文：吴俊宇 转自： 财经杂志
目前是软件行业的变革期，人力定制外包等传统软件正在面临挑战，SaaS、AI等新的软件形态正在涌现，而且将逐渐成为主流
钉钉今年9岁。2015年它从阿里集团孵化，最初是一款通讯工具，钉钉总裁叶军2020年接手后，将它改造成了一款企业软件。2020年之前，钉钉有2亿用户。它被用来聊天、签到、打卡，几乎不带来收入。到了今年1月，钉钉有7亿用户，日活跃用户超过1亿，付费企业/组织客户超过12万。五年下来，钉钉变厚、变重了——它可以聊天开会，还能审批流程、管理项目、开发软件、采集数据。它从一个点状的SaaS（应用软件）工具，变成了一个SaaS/PaaS（平台软件）平台。钉钉慢慢能赚到钱了。11月14日，钉钉披露了核心商业化指标。2025上半财年（阿里集团2025上半财年为2024年4月1日-9月30日），钉钉ARR突破2亿美元（ARR是Annual Recurring Revenue的缩写，译为“年度经常性收入”，也指软件订阅收入。2亿美元约合14.2亿元，按美元和人民币1:7.1计算）。整个2025财年（阿里集团2025财年为2024年4月1日-2025年3月30日），钉钉的软件订阅年化收入有望突破4亿美元（约合28.4亿元）。年化收入是软件公司常用收入统计方式。因为客户按年/季/月订阅，通常可用半年收入×2、当季收入×4推算全年收入。钉钉除了软件订阅，还有平台应用抽佣、硬件接口收入。如果统计三块收入，钉钉的收入会更高。钉钉预计将在2025年实现盈亏平衡。叶军对我们说，“以前钉钉靠阿里集团输血才能生存，靠输血才能活的公司是不健康的。我们必须要像一家正常公司一样独立运作，这样才能够走得更远。”
和钉钉同处协同办公赛道的公司，包括字节跳动旗下的飞书、腾讯旗下的企业微信。今年9月，飞书曾宣布，预计2024年ARR将突破3亿美元（约合21.3亿元）。目前，飞书尚处于投入期，离盈利还有一段距离；企业微信尚未公布营收数据，但今年初曾披露计划在2024年内盈利。钉钉为何要在此时公布核心商业化数据？叶军的解释是，“希望给行业传递一些信心。一个有营收、能盈利的钉钉，能给企业客户、合作伙伴更多确定性和安全感”。
2023年，阿里集团启动“1+6+N”组织变革，主动将自身分拆为6个业务集团和N个子业务。当年8月，钉钉作为N从阿里云剥离出来。钉钉拥有了独立的人事权、财务权。但与此同时，它需要独立核算、自负盈亏，逐渐摆脱阿里集团的输血。钉钉所处的协同办公赛道竞争激烈。字节跳动旗下的飞书、腾讯旗下的企业微信均是强手。尤其是飞书，它继承了字节跳动“大力出奇迹”的打法。字节跳动对飞书暂时没有盈利要求，字节跳动可以为飞书“输血”竞争。飞书在短期内高速成长。今年3月前，它拥有超过5000人的团队，2020年-2023年一直保持着超过100%的营收增速（相关文章详见9月5日，《飞书五年，行至何处？》）。2024年，飞书预计ARR超过3亿美元，营收增速仍将在60%以上。钉钉的增速没那么快。在叶军看来，“钉钉现在的战略节奏不快不慢，保持着一家To B公司的线性成长速度。在To B赛道，走得快不如走得稳”。他希望钉钉像全球最大SaaS/PaaS企业Salesforce一样，在长达10年-20年的时间里保持30%左右的营收增速。Salesforce开拓了SaaS/PaaS这一赛道。它在2009年-2022年的13年间，一直维持着20%-40%的营收增长速度。国际软件市场，评价一家SaaS企业是否健康有个法则“Rule of 40”（指一家健康的软件公司，营收增速+营业利润率应超过40%）这条黄金准则。它的核心要义是：企业必须在增长和利润之间找到动态平衡。2021年至今，钉钉一直守在“Rule of 40”这条红线之上。