来源：亿欧
作者：贾萌
【分析师观点】
领先的成熟性企业往往受限于多种要素与新市场发展失之交臂，创新者则毫无压力运用新思维发展新技术闯入新市场并先入为主，然而当它再面对下一次全新的技术变革时，这些拥有了一定行业地位的“创新者”依然会向之前的成熟性企业一样熬不过去，这似乎是一个怪圈，而这也正是《创新者的窘境》想要去求证的答案。
亿欧智库图文推荐：《创新者的窘境》 [美] 克莱顿·克里斯坦森 著
1880年成立的影像业巨头“柯达”于2012年申请破产保护，2013年9月历经重组，从一个业务曾遍及150多个国家和地区，拥有14.5万员工的巨头企业沦落为一家小型数码影像公司。直截了当地讲，柯达出于对胶片业务的保护，忽视了数码相机这一创新产品的出现，而世界上第一部数码相机偏偏就是柯达内部工程师在1975年开发的，面对这种自我革命的新产品柯达在决策上选择了引以为豪的占有绝对垄断优势的胶片业务，最终的结果都证明柯达这一步走错了。
类似的案例在1997年出版的《The Innovator’s Dilemma》中有很多，这本书在2010年被中信出版社中译为《创新者的窘境》，书中生动描述了很多大企业、领先的成熟企业如何对新兴市场视而不见，那些小的创业公司如何在几年之内成为大企业最大的敌人，并且这些大企业都不是普通平庸的企业或机构，而是行业内最优秀、管理最出色、认真听取客户意见、积极进行技术改善、注重更大市场更高利润率，却仍然丧失市场主导地位的企业。亿欧智库通过对本书的阅读与理解撰写此文，希望能够给企业及创业者一些启示和帮助。
何为创新者的窘境，就像文章开头所述的那样，无论是硬盘、计算机、汽车、或者钢铁行业，这些在行业类领先的企业都是通过产品的开发与新市场的拓展才拥有的行业地位，这些企业在应对各种延续性创新上可以做到锐意进取、积极创新，并能通过客户需求进行技术的改善，而对于为新产品找新市场，似乎是这些企业刚刚进入市场所普遍具备，但时过境迁后又明显丧失的一种能力。
“良好的管理决策正是导致它们从行业龙头地位落马的根本原因”
拥有胶片业务绝对垄断优势的柯达，遵循了本该遵循的游戏规则，倾听客户意见，追踪竞争对手动态，投资并开发更大利润的高性能和高质量的产品，保持现有市场的行业领先地位，正因于此，柯达摒弃了破坏性数码相机的过程，从而在数码时代里没落。
资源依赖-听从客户的意见本身没有错，无论是柯达还是书中提到的硬盘业领先企业希捷公司，希捷公司是当时在5.25英寸硬盘市场最具影响力的制造商之一，它最大的客户是IBM公司，当希捷将3.5英寸硬盘对IBM公司进行展示并评估时，IBM公司表示已经在计算机产品的卡槽里预留了5.25英寸的位置，并且它们提出沿着既定性能发展提高新性能的需求，在面对低端市场毛利润不确定，研发成本大，风险高和现有的客户，已知的需求，希捷公司管理团队做出了利于公司发展的决定，1987年希捷公司成为最大的两家5.25英寸的硬盘制造商之一。当然也注定希捷将失去3.5英寸硬盘的领先地位。这种资源依赖就取决于良好的经营状况以及客户的有效控制了资源分配模式。
小市场与大企业-希捷公司在接受IBM反馈之后，市场营销和财务分析师表示对3.5英寸的销售预期只有5000万美元，产品目标明显不符合公司要求，希捷的高管决定将开发3.5英寸硬盘的计划束之高阁。除了希捷公司，尤其是成功的大企业，在面对维持市场规模占比与企业增长率这些现实问题的存在，破坏性技术的最终用户和市场都是未知的，孤注一掷的策略有些冒险，也就证明了小市场并不能满足大机构的短期盈利需求。
“自杀以求生存，管理破坏性技术变革”
为什么一家巨头企业最终会因为自己的良好管理而遭遇失败，克莱顿在书的结尾处总结道：“当初推动它们发展成为行业龙头企业的管理方法，同时也严重阻碍了它们发展破坏性技术，而这些破坏性技术最终吞噬了它们的市场。”那么是不是也就同样意味着，如果企业要持续保留行业领先地位，就需要通过革自己的命来进行技术创新，书中提出不同行业如计算机、折扣零售、打印机等企业自杀求生存的案例，证实了这一点。
1957年，全球第二杂货连锁店克雷斯吉通过成立子品牌发展折扣零售，10年后销售额高达35亿美元，克雷斯吉决定完全退出杂货店业务，建立全新管理团队，每年关闭10%的杂货店项目，彻底革命且成功转移为全球最大的折扣零售品牌。而与之相反，当时全球第一的杂货连锁店伍尔沃斯也同步推出折扣零售店，但仍继续支持原杂货店业务延续升级，两种不同文化和赢利模式，伍尔沃斯折扣零售领域的努力终究是失败了。
书中种种案例介绍几乎都在传达这一个观点，良好的管理并不是规避企业没落的解决方法，而且有可能会成为企业的滑铁卢，而面对市场的变化，破坏性技术的出现，那些使企业拥有领先地位的的管理方法，是否都能转换成对新市场的管理，这也同样表明，企业的能力、文化和方法只有在某种特定条件下才具有价值。
