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投资急诊室|预算超标、管理失位，酒店开业一年仍在爬坡期

次方点评 · 公众号 · · 2025-02-08 06:30

正文

2023年，西南地区投资人陈总在重庆大足石刻景区加盟了一家经济型酒店。在物业选址后，陈总对周边的市场环境、租金政策都很满意，品牌方在评估酒店时也给出了较高的评价。

然而，筹建期单房投资预算超标，酒店的总投资金额直线拉高。筹建后市场变化，酒店店长管理“不靠谱”，种种问题在投资后接踵而来。

截至目前，酒店开业已近一年，原来预计投资回报周期为3—4年，但根据目前数据，实际投资回报期已经变成7—8年。

文 I 杰彬

以下内容来自陈总的自述：

低租金物业选址：

市场红利期短，竞争快速饱和

物业位于景区附近，筹建前周边品牌酒店稀缺，地理位置在当地属于中上。物业本身为毛坯房，总面积为3000平米，共有三层，共有74间房，每平方米租金为14元，前四年租金减半，也就是每平3.5元左右。起初我们判断这在当地市场算是相对较低的租金价格。

然而在后续的筹建过程中，我们发现当地的租金价格相对而言都很便宜，很多投资人也看重这点，纷纷投资起了酒店，这让当地市场迅速开始饱和起来。

同时，在品牌选择方面，我们没有选择此前合作过的品牌，而是与另外一家国内知名酒店集团旗下经济酒店产品合作。

一方面 ，我们认为该品牌在国内有着较高的影响力； 另一方面 ，也是想通过集团的会员体系为酒店吸引流量。

房型判断失误，

筹建预算超支

我本身是做成本控制出身，合作的酒店总包也是我们此前的合作伙伴。我们在酒店建设中对成本控制进行了高度关注，但在具体的筹建过程中，酒店的投资总额依旧超出了我们预算， 酒店的投资总额从最开始的700万元左右上升至850万元左右 。

首先是房型问题，由于对酒店房型的判断失误，使得我们在酒店房型调整过程中多进行了一些投入，将此前规划的部分房型做了调改。

其次是工程预算问题。品牌方在项目筹建过程中认为酒店单房造价最高在9.5万元左右，但在实际建设过程中，整体的单房造价已经达到了10.5万元左右。

客源流量缺乏，

两任店长管理失位

而到了实际经营过程中，我们发现客源流量也没有达到我们的预期。

其一，旅游客源无法辐射。虽然酒店处在景区附近，但是景区距离重庆核心市区并不算远，绝大多数旅客来这里只玩不住，基本是当天来回，景区内的游客资源几乎无法辐射到酒店。

其二，虽然酒店旁边多为公共服务机构，拥有一定的商旅资源，但是酒店作为经济型酒店，没有会议室，难以承接大型会议等商务需求。在以上因素影响下，酒店实际客流量远远不及预期。

在酒店开业之前，品牌方给我们的测算显示酒店开业后RevPAR至少在180元左右。然而在实际运营中，180元这一预期的最低值却成为了我们目前所能达到的最好成绩。

实际上，这家酒店业绩远不及预期，除了外部因素外，酒店管理也存在大量问题，其中最突出便是店长问题。酒店开业仅一年，期间因为管理问题，前后已经更换了两位店长。

酒店的第一位店长，是由酒店品牌方从附近连锁酒店调来的，从管理年限上来看，算得上是经验丰富。然而在实际的经营过程中，这种“经验丰富”却成了贬义词。

在首任店长管理期间，对于员工的录用非常随意，很多员工都是直接从其他店里挖过来，仅用2天便将酒店员工招聘完毕。

然而这些员工的经验技能并不能与所在岗位相匹配，管理过程中，员工更是与管理人员经常出现矛盾。客房部的管理堪称灾难，客房主管虽然此前有着担任销售主管的经历，但对于客房部的管理基本上可以说是一无所知，时不时就会有客房部员工因为管理问题与他爆发冲突。

除了人员管理，首任店长在经营决策过程中几乎失位，面对市场行情变化，首任店长几乎不会适时调价，对于OTA的管理也几乎没有。

我们在这期间也数次与店长进行沟通交流，要求寻找在前期可以提升门店运营的办法，但他认为酒店爬坡期需要两年，即使现在调整也没有太大意义。

这种管理环境下，酒店前几个月的运营几乎是天天处在亏损状态。

最终，在2024年春节过后，经历了数月的亏损后，我们要求品牌方对店长进行调换。在我们亲自介入后发现，近90%的员工都不符合岗位要求。

第二任店长，同样来自于品牌方，是一位26岁的小姑娘。此前在集团内部其他酒店任职，属于刚刚调任店长。不过相较于第一任店长，她对于OTA的管理卓有成效，也能够及时准确地依据市场行情有针对性地进行调整。

然而在实际的管理方面，第二任店长的管理经验对于我们这家店而言不够成熟。于是在2024年6月份，酒店品牌方主动向我们提出了要对其进行调整更换，几经商定后，我们迎来了现在的第三任店长。

在经过此前的几次调整后，目前酒店运营终于是走上了正轨。2024年年终的运营数据表明，酒店业绩正在缓慢上升，与首任店长经营数据相比总体运营数据提升了将近20%。