SaaS企业的“体检表”除了“Rule of 40”，还有几个重要指标：人效（年营收/总人数）、客户留存率（CRR，即Customer Retention Rate，续费客户/付费客户）、收入留存率（NDR，即Net Revenue Retention Rate，期末增购收入/期初原有收入）。拆解这几个指标会发现，钉钉依旧是健康的。钉钉的人效在中国企业软件中位居前列。目前钉钉共有1800人，若以2025财年软件订阅收入28亿元进行测算，钉钉人效超过150万元/年。这个数据正在接近一批知名的国际SaaS软件公司。
目前钉钉客户留存率超过70%。客户留存率指的是，有多少客户为这家SaaS企业续费。SaaS企业客户留存在90%-100%是理想的。钉钉客户留存率仍有提升空间。它低于理想水平的原因是，钉钉基本盘是中小企业。目前，钉钉的付费企业/组织客户超过12万，大型企业在钉钉的收入大盘中占比仅为20%左右，中小企业占比则高达80%左右。中小企业业绩波动较大，这对钉钉客户留存数据有影响。钉钉收入留存率一直在稳步上升，并且超过行业平均水平。收入留存率反映的是老客户的付费黏度。一般情况下，SaaS企业收入留存率在100%-120%是健康的。当收入留存率保持在这个区间往上走时，表明客户在不断增购SaaS产品，这家SaaS企业将不断稳步增长。年化订阅收入超过28亿元，预计2025年盈利。多年守住“Rule of 40”红线，客户留存率超过70%，收入留存率健康增长。这一系列指标都说明一个结论——钉钉已经走上了正轨。
钉钉战略节奏求稳。求稳，这跟To B行业规律有关。To B生意很难像To C生意一样单点爆发。它链条很长，遵循木桶理论，产品研发、营销渠道、组织管理都不能有短板。To B企业想健康可持续，必须稳扎稳打。此前钉钉的产品常被诟病，不够简洁、流畅。一位钉钉的竞争对手人士评价，“钉钉产品体验只做到了80分，但产品功能做到了120分。它的优势是功能丰富、规则完善。”“功能丰富、规则完善”背后是，钉钉商业化较谨慎。叶军认为，商业化要如履薄冰，每个收费动作都要小心谨慎。比如，“严肃场景不允许收费”、“只能通过增量价值收费”这些规则就体现在产品细节中。今年11月，一家企业对钉钉发来投诉——员工离职时，审批单无法提交，因为公司没付费。钉钉团队有人建议，把这家企业加入白名单，以此安抚客户。这个方案最终被否决了。解决方案是，所有离职审批都不能收费。逻辑是，“严肃场景不允许收费”。一款To B产品如果存在“特事特办”的人情现象，这说明没想清产品规则，这不是正常现象。钉钉内部对审批单用量是否要设置多个付费墙也有过争论。一种倾向于争取更多营收的意见是，审批单可以按照用量设置多个付费墙。一旦超过4万次，就应该进入下个付费墙。这个收费规则可以命中数万家企业，每年可能可以增收数亿元。这个意见也被否决了。逻辑是，“只能通过增量价值收费”。否则这会导致客户流失和客户投诉。“钉钉为什么要设计成现在这样？背后每个功能和规则都有管理故事。这些都是行业Know-How（行业经验）。”叶军解释，钉钉有12万企业客户在不断提需求。可以尽量满足大部分客户的通用需求，但定制化的需求，通过低代码/无代码平台留出“可配置”的空间，交给合作伙伴去解决。企业软件直接面向企业客户。钉钉形成了一种愿意公开讨论客户批评的公司文化。客户投诉时常出现在日常工作中。一位钉钉人士表示，今年钉钉半年度大会中，有员工公开把客户吐槽钉钉产品难用、收费模式不合理等问题汇总贴在PPT（演示文稿）给全员展示。当时叶军也现场。钉钉一位客户成功经理对我们表示，在钉钉，大家是一群努力的普通人，全员都能看到公司存在的问题。钉钉没有特别高大上的价值观。钉钉不会教育客户怎么接受先进管理理念。我们的理念是普惠、开放、兼容，让大老板、小老板，大企业、小企业都能通过钉钉增效降本。