银行大零售战略崛起（附各家银行业务现状）

1. 零售银行业务发展现状

1.1. 股份行个贷占比高，小银行具增长潜力

招商零售称王，浦发潜力大。根据已披露的公司中报，除了平安银行和宁波银行今年上半年个人贷款规模较年初出现负增长、贵阳银行基本与年初持平之外，其余上市中小银行的个人贷款均保持较高的增速。其中，上半年增速最快的是南京银行，这与其开始重视零售业务和偏低的基数有关；其次是目标 “ 做大零售和小微 ” 的浦发银行，在超 7000 亿的个贷规模下仍较年初有 25.09% 的增长，体现了较强的增长潜力。上半年规模最大的仍是素有 “ 零售之王 ” 招商银行，个人贷款规模突破 1.35 万亿元，超过排名第二的中信银行 0.55 万亿元。

股份行规模庞大，小银行快速发展。按类型来看，股份制银行的个人贷款规模占中小银行总额的90%以上，处于绝对优势地位，近三年也维持20%左右的较高速增长。相比于布局全国、体量庞大且业务齐全的股份制银行，农商行和城商行借助地缘优势发展零售业务并取得了一定成效，增速相对其他类型银行更快（主要是基数效应），占比也逐年提升。

个贷占比股份行突出，城商行和农商行具增长潜力。从半年报数据来看，个人贷款占总贷款比重以招商银行表现最为突出，截至上半年已有44.69%的贷款流向个人客户；平安、浦发、民生、兴业、光大等股份制银行个贷占比均超过30%。上市城商行中宁波银行个贷占比接近30%，其余偏低。常熟农商行是少数较为重视零售业务的农商行，个贷占比也达到34.04%。按类型来看，2015年上市股份行平均个贷占比达到32.08%，既是上市中小银行最高水平，也高于五大行平均的30.71%。城商行和农商行个贷占比偏低，主要是因为这两类银行在以往更多服务于地方企业和政府项目，对零售业务发展不够重视，但考虑到这两类银行在地区具备网点优势和较强的客户粘性，未来个贷占比有望继续提升。

1.2. 中小银行个贷结构各异 中小银行个贷结构各异。 2015 年末五大行住房贷款占比达到 72.9% ，几乎是中小银行平均住房贷款占比的 2 倍；中小银行个贷结构相对均衡，个人消费贷款和以经营性贷款为主的其他类贷款占比分别达到 25.34% 和 36.26% 。股份行个贷结构整体均衡，但个体差异较大，例如兴业银行住房贷款占比达到 58.27% ，平安银行仅有 10.75% 。农商行由于要担负帮扶当地 “ 个体户 ” 的责任，经营性贷款占比偏高。城商行更重视住房贷款，与当地快速上涨的房价相对应。北京和南京楼市较热，对应北京银行、江苏银行和南京银行的住房贷款占比均超过 40% ；宁波银行则独树一帜地以个人消费贷款为主，占比高达 94.23% 。

1.3. 中小银行理财业务蚕食五大行优势

中小银行理财业务蚕食五大行优势。从理财产品发行情况来看，股份行发行理财产品数量逐渐赶超国有五大行。截至2015年底，股份制银行理财资金规模为9.91万亿元，市场占比42.17%，同比增速超过70%。从理财收益率来看，国有银行收益率在今年年初出现较大滑坡，中小银行理财收益率随受市场影响整体下行，但下行趋势较为平缓。中小银行往往在理财投资和客户服务方面较五大行更为尽心，年轻的个人投资者更多地接受和信任中小银行的理财服务，五大行的渠道优势和规模优势被逐渐蚕食。

1.4. 零售银行业务盈利贡献偏低

零售银行业务盈利贡献偏低。在美、欧、日韩等利率市场化成熟的市场中，商业银行零售业务收入占比已达 40% 以上。由于国内中小银行主要以对公业务为主，零售业务对收入和利润的贡献总体偏低。相对于五大行来说，上市中小银行零售业务的营收占比和利润占比更低，其中股份行整体表现较好，剔除主打零售业务的常熟农商行后，农商行和城商行的盈利贡献接近。从我国金融市场发展的趋势来看，中小银行零售业务正逐步改变其从属地位。

