“如果说过去的出海更多地是基于大国战略和地缘政治考量，以大企业参与为主，那么，随着移动互联网的普及、全球新贸易界面的重塑，出海已经成为中小企业、甚至初创企业都能参与的游戏。”
科特勒咨询集团（KMG) 全球合伙人、中国及新加坡CEO曹虎
在CAN+无界消费创新营七期的课程中分享了中国企业出海时代的战略思维，从产品、营销等方面为企业提供了一份“出海指南”。
以下是我们对内容的精选，与你分享：
今天分享三点内容：
3、 我们应该追求成为一家怎样的企业？
科特勒咨询集团（KMG) 全球合伙人、中国及新加坡CEO曹虎
出海：从可选到不得不选
出海并不是一个新的名词，
2002
年左右，中国企业就开始了“走出去”的步伐。
过去，行业的增长主要依靠涨价，也就是结构性增长。
毫无疑问，当今全球经济都进入到了一个低增长、无增长、甚至缩量增长的时代，绝大多数行业都进入到了需求不足的状况。
这就意味着，企业必须要寻求新的增长来源，而
增长的来源就是创新
——包括产品创新、场景创新等等。
除此之外，还有一个非常重要的增长来源，就是
地理拓展
。在这个背景下，出海就成为中国企业的必然趋势。过去是有余力才考虑出海，现在则是不得不考虑。
当前的全球市场变得空前复杂。过去，WTO主导了全球化，形成了一个统一大市场，我们在中国本地生产加工，然后出口获得海外收入。所以WTO极大地利好我们的出口。
今天的情况变得非常“可怕”。WTO已经不再被提起，我们听到更多的是TPP（跨太平洋伙伴关系协定）、RCEP（区域全面经济伙伴关系协定）等一个个区域性的多边贸易约定，这些“
马赛克
”形成了今天的全球贸易格局。
这对企业意味着更加复杂的合规要求。
不同的产品规格、原产地认证都将影响你的关税税率和非关税成本因素。
中国的初级加工业进入东南亚，中高端加工业进入中欧的匈牙利、塞尔维亚，西语和葡语的西班牙和葡萄牙，北美的墨西哥，主要是由于整机销售目的地的关税政策和准入政策要求。
越来越复杂的地缘政治环境下的关税壁垒与非关税壁垒，成为中国企业出海的严峻挑战。
这么难？为什么还要出海？
第一，企业“卷出去”的本质是把
中国宏观经济中的国际分工优势转化成每一个企业具体的竞争优势。
我们的优势是啥？勤劳的劳动力、全球最完善的工业制造和产业链门类、高生产效率带来的低成本。哪个能用好这些优势，出海的成功率就很大。
第二，在国内
生产成本很高
或非环境友好型
的产业，可以谋求到管控较松弛的国家开展，如电镀、轮胎、显示屏加工等。
第三，供应链由集中化转向
多链化、短链化
，由只看供应链效率转向关注
供应链安全性、敏捷性、整合力
。很多国家要求企业的生产资料和供应链要靠近原始消费国，与当地产业共创；大型企业为了保障生产安全和规避贸易战风险，也要求供应商从全球多点进入。
第四，出海是
优秀企业经营到一定阶段的必然选择
。欧美各行业排名前20的企业，国际化率基本在90%左右，日本很多大型企业甚至接近95%（国际化率指收入和利润30%以上来自海外市场的企业占比）。中国企业的国际化率明显还很低。
出海是个系统工程
，需要深度的战略思考和打法套路。国家战略的制定则必须了解全球经济形势和国家特点。
新加坡是特点是“
入了很多群
”，既是TPP（跨太平洋伙伴关系协定）成员，也是RCEP（区域全面经济伙伴关系协定）成员，既是东盟市场的金融高地，又是东西方都能接受的法治国家。所以新加坡是全球化2.0时代的旋转门，也是出海东南亚的中国企业金融中心、人才中心布局所在。