钉钉还有一个规则——所有员工每年至少有3小时旁听客服电话，至少要有1天去客户公司驻厂。叶军的看法是，客户愿意花时间批评你，说明对你还是有期待的。失去对客户的感知，公司就离死不远了。上述钉钉人士对我们表示，“这个规则并不是所有人都能做到，但这个导向一直存在。”钉钉商业化谨慎的另一个原因是，To B企业的营收规模必须和组织能力相匹配。这好比健康的身体要搭配同比例的肌肉。否则公司营收增长，增加的也是肥肉，效率会大幅下降，甚至增收不增利。叶军不希望通过砸钱、砸人、砸资源的方式高速增长。因为这不符合To B的正常发展节奏。大起大落之后，往往会伴随着裁员和动荡。增长如果来得太快、太简单，会让企业失去锻炼肌肉的能力。“你如果跑过马拉松，耐力、韧性、肌肉会比别人更强。没有跑过马拉松，组织能力不会磨合好。”一家To B公司的组织能力体现在多个方面。一位政企业务人士曾对我们解释，其中包括在增长和利润间寻找平衡，跨部门高效协同减少内耗，长期保持稳定的战略节奏等多个方面。在一位从国际IT企业加入钉钉的人士看来，钉钉没有严重的“背营收数字”的焦虑感，这让它有一定的空间慢慢完善组织能力。
钉钉在一些业务部门形成了不纯粹以营收数字为导向的KPI（关键绩效指标）考核机制。以客户成功团队为例，SaaS企业评估“客户成功”的常见指标是：客户留存率、续费率、增购率。这些指标都和收入直接相关。但在钉钉的客户成功团队，它并不是单纯以营收或利润为导向，而是细化出了一套对营收、利润、客户健康度、行业影响力等指标都兼顾考虑的方式。上述钉钉客户成功经理对我们表示，在这套考核体系中，员工有自由空间自己去做权衡。“一个客户成功经理一般手中有20个左右的大客户。一些客户会贡献更多营收利润，一些客户会带来更大的行业影响力。针对不同客户，他可以有不同的价值选择。”
有野心不断做大的SaaS企业，往往需要把自己做成平台，还要建起合作伙伴生态。钉钉也是如此。叶军的想法是，钉钉作为平台需要不断做广，钉钉的合作伙伴生态需要不断做垂、做深。
从流程机制上，钉钉管理层正在解放自己体内的一个个软件产品，让它们具备独立参与市场竞争的能力。钉钉的主要收入是软件订阅，一个个SaaS/PaaS软件产品支撑起了钉钉的收入大盘。钉钉2022年探索出明确的商业化路径，当时推出了三款基础产品——面向中小企业的专业版（9800元/年），面向大中企业的专属版（98000元/年），面向私有化部署的专有版（百万元/年起），后来又推出了更普惠的创业版（980元/年）。近两年，钉钉在三款基础产品上逐渐发展出了五款年订阅收入破1亿元的SaaS/PaaS产品——宜搭低代码平台、Teambition项目、阿里邮箱、钉钉会议、钉钉套件。这五款产品在钉钉内部被称为“五小金刚”。“五小金刚”自主权很高，负责人被要求有CEO（首席执行官）意识。它们各自闭环，拥有独立的售前、产研、运营、客户成功团队。它们可以自由选择钉钉生态内不同的销售渠道、合作伙伴，甚至可以自主制定分佣策略。“五小金刚”的目标也是自主经营、自负盈亏。目前，钉钉下一个年收入过1亿元的软件产品被认为可能是“365会员”。这是一款个人AI（人工智能）助理。叶军期望，钉钉未来能慢慢发育出5个-10个这样的“小金刚”。给予各个产品自主权，可以带来活力。问题是，有可能导致各小金刚各自为战。如何让各个产品协同形成合力？如何科学计算收入，避免部门间的分歧？钉钉目前的解决办法是通过数字化手段进行产品协同。在钉钉这个大平台内，不同产品会带动其他产品的交叉销售。在跨产品的计收分账环节，通过数据自动分析各自带来的用量，进而界定收入贡献。这可以尽量减少人为因素干预导致的争议。一位钉钉“小金刚”负责人的观点是，没有完美的组织架构。经营责任制至少在当下是适合钉钉的。