招商零售盈利贡献最高，多家银行经营效率仍需提升。 2016 年上半年，招商银行零售业务营业收入占比达到 47.11% ，利润贡献更是达到 60.26% ，充分体现了零售业务对其的重要性。平安、民生、光大和中信等股份行零售业务收入占比均超过 25% ，但利润贡献仍偏低，表明其零售业务的经营效率仍需提升。宁波银行和常熟农商行零售业务利润占比也突破 30% ，在零售业务发展上较其他城商行和农商行更为领先。

1.5. 个贷不良优于对公，警惕楼市风险

个贷不良整体优于对公。从部分中小银行披露的数据来看，个人贷款的资产质量整体优于对公贷款。招商银行对公不良率达到 2.28% ，但个人贷款不良率只有 1.07% ，降低了银行整体的不良风险。

需警惕楼市泡沫风险。目前，受市场环境的影响，个人经营性贷款的不良率偏高，消费贷款不良率也在逐年上升；由于房价还维持着上涨的趋势，上市中小银行住房贷款不良率维持在 0.5% 以下，但随着房价已升至相对高位和楼市调控预期升温，住房贷款存在一定风险隐忧，值得警惕。

2. 零售银行业务历史及特点

2.1. 发展历史：从传统迈向互联网金融时代

第一阶段是传统金融时代。全球银行零售业务的发展基本经历了三个主要的阶段，最初各国经济还处于发展的 “ 萌芽阶段 ” ，银行和客户对于银行零售业务的理解主要在于简单的存贷款业务。在这一阶段中，零售业务主要围绕着银行网点进行的现金业务，各个银行总体上提供 “ 同质化 ” 的服务，银行间的竞争主要在于网点的扩张以满足客户对于便捷性的需求。

第二阶段是半自助电子化金融时代。随着信息技术的发展，客户对于便捷性的需求越来越高，不再满足于柜台等低效的服务方式，于是 ATM 等自助金融服务出现在了人们的日常之中。在这个阶段，信息的传递速率发生了显著的提升，客户对于信息的获取能力大大加强。与此同时，经济的发展让客户的消费能力得到了提高，信用卡等消费金融概念的出现丰富了银行的零售业务。此外，银行客户数量的发展、客户群体的日益复杂化，迫使银行进行零售业务转型，而技术的革新也给银行的转型提供了便利的条件，越来越多符合客户个性化、差异化需求的产品被设计推出，银行的零售业务逐步多样化。这一阶段中，银行间的竞争也更加激烈，从传统金融时代的网点扩张转变成了银行零售产品之间的竞争。

第三阶段则是现在的互联网金融时代。 21 世纪初，互联网和智能手机的普及改变了人们的生活习惯，移动互联成为人们日常生活中必不可少的基础需求，网上银行和手机银行的出现则是银行对于这个时代的回应。在互联网金融时代，技术的提升使得客户的安全性得到了保障，越来越多的客户认可通过互联网获取金融服务。而互联网金融的便捷性大大削弱了传统营业网点的功能，电商平台和第三方支付平台的出现则威胁到了银行零售业务的地位。在这一阶段，银行开始减缓营业网点的扩张，转而侧重于互联网金融产品的研发和推广。银行间的竞争也迈入了新的格局，即渠道端的竞争和用户体验度的比拼。

