在职场中，我们一直被教导要服从——接受现状、顺应他人的观点和行为、认同那些能支持我们观点的信息。在组织层级里爬升的过程中，服从的压力只会越来越大。当升至高位时，我们早已被培养成服从者，也只能继续做服从者。
最近，我对不同行业超过2000名员工进行调查，近一半参与者称，在公司时常感到需要服从；超过一半人认为，在他们的组织中，大家不会质疑现状。此前我曾对企业高管和中层管理者进行调查，结果与此相近。这些结果显示，组织在有意无意地要求员工，把很大一部分真实自我隐藏起来。员工和组织都为此付出了代价：敬业度和效率降低，创新活力减退。
当然，服从并非一无是处。但要想取得成功并不断发展，组织必须一方面确保正式和非正式规则得到遵守，以此保持必要的稳定，另一方面给予员工做好工作所需的自由。目前，组织文化普遍偏向服从的一极，处于失衡状态。
职场中的服从行为如此普遍，其背后有三个互相关联的原因：
我们承受着社会压力。从童年开始，我们就认识到，在言谈、行为、着装等方面遵循社会规范，将能带来现实好处。从众让我们感到被接纳，感到从属于主流。心理学家所罗门·阿希（Solomon Asch）在20世纪50年代的经典研究证实，从众压力非常强大：即便知道会导致糟糕决策，我们也会顺应大多数人的意见。
我们太安于现状。在组织中，标准、惯常的思维和行为方式，对塑造长期表现起着关键作用。但它们可能让员工止步不前、降低工作敬业度、限制创新或追求卓越的能力。很多传统做法不是理性选择的结果，而只是出自习惯，或者心理学上讲的“现状偏差”（status quo bias）。当固守惯常的思维和行为方式时，我们认为自己是正常的，并因此感到安心。此外，研究反复证实，相比改变现状可能带来的收益，我们对潜在损失更为在意。这都导致我们倾向于维持现状。
我们以自利方式处理信息。服从文化如此普遍的第三个原因是，我们倾向于重视支持我们既有观点的信息，而忽视挑战我们观点的信息，从而忽略那些可能促成积极改变的事情。更糟的是，我们还倾向于将意外的或令人不舒服的信息视为威胁，并因此回避它们。心理学家将这种现象称为“有动机的怀疑主义”（motivated skepticism）。如果不能理性评估那些与既有观点相冲突的信息，而只重视支持自身立场的信息，我们就不知不觉放弃了做出好决策的机会。
很少有领导者主动鼓励员工离经叛道；相反，大多数领导者避之惟恐不及。但是，不服从能推动创新、提升表现。相比从众，不从众更能提高一个人的地位。研究显示，特立独行会让我们在做事时更自信，让我们感觉自己是独特的、投入的，带来更优异的表现和更高的创造性。
让员工思考怎样才算做自己。这件事可以从员工入职培训时就开始。领导者也可以在一天的工作开始时要求员工做这类思考。另外，新年到来时，员工和领导者自然可以思考一下，怎样做才能让自己保持独特和本真，以及对工作做哪些调整（即便只是很小的调整）才能避免一味服从。在某些职业节点，如绩效评估、晋升、承担新角色等，领导者也可以鼓励员工进行类似反思。
告诉员工做什么，别规定怎么做。1990年至2001年担任美国西南航空公司执行副总裁期间，柯琳·巴雷特（Colleen Barrett）实现了让员工真正做自己的目标。例如，空乘人员可以用自己的独特风格和幽默的方式，来进行法律规定的客舱安全广播。“我们一直认为爱好可以成为职业，这样你在离家去上班时，也永远不用伪装、不用演戏。”她说。这个理念让西南航空在载客量、盈利能力、顾客满意度和员工保留率方面都成为行业翘楚。
让员工独立解决问题。如果领导者允许员工在某些情况下自主决定处理措施，将有利于他们保持本真。20世纪90年代，英国航空公司抛弃了繁冗的顾客服务手册，允许员工在合理限度内，自主应对乘客提出的要求。
让员工定义自己的工作。加州番茄制品公司晨星公司要求员工拟定“个人商业任务目标”，来定义他们的角色，并制定一段时间内有助于公司成功的具体工作目标。这些陈述是“员工知情同意书”（CLOU），即员工合同的一部分。CLOU须由员工与同事共同制定，它定义每名员工如何与团队合作。
米开朗基罗曾说，雕塑就是唤醒理想的形象，把它从石料中解放出来。我们内心都有理想的形象，也就是我们的招牌优势。它可以是人际交往能力，也可以是在任何事态下看到积极面的能力。我们在生活中会自然地使用这些能力，也都渴望去做最擅长的事，并得到相应的认可。领导者的任务就是鼓励员工、也鼓励自己去定义各自的工作，从而发挥各自的优势。