在钉钉内部，不同产品部门之间可以通过更市场化的方式进行合作。他提到一个细节，最近他意识到自己所在的业务缺少一款数据分析产品。考虑再三后，团队决定放弃自研，选择集成阿里集团其他业务部门的成熟产品。因为，钉钉接口丰富，可拓展性很好，能兼容其他产品。这也可以减少“重复造轮子”，把有限的研发人员投入AI这些面向未来的刀刃产品上。自主经营、自负盈亏会调动“小金刚”的积极性，但这却不是最关键的。这其实是在回归企业软件本身的发展逻辑——当软件庞大而复杂的时候，需要通过“解耦”的方式降低产品之间的依赖性，让各个产品能相对独立地开发、维护、演化。这也是在培育可以容纳多样性的土壤，让未来不断长出新的软件产品。钉钉更长远的目标是，成为一家母体能不断孵化新的SaaS软件，还能开放兼容其他SaaS产品的平台型软件公司。Salesforce和微软都是钉钉的参考对象。叶军说，希望钉钉“To B+To C”两条腿同时走路。To B方向学Salesforce做平台、做生态，To C方向学微软做面向消费者的工具产品。Salesforce在20多年的时间内，从一家工具型SaaS创业公司，成为一家市值3000亿美元的平台生态型SaaS/PaaS公司。其中一个重要原因是，它的平台上能不断长出新的SaaS产品，还有一批第三方SaaS软件企业基于Salesforce的平台服务客户。一位CRM（客户关系管理）软件公司CEO曾对我们表示，Salesforce的生态开放、接口丰富、兼容性好。随着时间推移，Salesforce和第三方SaaS软件融合度越来越高时，Salesforce会顺势平滑并购这家公司。2016年-2021年，Salesforce并购了18家中小SaaS企业，渐渐成为了一家平台生态型的软件公司。（相关文章详见2022年6月11日《全球软件巨头Salesforce走下神坛了？》）有了平台，还要有生态。生态是平台增长的飞轮。生态合作伙伴（软件、咨询、销售、交付、硬件等上下游厂商）相当于平台企业的外部组织。它们能帮平台企业拓展销售渠道，降低服务成本。这也是Salesforce这类国际企业的成功经验。国际市场调研机构IDC在2021年曾公布一组数据，Salesforce合作伙伴生态系统是Salesforce自身营收规模的近6倍。我们了解到的情况是，目前围绕钉钉的生态交易，超过了钉钉的营收规模，但与Salesforce这种生态的乘数效应有差距。发展至今，钉钉已经拥有5000多家生态合作伙伴，其中可以分成两大类：软件伙伴（SaaS软件、ISV独立软件开发商）、服务伙伴（咨询、销售、交付、硬件等服务商）。钉钉的员工有限，无法覆盖全国12万客户，尤其是三四五线城市的中小企业客户。这必须依靠生态去完成。钉钉的产品被大型企业使用后，还要二次开发、定制，这些工作并不是钉钉的强项，因此也必须依赖生态完成。钉钉的软件生态近两年经历了重大变化。早期，它更像苹果APP Store（应用商店），软件伙伴把应用上架应用商店。钉钉为伙伴导流，从中抽取交易佣金。这个模式持续了超过5年。一位钉钉的ISV（独立软件开发商）伙伴评价，钉钉的导流在疫情时一度很有效，真的会带来商机。后来边际效益递减。应用商店在To C市场很正常，但在To B市场碰壁很多。它始终无法解决的一个问题是，To B软件的购买决策成本、实施交付成本很高，企业很难直接下载下单。因此，大量交易实际上仍是在线下私下完成的。所以，钉钉应用商店的“飞单”现象很普遍。钉钉很难抽取原定的10%交易佣金。如今，钉钉的软件生态把重点放到了“套件模式”——钉钉针对财务、人事、差旅、营销、合同等高频业务场景，把自己和伙伴的产品打包成了“套件”。“套件模式”下，钉钉需要克制自身欲望自研伙伴已有产品，需要说服伙伴拆碎自己的产品功能。“套件”是钉钉和伙伴共同集成的完整产品。