2.2. 发展范例： Umpqua 和 Capital One

2.2.1. 社区银行的范例：Umpqua（安快）银行

Umpqua ：从小微到大型。 Umpqua 银行成立于美国俄勒冈州的坎宁维尔（ Canyonville ），最初是一家专业为当地伐木工人提供支票变现服务而成立的小型社区银行。在 1953 年成立之初， Umpqua 银行只有六名员工。与众多的美国小型社区银行一样，在经过了 40 年的发展之后， Umpqua 银行并没有什么耀眼的成绩。在 1994 年， Umpqua 银行仍然是一家只有 5 家网点， 40 余名员工，资产在 1.5 亿美元的小型社区银行。然而，在这之后短短的 20 年间， Umpqua 银行从美国众多的社区银行中脱颖而出，资产规模达到了 225 亿，成为了一家拥有将近 400 家网点的大型商业银行。 Umpqua 银行之所以能够在竞争激烈的银行业中闯出属于自己的一片天地，成功的网点转型与客户至上的经营理念是功不可没的，这种跳出传统银行经营模式的成功经验也值得国内众多中小型银行借鉴和学习的。

成功源于 “ 差异 ” 和 “ 专注 ” 。这一切都来自于 1994 年 Umpqua 银行制定的 “ 差异化经营 ” 和 “ 专注于社区深耕细作 ” 的竞争战略。（ 1 ） “ 差异化经营 ” 主要体现在 Umpqua 银行通过分析各个社区客户群体的差异性，通过在不同的社区网点提供适合该社区客户群的特殊服务来吸引社区客户。比如， Umpqua 银行在旧金山的旗舰店建立了专门的室内自行车停放处，因为旧金山公共自行车非常普及，大多数客户喜欢骑公共自行车来办理业务；西雅图的社区店每周会组织茶会和烹饪课，因为社区里有很多家庭主妇需要结伴打发时间。顾客甚至可以在 Umpqua 银行吧台享受到银行精心准备的一杯咖啡，这有别于传统银行给我们留下的封闭冰冷的刻板印象，让客户在银行能够享受到舒适开放的空间，得到全身心的放松。（ 2 ） “ 专注于社区深耕细作 ” 则主要体现在 Umpqua 银行非常注重自己在社区的影响力。 Umpqua 银行通过带薪志愿者项目激励员工主动参加社区青少年义务教育、发展活动，鼓励银行员工和社区融为一体，主动拉近银行员工与社区居民的距离，这种服务理念得到了广大社区居民的认可和肯定。

2.2.2. 以信用卡为核心：Capital One 银行

Capital One ：从小部门到大银行。Capital One原来是美国弗吉尼亚州Signet银行（Signet Bank）的信用卡部门，1994年从Signet Bank中剥离出来成为了一家完全独立的公司。1994年到2003年，Capital One奇迹般的成为了美国的第三大信用卡中心，连续10年保持了20%的高增长。在2005年众多小型银行被兼并收购的时候，Capital One更是逆势而为地拓展了自己的零售业务。到了2016年，Capital One的资产突破了3300亿美元，成功跻身美国前10大银行。

Capital One成功的秘诀，主要源于对“数据”的理解与应用。在上世纪90年代，美国的信用卡市场虽然已经非常成熟，但却十分僵化。主要体现在定价的统一，即没有根据不同客户的需求及利润贡献程度来进行定价。Capital One抓住了市场对于这一块“蛋糕”的忽视，以此为切入口，采用“大数据运营策略”对客户群体进行分析。在美国，信用卡客户主要分为三类，一种是过度借款导致坏账的“垃圾用户”，一种是优质但是却很少发生利率收入的“伪优质客户”，最后才是那些常常保持高欠款余额并且持续缴纳利息却又不会违约的“优质客户”。Capital One利用他们在“大数据”端的分析，尽量规避高坏账率及低风险、低利息收入的客户群体，并设计了非常多的差异化利率的产品，直接瞄准特定的高质客户群组，从而实现了明显高于竞争对手的单账户营收和利润。Capital One通过“大数据运营”，不仅节约了大量的成本，还可以为特定的客户群提供个性化的产品，还提高了服务的品质，从而在竞争激烈并且饱和的美国信用卡市场占据了有利的位置。

