一步离职创业。
2014年12月，陌陌上市，唐岩抱着儿子敲响纳斯达克开市钟。同时，储峰的第一次创业宣告失败，他憋着一口气，准备开始新的项目。「我就觉得我当时第一次创业方向选错了，要不然我也能跑这么快。」
三年前离开网易，储峰选择做服装电商，正赶上了行业泡沫的顶峰。凡客的Pre-IPO轮融资2.3亿美元，好乐买、乐淘、唯品会各自融了几千万美元厮杀。储峰拿着500万美元冲进战场，发现子弹打出去，连声响都听不见。
2012年，突围无望，储峰带着团队转做阿里巴巴的ISV（独立软件开发商），同时继续尝试各种新业务。
每隔6到12个月，技术团队就会做出一个新产品demo。返利网的返利模式、什么值得买的导购模式、蘑菇街的社区模式，各种思路都尝试了一番，仍旧毫无起色。
2015年2月，储峰把团队叫到会议室，告诉他们自己决定停掉现有业务：「第一次不管成功还是不成功，反正我们就到此为止了。但是我本人肯定是要继续做，不可能就此结束。」
核心团队还有20个人，储峰给他们放了一次长假，约定4月20日在公司重聚。他以为在这期间有人会离开，但是两个月后回来，一个人都没走。
团队也都憋着一口气，想要再次证明自己。喔趣CTO潘国均记得，当时有七八个技术留了下来：「大家觉得技术、产品、设计整个一套都是可以的，就是没有把东西卖出去。」
长假的两个月内，储峰的脑子是空的。他每天约三四个人见面聊天，一些创投机构举办活动，他也跑去参加。「第一次创业是一种冲动，第二次创业是你有规划、有目的地筛选目标之后的重新启动。」
那时，部分地区蓝领月薪已经由2000元上涨到了3000元，
劳动密集型行业逐渐暴露出管理软肋。
考勤工时是基层员工核算薪资的依据，但是几家非常有名的连锁品牌都没有相应的管理系统。「店长想招多少人就招多少人，每个月店长报上去，总部发工资，有的店长找亲戚朋友挂个名也能多领一份工资。」储峰告诉新经济100人。
4月团队回归，储峰的脑子里已经有了大致的方向——从考勤系统切入，帮助服务业和制造业公司做劳动力管理。
劳动力管理是人力资源（HR）范畴，考虑到刚刚进入这个领域，项目还处于试水阶段，储峰决定选择免费的策略：
第一，免费避免了过早得帮客户做定制化
。「一旦帮
客户做定制化，研发力量就全部在做定制化，这样产品就停了，就变成一家软件公司了，而不是一家SaaS公司。」
第二，免费能够快速获客
，团队就可以根据客户的使用情况分析产品要怎么做。那段时间团队天天盯着后台看，研究客户为什么用考勤，用哪些功能，用完之后都反馈哪些问题。
2016年，团队在考勤产品的基础上推出了人事管理（档案管理）和薪资计算的功能，思路也正是来自于客户的反馈。
▲喔趣薪资分析页面
喔趣销售副总裁宋圆阳在2016年年初加入公司，开始主要负责产品的推广。那时候，市面上竞品还不多，喔趣也长期在各种App排行榜上名列榜首。「关键字做一做，评论做一做，产品优化做一做，把App基础运营的几个点做好，在那个粗放的年代就能夺得先机了。」
这段时间，公司积累了约四万家免费客户，覆盖员工200余万人。
与此同时，公司也开始探索适合喔趣产品的销售模式是什么。
2016年年底，团队拨出了两三个人进行电话销售，见效果不好迅速砍掉，转而尝试面销。
2017年2月，公司将销售团队规模扩充至六七十人，给每个人划定所负责的区域，一些客户直接上门陌生拜访。
到了四五月，宋圆阳发现产出提升速度未达到预期。