对企业客户的好处是，它们不用在多个不同品牌的软件之间来回跳转、打断。“套件模式”让钉钉和一批SaaS伙伴的关系更紧密了。曾有一家钉钉的低代码伙伴提到，他们对钉钉的期望是，“尽量公平。分蛋糕的时不要大包大揽，所有蛋糕都留给自己。”在一位SaaS行业投资人看来，平台生态很难做到绝对公平。从套件模式来看，钉钉至少在尝试让利。这个转变是积极的。对于公平性问题，叶军回应称，“客户选择优先。钉钉推荐时会有适当倾斜，但不能为了自己多赚钱随意做决定。”在他看来，钉钉和生态之间不应只是分销、抽佣关系。理想生态，应该营养丰富，网络连接的密度足够大。钉钉专注把平台做广，兼容多样化的市场需求和客户类型。生态伙伴专注做深、做厚，在自己最熟悉的赛道把垂直场景打透。
2023年-2024年，中国企业软件行业悲观情绪不断。
十年前，中国SaaS产业诞生了一批创业公司。但是，过去两年中国的SaaS市场迎来变局——中国创投市场美元基金在减少，曾经依靠美元基金兴起的SaaS创业企业面临生存压力。
传统软件同样也在面临转型压力。今年10月，赛迪智库《软件上市公司2024年半年报简析》统计国内354家软件上市公司上半年业绩发现，合计净利润仅为6.9亿元，同比下滑91.6%。
在这种背景下，“中国不需要SaaS”、“中国软件到了最危险的时刻”等观点不断引发从业者的讨论。企业软件行业“小慢难”，很多从业者积累了“不服气又不服输”的情绪。一家财务SaaS企业CEO曾对我们直言，To B行业创业难度远高于To C行业，人才密度远低于To C行业，缺人、缺钱、缺市场是常态。上述CRM软件公司CEO曾对我们感慨，创业十余年，公司营收规模只有两三亿元。To B远远不像To C赛道那么短平快。他认为，SaaS行业正在“黎明前的黑暗”，市场在洗牌，出清已经开始了。叶军认为，之所以存在“中国不需要SaaS”、“中国软件到了最危险的时刻”这些讨论，是因为软件行业正处于变革期，软件产品形态正在剧变。定制化的传统软件交付成本高、实施周期长，正在面临挑战。AI等新的软件形态又在涌现。“钉钉这次公布商业化数据，是希望能给行业传递一些信心。一个有营收、能盈利的钉钉，能给企业客户、合作伙伴更多确定性和安全感。”一位头部办公软件公司CEO今年4月曾对我们直言，美元基金减少并不是坏事。很多成立不到10年的SaaS公司没经历严重亏损、激烈竞争。一些SaaS创业企业甚至是to VC（风险投资）和PE（私募股权），在“击鼓传花”赚投资人的钱。追求利润和健康发展，才是SaaS行业良性循环的开始。他认为，经历这轮行业出清后，之后会有一批企业扛过去，很多营收几十亿元的SaaS企业会慢慢跑出来。事实上，已经有一批SaaS企业在悄然成长。高成投资是一家专注SaaS产业的投资机构。今年10月，高成投资董事总经理郭宇翔对我们表示，2020年ARR超过1亿美元的国内SaaS企业不到5家，2024年ARR超过1亿美元的SaaS企业至少有20家-30家。中国SaaS产业生态正变得更繁荣。“我们的内心都很期待，期待软件行业能够快速发展，但真的要有耐心。因为这和社会节奏、人力成本、市场教育因素都有关。有一天市场成熟度越来越高，软件服务成本越来越低。SaaS企业一定会迎来最好的时代。”叶军说，“任何事情就怕认真。只要认真去做，这个行业还是有机会的。”
18个行业，106个中国大数据应用最佳实践案例：
（1）《赢在大数据:中国大数据发展蓝皮书》；
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（2）《赢在大数据:金融/电信/媒体/医疗/旅游/数据市场行业大数据应用典型案例》；
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