2.3. 动因：风险分散，需求扩大

零售业务收益稳定，风险分散。零售业务主要服务于广大的自然人或者小微企业，虽然规模庞大但是单笔业务金额有限。在同样的业务规模下，零售业务的风险分散效果较好。并且零售业务对于宏观经济的关联性较低。银行零售业务更多的是服务人们对于日常生活中的金融需求，因此当宏观经济发生改变的时候，银行零售业务受到的影响较小，因而能给银行带来较为稳定的收入。

经济发展加大了社会对零售业务的需求。进入 21 世纪以来，中国经济蓬勃发展，个人及家庭收入的增加加大了人们对于理财、储蓄等银行零售业务的需求。近年来，房地产市场的火热直接带动了银行按揭规模的增大，这也给银行零售业务带来了发展的机遇。另外，小微企业对于自身发展的资金需求也增大了社会对于银行零售业务的依赖。

消费理念的转变增加了对于零售业务的需求。随着经济的发展，人们对于生活质量的追求越来越高， “ 借钱消费 ” 的观念越来越深入人心，越来越多的人对于消费持开放的态度，这也促进了零售业务消费金融的发展。特别是互联网发展给银行零售业务注入了新鲜血液。信息技术的发展意味着银行能够以更低的成本和更快捷的速率给客户提供方便的零售服务，从而加大了客户对于银行零售业务的认可程度。

2.4. 前景：电子、多样、个性、交叉

服务方式趋于电子化。随着信息互联网的发展，银行零售服务必将更多的转向电子化、标准化服务，比如网上银行、手机银行等服务。而电子化的发展也意味着银行可以更方便快捷的通过“大数据”方式搜集客户的偏好与信息，从而更迅速的根据市场需求来推出更适合客户的产品。

服务方式趋于多样化、个性化。随着零售市场的发展，银行间零售业务竞争将越来越激烈。同时，由于零售业务的逐步透明化，也使得银行过去在产品销售端的信息不对称优势荡然无存，迫使银行零售业务进行转型。为了满足客户需求的日益多样化，银行必须进行更多的金融创新，以提供多样化、个性化的产品来吸引客户。

零售业务交叉化。随着零售业务的发展，银行对于单个客户不再满足于单一的服务，更多通过交叉销售为客户提供全面化的服务，从而以最低的成本充分挖掘客户的潜在价值。
2.5.中小银行零售业务SWOT分析

2.5.1. 优势：深耕区域，决策灵活成本低

中小银行具有地缘优势。中小银行在传统经营地区配备有较为完善和密集的网点、营销渠道，相较于大型银行在区域上有相对优势。首先，中小银行在传统经营区域比大型银行更接近潜在客户，在地方上方便与客户产生人际接触，长期的关系积累容易建立客户黏性。相比于大型银行，中小银行在处理 “ 关系型贷款 ” 上有处理借款人信息成本上的优势，因为中小银行对当地客户资信状况更为了解，能很大一部分的化解因为信息不对称而产生的风险。另外，中小银行而且中小银行能够开发具有针对性区域特点的零售产品，大型银行面向全国客户，在这方面较为劣势。最后，中小银行相对于大型银行对于当地政策的理解程度更高，中小银行的零售业务一定程度的促进了当地经济建设和发展，加深了银行与当地政府的关系，较容易得到当地政府的政策支持。

中小银行决策端较为灵活。大型银行在风险偏好上较为保守，因此在处理贷款时做出的决策更依赖于一些可量化的硬信息（财务数据、信用数据等），中小银行则对于处理人际关系等软信息上有相对的优势。另外中小银行的组织管理结构相对于大型银行较为扁平，具有较强的灵活性，因此在零售业务信贷决策速率上有相对的优势。

中小银行人事成本较低。大型银行通常需要很多的管理人员，人事较为冗杂，进行员工激励的操作难度非常复杂。而中小银行的零售业务在人员上较为精简，进行员工激励成本较低，操作实施难度较低。