即使是把握住了大势，但喔趣需要找到更好的路径、更准确的战略方向通往目标，这取决于储峰的眼光。
02
战略
2017年6月，储峰做出三个决定：
第一，未来的战略聚焦于服务
中大型客户
；
第二，坚决
收费
，不做任何免费的推广；
第三，搭建境外架构，面向美元基金融资。
两个月后，喔趣获得了DCM的A轮融资。此后，在DCM的帮助下，喔趣开始进一步调整业务模型。
储峰向新经济100人介绍，尽管之前喔趣提供的是SaaS服务，但收费模式还是类似于传统软件公司，客户一次性付费。而云服务商的收费模式更应该像是把产品租给客户，按年续费。
这一变动给公司的业务带来了巨大的改变：
第一，收入结构发生变化，公司在强调销售获客量的同时也要
强调续约率
；
第二，高续约率与
产品的长期质量
密切相关，对于产品提出了更高的要求，倒逼开发者不断完善产品；
第三，财务模型上，客户第一年的服务成本高，后续服务成本很低，随着大量续费客户的沉淀，SaaS公司会获得
更高的利润率
。
转向大中型客户，意味着销售端的打法要变成项目销售，同时在技术方面也给团队带来了不小的挑战。
如果服务数百人的中小型公司，一个页面就可以把所有人的考勤数据列出来。但是，变成服务一万人的公司，需要数十个甚至更多页面，数据加载和翻页查看的时间明显增加了。
所以，前端界面要修改，数据库要升级，服务器性能要提高。如果页面加载慢，团队要赶紧找出问题：是网络带宽不够，还是数据结构需要优化？
2017年下半年开始，喔趣团队一面根据新客户的需求进一步完善产品，一面分出精力做底层优化。
获得DCM融资后三个月，喔趣月销售额就实现了数倍的增长。「之后我们公司的经营策略，就不是防守策略了，我要变成进攻策略了。」储峰所说的进攻，并非进攻对手，而是进一步推出更多产品。
2017年12月，喔趣发布了人力精算云产品。在考勤、人事管理和薪资计算的基础上，帮助企业进行智能排班。
▲喔趣排班页面
针对服务业公司，系统会根据门店营业额数据以及员工技能来预测下一阶段某个时间跨度内，具体需要多少工时。针对制造业公司，系统会根据ERP数据以及员工表现进行追踪和分析，预估下一阶段的工时数量和所需要的员工技能。
「传统HR产品提升的是管理人员的工作效率，对于一个连锁企业，他的管理人员只占整个公司人数的3%，97%的人在门店里面，你管理人员效率改变了有用吗？没用。
企业的成本是在门店端的人身上
，这些人力成本的变动对企业经营利润有巨大的影响。」
储峰算了一笔账，以餐饮企业为例，人力成本在营业额中占比约为20%，净利润平均是营业额的5%。如果人力成本波动10%（相当于营业额的2%），净利润的波动就会达到40%。
在餐饮企业中，门店的排班通常是由店长负责。上海某家一点点奶茶店长Maggie（化名）告诉新经济100人，使用喔趣的系统前，她排一次班需要花费至少三四个小时。
营业时间Maggie需要在门店盯着，排班的工作只能等下班回家后再做。之前，为了填满密密麻麻的纸质排班表，她每次都要忙到半夜——下午1点到4点是高峰期，要安排尽可能多的人；一直到打烊前，都得保证至少有两个茶手在；每个人工作量要尽可能平均，不能漏排，员工有特殊的请假需求也要考虑到。
纸质的表格只有一张，排好后要送去总部，Maggie没办法保留备份。两周之后，同样的工作要完全重复一遍。
03
执行
除了一点点奶茶，喔趣在餐饮领域还拿下了华莱士、吉祥馄饨、五芳斋等客户。
主攻大中型客户
，
意味着喔趣需要加强实施团队。