越南有大量的深水良港，国民受教育水平很高，具备强大的制造业生产能力；土地等产业要素丰富，有中国企业在2012年的时候甚至可以以8美分/亩的价格在Danang（岘港）拿地。
印尼的人口结构非常年轻，35岁以下人口占比约57%，这意味着市场还没有被
品牌洗脑
，生活方式的塑造还没有完成，正在等待大量的优质产品和品牌供给。
中东海湾六国有人评价为“
遍地捡黄金
”，对中国非常友好，有资金但缺产业，需要大量进口，欢迎中国企业进入合作，中国企业的机会在线上电商（尽管，海湾六国人口密度低，物流成本高），线下机会也有（尽管，海湾六国线下商业基本是欧美大牌）。
匈牙利、塞尔维亚等中东欧国家是中国高增值制造业进入欧洲的大门。
……
在中国市场，我们经常讲：高风险、高收益的“猎鲸时代”已经过去了，现在是收益小、风险小的“拾贝时代”。然而，放在全球市场来说，
中国企业的“猎鲸时代”才刚刚开始。
新加坡国立大学的康纳教授有一本书
《超级版图》
，展开精彩的地缘政治和宏观经济论述。论述可谓波澜状况，非常建议大家去阅读。
《超级版图》其中一个重要结论就是亚洲的崛起。这一工程共经历了四波。
第一波是日本
，1950s-80s，人口从1亿到1.27亿，GDP从440亿美元到5万亿美元，催生了一大批我们今天还能够看到的、影响每个人生活的全球性品牌。
第二波是亚洲“四小龙”
，1970s-80s，人口从5400万到9000万，GDP从500亿美元到6万亿美元。
第三波是中国
，1990s-2020s，人口从10亿到14亿，GDP从3600亿美元到18万亿美元，位居全球第二，而且这一波增长还未终止，只是进入到了更为平缓的阶段。
第四波是南亚和东南亚
，2010s至今，人口从18亿到25亿，GDP从1.1万亿美元到9万亿美元。
四次浪潮每次都孕育了巨大的机会，其代表就是全球性品牌的催生。
世界经济增长和GDP中心的出现，往往伴随着全球性品牌的集中爆发。
欧洲的GDP中心时代，出现了联合利华、西门子、大众汽车；美国的GDP中心时代出现了通用电气、麦当劳、可口可乐；日本涌现了索尼、松下、三菱；韩国诞生了三星、大宇。
中国一定有机会涌现出
数以百计的全球性品牌和数以千计的国际性品牌
。全球性品牌意味着，在全球的主流市场中，都能够看到你的产品，全球消费者基本都认识你。国
际性品牌则是在某些国家或某些洲表现强势。未来三到五年，这些品牌会越加显现。
产品不是工厂生产出来就万事大吉，产品要通过营销和品牌塑造多元化价值（功能价值，经济价值，情感价值）
出
海的最终目的是实现企业增长。增长是如何发生的呢？
增长有两种模式，一个叫做结构性增长。企业不需要改变商业模式，也不需要改变在产业链中的位置，只需要提升效率即可实现。如增加顾客粘性、提高客群渗透率，以及优化产品结构、拓展营销渠道、提高运营效率等。
一个叫做战略性增长。主要由商业模式变革，品牌提升和智能化升级来驱动。
以中国在世界上很有竞争力的3C电子产品为例，你较难通过产品的功能升级做到持续的引领，因为供应链的发达会让产品功能趋同。
材料创新和技术创新只能构成增长的必要条件。
这种情况下，如果没有产品功能之外的竞争力，就会面临非常可怕的价格战。为什么中国企业会卷价格？因为我们的供应链很发达，供应端是同质化的。
戴森的产品从行业领先到被中国企业超越，就是因为作为其产品核心零部件的高速电机被供应链突破和普及了。
产品再升级，就必须打造产品之上的情感价值。