2.5.2. 劣势：风险控制和承担能力弱

中小银行风险控制和承担能力较弱。大型银行在处理“关系型贷款”的谨慎态度虽然意味着丧失了部分市场，但其在风险控制方面相对于中小银行零售业务具有较高标准，中小银行则往往承担着较高的违约风险。另外由于大型银行在全国范围内进行经营，意味着大型银行能够以更为宏观的战略角度进行经营策略的制定，这也提高了大型银行对于风险的管控能力。此外，大型银行规模较大，业务结构上较为完整，经营区域广，大型银行可以将区域性的系统和非系统风险分摊到全国；而中小银行零售业务结构较为单一，风险较为集中，区域性风险承受能力较弱。

2.5.3. 机会：规模经济未成，互联网带来东风

银行业规模经济优势没有出现。垄断并不代表高效，大型银行虽然规模很大，但是传统意义上的规模效应并没有在我国商业银行业出现，这对于中小银行发挥自己在零售业务的优势，抓住发展机遇具有正向帮助。

互联网金融给中小银行发展带来了 “ 东风 ” 。互联网金融的发展意味着中小银行可以利用自己在发展空间上的优势，以更低的成本进行扩张，向非传统优势地区进行渗透，对大型银行零售业务进行 “ 弯道超车。 ”

2.5.4. 威胁：互联网弱化网点优势

互联网金融发展弱化传统营业网点的功能。随着互联网金融的发展，传统营业网点的功能被逐渐弱化和取代。大型银行可以通过互联网金融打破中小型银行在地缘所形成的营业网点密集的优势。

2.5.5. 应对：深化地缘控风险，布局网络重激励

中小银行必须面对挑战。与大银行相比，中小银行在零售业务上虽有传统的地缘优势，但是在规模上也有较大的劣势。互联网金融的发展，在给中小银行带来发展的机遇的同时，也给中小银行零售业务的传统优势带来了威胁。因此中小银行必须在零售业务上采取一些创新改革的战略对策，以应对新时代潮流的挑战。

深化中小银行在零售业务上的地缘优势。在中小银行的零售业务发展遇到瓶颈之后，应及时借鉴国外先进社区银行的成功经验，以各种形式的互动融入地方，扎根地方。尤其是中小银行的前端销售人员和风控人员，应当深化对地方文化的认知和理解，更大程度的发挥中小银行的地缘上的信息和人脉优势。另外，中小银行零售业务应当做到 “ 取之于地方，用之于地方 ” ，加大对地方建设和发展的支持力度，以发展和地方政府的关系，从而更大程度上发挥自己的优势。在产品开发上则应该创新，充分发挥中小银行对于地方文化理解的优势。

发展业务的同时应注意风险的管控。相较于大型银行，虽然中小银行在处理 “ 关系型贷款 ” 有优势，但也应该注意风险的管控，尤其是应该加强自身对于软信息的处理能力。同时中小银行应该深化自己的零售业务结构，利用自身对于当地的理解，进行新型业务的创新和发展，力求做到产品 “ 差异化 ” ，避免与大型银行进行 “ 价格竞争 ” 。

布局互联网金融。在互联金融发展的大时代下，中小银行在地缘上网点密度的优势逐渐被蚕食。因此，中小银行应加大对于互联网金融的重视程度，利用互联网时代进行布局发展，最大限度地发挥自己在客户发展空间上的优势。与此同时，中小银行还可以借助互联网金融的发展，对传统营业网点的功能进行改革和转型。目前，虽然互联网金融能够取代一部分传统营业网点的功能，但是它并不能完全替代传统营业网点的全部职能，中小银行应抓住这一空白，加强自己在地缘上的优势。

激励模式多样化。中小银行虽然在人员激励端有相对优势，但是随着竞争的加剧，中小银行零售业务激励应当做到将激励往前端人员推送。另外，中小银行不应只是着眼于销售业绩的激励，应该将激励方式多样化，以鼓励销售人员融入当地社区，服务贡献当地社区。