让员工有机会发现自身优势。在我与丹·凯布尔、布莱德·施塔茨和密歇根大学的茱莉亚·李（Julia Lee）合作的研究项目中，我们请一些国家中央和地方政府的领导者每天早上思考自己的招牌优势是什么，以及如何利用这些优势；他们还要阅读同事和朋友描述他们处于最佳状态时表现的文字。相比对照组，这些领导者表现出更高的敬业度和创新能力，他们的团队也表现更佳。
按照员工优势设置职位。Facebook很出名的一点是，无论是否有空缺，它都会将有才能的人招致麾下，了解他们的优势，并设计出适合的职位。
发现员工的优势，需要管理者付出时间和努力。如果这种做法对于你的组织太有挑战性，可以考虑给予员工一定自由度，在给定的职责范围内做选择。
可重复的实践能够保证稳定性，让企业受益。但通过挑战标准程序和传统，领导者可以激发员工的热情和创新精神。
问“为什么”和“假如”。质疑现状的领导者让员工有理由保持投入，并常常能激发新鲜观点，让组织重新焕发活力。
强调本公司并不完美。皮克斯动画工作室共同创始人、公司总裁埃德·凯特穆（Ed Catmull）担心，新员工会因为皮克斯的光环而不去挑战现行做法。因此,在新员工入职培训时，他会在演讲中介绍公司犯过的错误。大家都是人，会犯错，而组织也不可能完美。强调这点，能让员工更自由地参与建设性不服从。
先把基本的事情做到最好。领导者应确保员工完全掌握事情的惯常做法，这是建设性挑战现状的基础。
如果工作中缺少变化和挑战，员工很容易觉得无聊，只会按常规做事情。陷入无聊的员工没有动力去追求卓越和创新，而有挑战性的工作能提升员工的敬业度。范德比尔特大学的大卫·查尔德（David Zald）主持的研究显示，尝试新的或有风险的事情会刺激多巴胺分泌，让人们充满热情、渴望创新。
尽可能增加变化。如果工作中有很多变化，员工就不会进入机械状态，而更有可能创造新方法来提升工作表现。相比任务保持不变的员工，每天任务有变化的员工完成每项任务的时间较短、效率较高。
不断在工作中注入新鲜感。新鲜感具有强大的力量。每当工作中有新变化，人们都会投入注意力、精力，并且更可能记住它。如果工作能持续带来强烈的感受，我们就不太会认为它平庸无奇。工作中的新鲜感比稳定更让人满足。
提供个人学习和成长机会。为员工提供这样的机会，对于激发建设性不服从非常关键。
让员工承担责任并对结果负责。在晨星公司，如果员工在工作中需要新设备，即便要花费数千美元，他们也有权购买。如果员工认为某个流程需要新技能，他们有权雇用相关人员。
我们总是容易局限于自己的视角，因而难以理解他人的经验和立场。研究显示，升至组织高层后，我们会更加以自我为中心。
让员工有机会从多重视角看问题。我们都倾向于以对自己有利的方式处理信息，并据此选择是否改变现状。领导者可以鼓励员工从不同视角看问题，以此帮助他们克服这种倾向。在夏普公司，人们经常引用一句箴言：“要做蜻蜓，不要做比目鱼。”蜻蜓拥有复眼，能同时看到不同方向的情况；而比目鱼的两只眼睛在头的同一侧，一次只能看到一个方向。
使用能够抑制自利偏见的语言。在市场大涨时，为防止交易员被胜利冲昏头脑，一些华尔街投资公司会这样提醒他们：“不是你有本事，你只不过碰上了牛市。”
引入拥有不同视角的人才。数十年的研究证明，与来自不同文化背景的人一起工作，能让我们以新的方式看问题，并思考以前可能忽略的观念，这将能培育创新精神、推动变革。
我们总是主动寻找能够证实自己观点的信息，并不断强调这些信息。但与我们的观点相悖、甚至让人不舒服（例如产生挫败感）的信息，可能让我们有机会给组织带来积极改变，也让自己变得更好。领导者可以使用一些方法来推动员工走出舒适区。
寻找与既有观点相悖的信息。领导者不应该问，“谁同意这样做”或“哪些信息支持这个观点”，而应该问，“哪些信息显示这可能不是正确的选择”。领导者还应留意，不要依赖他人的意见，而应评估大多数人的观点是否有数据支持。
设计激发异见的制度。领导者可以在开会时请持不同观点的员工发言，触发讨论，也可以设计流程来鼓励员工提出异见。这样做能确保持不同意见的人说出观点，作为CEO决策的参考。
找到勇敢的异见分子。即便被鼓励提出反对意见，很多员工因为性格内向或资历尚浅，仍不愿说出自己的观点，因此领导者应确保团队里有勇于表达观点的人。一旦不愿发声的员工看到反对意见受欢迎，他们也会开始愿意提出质疑。
弗朗西斯卡·吉诺（Francesca Gino）| 文 本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2017年1月《让你的员工反叛！ 》（Let Your Workers Rebel）。
