作者： 艾森·拉塞尔
来源：华章管理（ID：hzbook_gl）
假如你在工作中遇到了复杂的问题，你应该组成一个团队来解决。面对复杂的事物，人多不仅好办事，还能办好事。
对此，全球知名管理咨询公司麦肯锡（McKinsey&Company）开发了一系列组建和维护高效能团队的策略。
阅读本文，你将了解如何为团队选拔合适的成员，学到让你的团队保持愉快以及在压力下保持高效的方法。
get麦肯锡的实用管理技巧，让你也能像麦府资深管理顾问一样解决棘手难题。
在麦肯锡，你不会独行——至少不会独自作战。
从前台的客户项目工作到后台公司内部的决策制定，公司里的每件事都是由团队来完成的。
麦肯锡之所以信赖团队，是因为它能最好地解决客户面临的问题。一个人去解决复杂的问题很不现实，更多人就意味着更多的力量去收集和分析数据，更重要的是，这也代表有更多的思想来思考数据的真实含义。
01
合理选拔团队成员
不能随意挑选4个人让他们去解决问题。要考虑具备哪种技能和个性的人对你的项目最有帮助，然后仔细挑选团队成员。
要想成功解决商业问题，必须谨慎地选择你的团队，对现有资源进行最好的组合。
即使你不能调动到合理的资源，选拔团队成员的经历对你来说也是大有裨益的。
麦肯锡人有两种团队选拔理论。
第一种理论认为，智慧最重要——要为你的团队挑选最聪明的成员，不管他们的阅历或者个性如何。第二种理论认为，最重要的是成员的特定经历和技能；聪明在麦肯锡是基本的——每一名麦肯锡咨询顾问都很聪明，否则，他就待不下去了。
这两种理论都不是完全正确的，但也不都是错误的。
选拔合适的团队依问题和客户的不同而异。
一些问题需要做大量的分析，例如，有海量的数据等待分析时，就需要两三个数据计算方面的强人，你不会管他们是否会边走边嚼口香糖。
另一方面，假如你正在处理一个大型的组织架构重组项目，期间要做很多敏感的决定，这就需要你的团队里有善于人际交往、在实施变革方面颇具经验和影响力的人士。
麦肯锡的团队配置过程也很值得借鉴。
一个项目开始时，项目经理和合伙人会在当时的人力资源库中选出团队成员。“职业发展经理”
（manager of associate development）
会告诉他们哪些员工现在没有项目，并且给他们一张清单，列明每位顾问的经历，以及对其分析能力、客户管理技能等进行的评估。
在选拔团队的过程中，最容易出现的错误就是按评估信息挑选团队成员。
一位聪明的项目经理在他潜在的团队成员上岗前往往要先进行一次谈话。
具体来说，如果你在项目开始之前可以挑选团队成员，千万不要根据评估信息接受那些照理说应该还不错的人。要和他们见面，与他们交谈，看他们被推荐背后隐藏的原因。
可能萨莉在上个项目中只是比较幸运，或者彼得是CEO的外甥，他的上一个老板不敢对你袒露真相
（当然，假如他真的是CEO的外甥，你或许就真的要留下他了）。
或许卡罗尔很优秀，但和他交谈15分钟后你会发现，假如他在你的团队，会把你逼疯的。
时刻谨记，假如你足够幸运，可以挑选你的工作伙伴，一定要谨慎地选择。
02
一点联络感情的活动，会大有裨益
团队成员相处融洽，团队就会表现优异，成员也会过得愉快。作为一名团队领导，应该努力增强团队的凝聚力，别让大家感到乏味。
对麦肯锡人来说，团队活动是少不了的。一个项目中，少说也有几次这样的活动，比如去当地最好的餐厅，或者看看演出和比赛。麦肯锡总会乐意出资赞助此类活动。有一位项目经理曾经把他的整个团队带到佛罗里达州去度周末。
作为一名团队领导，你的问题是需要多少团队活动才合适。
与一些麦肯锡校友交谈过后，结合个人经历，我敢大胆地说：
“不需要太多。”
一点团队活动就可以起到很大的作用。作为团队领导，你在提高团队士气方面还有很多重要工作要做。
阿贝·布莱伯格，一位前麦肯锡高级项目经理这样说道：
我不能确定团队活动是不是那么重要。重要的是团队能在一起工作，相处愉快，这会在项目进行的过程中体现出来。同样重要的是每个人都感到自己和自己的想法能得到尊重。
团队活动不是“你是不是经常请你的团队吃晚餐？你们出去看电影了吗？你们去看马戏了吗？”大多数人，即使是很努力工作的人，也希望有私生活，希望把时间省下来和自己的家人在一起。我认为这是比看马戏更重要的事。
最重要的是在工作过程中凝聚团队。
一个典型的麦肯锡团队每天会在客户驻地工作10~14小时，还要在办公室过一天周末。这些时间对于凝聚一个团队已经足够了。同时，在外地项目中，团队成员往往都是共进晚餐的。