3. 零售银行业务发展趋势
3.1.高息揽储成往事，差异化时代到来
银行揽储阶段或已过去，投资者谨慎看待高收益短期产品 。资金的价值和价格的背离、资源的稀缺与价值不同步，客观上成为引发高息揽储的内因；民间持币选储的资金剧增，急需寻找高息市场成为引发高息揽储的外在因素。急剧增长的资金需求没有解决的途径，从而使资金价格扭曲上升，为高息揽储提供了供求市场。 2015 下半年至今，国家一直采取较为宽松的货币政策，不断下调存款准备金率。同时由于经济大环境的改变，银行缺乏低风险的优质客户，导致流动性都堆积在银行，仍需时间传导至实体经济。种种因素的促动下，银行高息揽储情况改变，几乎所有的银行都不缺资金，愁的是没有优质资产放贷。再加上存贷比的考核红线淡出，监管更看重月末、季末存款偏离度指标，使得 75% 的存贷比 “ 紧箍咒 ” 已经不复存在，高息揽储已成过去式。

转型发展零售业务差异化时代已到来 。旧常态下，我国经济处于高速发展的上升时期，银行只要紧跟房地产、基建、地方政府平台等主流行业或主流客户，机会就有很多。在这种背景下， “ 同质化竞争 ” 或许是银行在那个时代的不二选择。因为如果不采取跟随战略，盲目为了特色而特色，为了转型升级而刻意为之，势必会有掉队的风险。但随着经济新常态的到来，银行业的同质化竞争已经难以维系。比较典型的是房地产和融资平台的风险形势，在大宗商品贸易领域的风险中集中爆发，使得整个领域的融资功能丧失殆尽。这一结局也是银行业在同质化竞争中为迎合客户放弃原则、过度融资的必然结果。当前，银行应顺应我国经济调结构转变发展方式的趋势，积极推进经营战略转型，从客户市场需求出发，以小微企业为主要服务对象，在营销金融产品的领域、环节、手段等方面发挥自身比较优势，形成与竞争对手的差异，从而赢得客户、占领市场，成就自己的转型制胜之道。

确立差异化战略，发挥技术动力。在面对变革的挑战时，银行应克服营销手段雷同落后、金融产品结构单一的问题，提升金融服务水平。另外，银行应确立零售业务差异化战略和定位，充分发挥业务审批效率高、地缘优势明显等比较优势，抢占金融服务市场的制高点。作为区域性金融机构，中小银行对小微企业、 “ 三农 ” 金融服务最熟悉，也最有经验。只有确立差别化竞争优势，精耕本地市场，以提高客户的黏度，逐步形成 “ 小而美 ” 的竞争优势。除此之外，为应对未来发展需要，银行应以技术动力取代规模动力，依靠各种金融产品和非金融服务的创新及时顺应行业发展趋势和客户新的多样化需求，以创新而非资本投入来获得持续的发展。具体来说，银行可以分利用互联网技术和电商平台满足零售业务的各项功能，集存贷款、会计、结算、汇兑、信用卡、个人资产业务及其他零售业务于一体，满足严格会计核算制度要求，并最终构建网上银行、电话银行、移动银行、虚拟银行、客户中心等多元化电子渠道，与物理网点实现远近结合、立体交叉、优势互补的全渠道营销体系。银行还应利用可靠的科技手段实现版本统一、标准统一、技术统一，在为客户 “ 量身打造 ” 金融服务的同时，满足信息管理的要求，打造大数据时代下的 “ 数据银行 ” 。