2018年3月，喔趣运营副总裁王斌加入公司，此前他曾担任雨花石云计算COO，雨花石是Salesforce在华最大的合作伙伴之一，负责Salesforce在大陆的交付工作。
对于SaaS公司来说，交付是业务中的重要一环。以Salesforce为例，据王斌估算，全球范围内可能有几万名工程师在为其进行交付工作。
一套标准的SaaS产品，和一家大中型客户原有的运营体系，原本是两个独立运转的齿轮，通过交付工作，让二者平稳啮合，是一个
系统性工程
。
喔趣初期的平均交付周期长达三个月，现在被缩短至两个月以内。粗略来说，负责交付的团队要帮客户梳理业务流程，整理数据维度，做系统配置，之后再提供培训。
标准的交付工作，需要在销售阶段提前介入，包括参与需求调研，跟客户框定实施范围，相应内容落实到合同里面。如果前期不介入，两边脱节，在后期交付当中容易跟客户发生摩擦。
王斌刚到公司，就不得不为此忙碌。年前签下来的一家客户，在前期洽谈中没有约定培训具体的时间、周期等内容。后期客户提出来，旗下百十家门店需要喔趣团队分别单独提供培训服务。最后协商的结果是，在对方门店分布的十几个城市，每个城市举办一场培训。
王斌分析，之所以出现这样的情况，是因为团队本身销售方法论不健全，「文档缺失，没有节点、里程碑这些概念」。加入后，他和宋圆阳一起重新梳理了喔趣项目销售的标准流程。
《喔趣科技标准销售流程制定v1.0》制定完成后，流程图被打印出来挂在上海办公室的墙上。销售工作被划分为初步拜访、需求调研、解决方案、报价、商务谈判和签单六个环节。哪些环节由销售主导，哪些环节需要交付团队参与，中间需要呈现哪些关键文档，都做了详细的规定。
尽管有规则的框定帮助规避风险，项目销售的执行过程依旧充满不确定性。其中最凸显功力的环节，是
对于客户需求的把握
。
喔趣华南销售负责人胡岸君有近20年的企业客户销售经验。前一阵子，一家世界500强企业招标，喔趣的竞品几乎无一缺席。讲起公司拿下客户的过程，他说：「需求，就是需求探索这一块，我一打就打十环九环，他们打三环四环肯定不如我。」
和客户深入交流后，胡岸君发现，虽然对外招标写的是考勤软件，客户实际要做的是劳动力分析，通过考勤软件收集的数据，得出单位产品对应的标准工时是多少。
目前，喔趣主要服务连锁门店50家以上的服务业公司以及2000人以上的制造业公司。这样的付费客户已经有近600家。产品覆盖员工数300多万。
▲喔趣餐饮行业合作案例
未来，喔趣渠道体系，也会负担部分销售和交付的工作。喔趣营销副总裁王鹏在用友做了12年，两个月前刚刚加入喔趣，准备在北京组建渠道管理团队和负责北京市场的直销团队。
在国内，用友、金蝶等传统软件公司的渠道体系已经非常成熟。
销售易
等一些起步较早的SaaS企业也拥有自己的渠道合作伙伴。
王鹏认为，拓展渠道是企业发展到一定程度后，继续追求规模增长的必经之路。他向新经济100人介绍，SaaS企业的渠道合作伙伴通常会承担三类职能：
第一类：如果企业需要开拓市场，可能更多发展的是商业伙伴，由他们帮助公司找到一些原始的客户资源；
第二类：如果公司的交付力量跟不上，拿下来的项目没人去实施，可能需要一些实施伙伴，他们有自己的交付团队，通过培训拿到资格认证之后，负责去做交付；
第三类：如果产品在交付过程中有很多二次开发的需求，可能需要一些ISV渠道，把开发工作外包给他们去做。
现在喔趣准备拓展的合作伙伴，重点以市场开拓和项目交付为主。
04
未来