戴森开始“卷”颜色，开发了普鲁士蓝等专属配色；爱马仕对颜色的研发投入累计超过10亿美元；雷克萨斯2020年一款车漆流行色是绿色，同样价值过亿美元。这都是对情感，情绪、个性与自我表达的价值化。
除了情绪价值，还要“卷”场景。
场景为什么有价值，因为场景可以激发需求。比如吸尘器针对猫毛和狗毛、餐厅和卧室、车内和居家等都有不同的场景需求。日本的酸奶产品有针对改善肠道、体重管理、免疫力提升等不同场景，市场规模每年都在增长。
出海，就要利用中国产业链优势，打造丰厚的产品价值优势。
一是基于创新的零部件、新材料、新机型、新包装等最好的供应链配给，一是深入到本地市场，了解顾客生活，洞察其真实需求而产生的情绪价值创造。
我们做企业的一大使命就是不断提升产品价值、提升产品对消费者的魅力，成为消费者的必选。不是工厂生产出来的就叫产品，产品必须要融入
功能价值、经济价值、情感价值、情绪价值、场景价值
。企业家应该做“价值工程师”。
在一个丰裕市场，人的基本需求已经被相当程度地满足了。今天的好产品仅有好质量和好功能是不够的，它还需要走心上头地激发情感共鸣，营造美好生活，完成顾客任务！
这是一个非常重要的思考方法：
Means-End Chain（手段-目的链）
，产品功能作为手段，完成消费者的目的和任务。对“End（目的）”的识别会更有效地帮助我们做内容营销，引起消费者的共鸣。
Liquid Death以最暗黑的包装加最纯净的水为组合，成功塑造了情绪价值，并搅动了“无聊”的纯净水市场。Liquid Death自始至终认为自己是一家内容公司，只是用水来表达自己的文化和热爱。
在欧美市场，很多品牌投入的30%在硬广，剩下70%在内容。内容创意从哪里来？来自对顾客真实生活的理解。
企业还要掌握一个思维工具：水平营销。水平营销是世界上重大产品创新发生的主要思维。
iPhone是非常典型的水平思维，如果按照传统思维造手机，怎么可以没有键盘呢？MBA也是水平思维产物，学校里的专业硕士教育和市场经理人员的能力培训原本是两个线条。易捷也是加油站+零售的水平思维产物。
健达奇趣蛋把食品和玩具结合起来，做成可以吃、可以玩的巧克力，去年在全球卖出了50亿个。
出海渠道如何构建？建议企业拥抱DTC
中国企业出海经历了6个阶段的渠道更迭演进。1.0是进口商+贸易商，2.0是B2B或B2C跨境电商平台，3.0是垂直电商平台和连锁零售商电商平台，4.0是独立站、新型内容电商和社交电商，5.0是线下NKA和区域连锁店，6.0是线上线下全渠道融合。
1.0到6.0的过程反映了中国企业出海的生长路径，进入的渠道级别也反映了企业的竞争实力。
大多数企业处在2.0平台电商阶段。
这也是最方便的一种出海选择。
但是它的缺点也非常明显，就是无法在平台上构建品牌和顾客关系。而品牌资产和顾客资产恰恰是企业出海沉淀的最重要的两个资产。
另有一部分企业做到3.0和4.0，小部分企业做到5.0和6.0，而这类企业的海外收入基本超过20亿人民币，否则难以支撑其运营成本。
线上和线下也是有明确顺序的。很少有企业是先做线下、后做线上，
大多数都选择从线上到线下。
因为线上的品牌知名度会更容易促成与线下采购经理的谈判。例如罗森的选品逻辑之一就是产品在小红书上是否够火。
线下渠道有一个非常重要的问题就是
售后服务能力
，包括客服、大件维修、小件退换货，这三项成本甚至会占到商品零售价的20%-30%以上。在美国，50美元以下的产品，尤其是电子产品，如果遇到质量问题，基本都是直接换新。