招商银行： 消费金融实现零售突围。在国内，招商银行素有 “ 零售之王 ” 之称。在上一个十年，招行通过一卡通、金葵花理财、生意贷、手机银行等产品和渠道培育了稳定地市场，现在，该行将推出无卡化时代电子支付，闪电贷、云按揭、移动 PAD 业务等，都是基于丰富客户群基础的场景化尝试，亦为未来互联网银行的提前卡位之举。在田惠宇行长 “ 一体两翼 ” 的战略定位下，招行正加速在智能化、一站式财富管理领域的深耕，如推出手机 APP“ 手机银行 ” 和 “ 掌上生活 ” ，通过不断融入生活场景，将客户获取过程前移，提升关键的获客能力。
3.2. 争夺互联网渠道，造智慧零售银行
互联网渠道成为兵家必争之地。随着我国基础电信网络的日益发展、智能手机和智能终端的普及，以及数据挖掘、云计算等技术的成熟，传统的信息产生、传播、加工利用方式将随之改变，信息不对称大幅下降，信息的获取处理成本大幅减少，资源的配置效率大幅提升。网络支付、移动支付等金融创新手段，为数千万小微企业和亿万用户带来了便利。长期制约银行开展零售业务存在的客户分散、单笔金额小、手续麻烦成本高等弊端将随之迎刃而解。在互联网的大时代背景下，没有任何一家银行敢轻视互联网金融的重要性，银行都希望以互联网技术为基础，实现零售业务的 “ 弯道超车 ” 。

中信银行： 互联网银行的先行者。 2015 年底，中信银行和百度携手宣布设立百信银行，这是传统商业银行尝试涉足互联网金融的历史性一步。除此之外，腾讯、阿里巴巴这两家互联网巨头，也是中信银行跨界合作的伙伴。再加上小米、京东、顺丰等其他战略合作伙伴，中信银行试图通过跨界合作拓宽自己的渠道，扩大潜在客户群体，利用互联网企业的优势增强自己的竞争优势。也正是因为中信银行在互联网金融上的大力推动，其在渠道端的竞争优势已经得到了相当大的体现。 “ 薪金宝 ” 作为中信银行的主打互联网金融理财产品，在 2015 年年底，已经拥有了超过 150 万用户。与此同时，中信银行还利用互联网拓宽自身的营销和服务半径，并通过跟互联网公司的合作获取客户 “ 大数据 ” 。通过 “ 大数据 ” 分析潜在的客户群体，既大幅降低了自身营销的成本，也提高了 “ 精准化 ” 营销能力。中信银行准确地把握和定位了互联网金融和传统金融之间优势互补、互利互惠的关系，通过广泛的合作，为用户创造出真实的价值。也只有这样，银行在互联网的布局才会是有意义的，才能将互联网渠道变成传统银行的另一个成长点。
3.3. 社区银行转型机遇与挑战并存
社区银行转型之路机遇与挑战并存。社区银行的概念起源于西方发达国家，是指致力于为当地居民和中小企业提供金融服务的小型商业银行。社区银行的出现，打破了传统银行 “ 等客上门 ” 的模式，通过走进社区、贴近客户的亲民形式，在增强客户黏度的同时，实现了区域金融资源的高效调配，成为西方国家金融体系的重要组成部分。据美国联邦存款公司（ FDIC ） 2010 年 6 月的统计数据显示，总资产低于 1 亿美元的 6129 家社区银行发放的小企业贷款，占到了美国全部小企业贷款额的 35% ，单笔金额 10 万美元及以下的小额贷款中，社区银行占到了近 40% 。

我国社区银行 “ 百花齐放 ” 。 2013 年 12 月 13 日，银监会在《中国银监会办公厅关于中小商业银行设立社区支行、小微支行有关事项的通知》（ 277 号文）中，首次提出了社区支行的概念，指出社区支行是定位于 “ 服务社区居民的简易型银行网点，属于支行的一种特殊类型 ” 。这标志着国内社区银行业务正式起步。经过将近三年的发展，各家社区银行的布局中都取得了或多或少的成就。目前，国内社区银行的发展模式主要有三种： “ 广布局 ” 模式、 “ 产品主导 ” 模式和 “ 大社区 ” 模式。

民生 “ 广布局 ” 模式 。作为国内开展社区银行的 “ 急先锋 ” ，民生银行在 “227 号文 ” 出台前就已经在社区银行的建设中领先一步，民生银行甚至曾经提出三年内在全国开出 1 万家社区银行的宏伟目标。然而，这种 “ 广撒网 ” 式的 “ 跑马圈地 ” 行为，却被银监会出台