导读：
在探讨高等教育机构内部的领导角色和其面临的挑战时，我们常常聚焦于一个关键人物——大学院长。他们不仅是学术研究的引领者，也是学院行政事务的负责人，更是资源配置的决策者。这样的多重角色使得院长们处于一个非常特殊的位置，他们不仅要处理日常的学术和教学任务，还要应对行政管理中的各种挑战。一项针对19位大学院长的质性研究揭示了他们在角色扮演中的焦虑和调适策略。今天，一读EDU与您共读本文，深入了解大学院长这一角色背后的复杂与挑战。
本文聚焦于大学院长在行政与学术双重角色下的焦虑问题及其调适策略。文章指出，院长们
在时间管理、人际关系和制度适应上普遍感受到焦虑
。院长的时间焦虑主要源于行政任务对学术时间的挤占以及多角色间的频繁切换，而关系焦虑则涉及与职能部门、学院书记和教师间的复杂互动。制度焦虑主要是由于组织层面的制度模糊、规则不透明和结构性制约，以及个人层面的生涯规划不明确和对未来的不确定性。
为了应对这些焦虑，院长们采取了多种调适策略。
在思想层面
，他们通过简化思维模式、调整价值坐标来重新审视自己的角色，以减轻心理压力。
在技术层面
，院长们通过角色再聚焦、减少角色交叠和提升角色切换能力来提高工作效率。此外，院长们还寻求
外部支持
，如扩大资源调配权、增强制度的稳定性和可通约性，以及加强院长队伍的专业化建设。
文章强调，院长的角色调适是一个持续的过程，需要个人的努力和外部制度的支持。通过内求和外求的结合，院长们可以更好地平衡行政与学术的角色，从而降低焦虑并提升工作效能。研究结果不仅丰富了对大学院长角色的理解，也为大学治理提供了实践上的参考。
院长作为学院的行政负责人、学科方向的引领者以及人财物等资源的整合者、配置者，属于“双肩挑”干部（本文中“学院”指大学内部的二级专业学院，“院长”指二级专业学院的院长）。
对于院长角色的特殊性，有学者认为其处于
“行政权力与学术权力的交叉点上”，是一面折射学校内部深层次矛盾的镜子
。院长角色这一矛盾特征的根源在于高校的文化在核心上就是矛盾的，因为学院文化与管理文化的目标取向和价值体系并不相同。关于两种文化并行导致的矛盾，布劳和斯科特指出：“刻板的纪律抑制了专业的判断。反过来说，在一个组织中，提高技术的复杂性以及由此带来的强调包括最低作业层次的人员在内的一切人员都是技术专家的结果，也削弱了等级森严的权力。”
马克·汉森也指出：“在一个像学校这样的组织中，总是十分实际地存在着由要求有纪律的行为和要求富有专业判断这两种需要之间的冲突所带来的潜在危险。”由此可见，
大学是一种天然蕴含矛盾和冲突的组织，身处矛盾焦点的院长角色无疑被打上深深的组织烙印
。
然而，与院长角色的重要性、特殊性不相适应的是，我国学界对院长群体的关注和研究远远不够。
基于此，本文利用从事教育培训工作直接接触院长的便利，采用质性研究方法，从院长的视角探究院长角色焦虑与调适，填补对院长研究的不足。
（一）样本选择本研究选取19位院长作为核心研究对象。
样本均选自研究者所在单位承担的教育部规划内培训项目———
高校“中青班”的院长学员
。所有样本均为承担带班任务的组织管理者有过直接接触并有相当程度了解的院长（“必记本”注：部属高校和地方高校均含）。选样本的标准是其在本校的校院两级分权中
拥有一定的权力空间，且以独创性的工作带领学院闯出一条发展之路
（深入接触和深度访谈中可发现）。这类院长身上的信息量比较饱满，可挖掘的内容和可切入的研究视角也较为丰富。本文仅从院长视角进行研究。文中样本院长均使用化名。
（二）资料来源与研究方法本文采用质性研究方法。
资料来源：19位院长样本的半结构化访谈资料（2.5—3小时/人）以及通过理论抽样所做的补充性访谈资料；2位组织部门负责人（中青班学员）的拓展性互证访谈资料；院长的工作日记（共计110人·天材料）；2位高校进修班（大学校级领导组成）学员的结业总结文本；小班教学中的院长观点；中国知网等多个学术网站和著作类文献。对上述材料（半结构化访谈材料为主）按照构建扎根理论的三个规范编码步骤（开放性编码、主轴性编码、选择性编码）进行了系统的资料分析，站在院长视角微观描述了院长角色形成过程，探察了院长的生存状态和角色心理。本文仅截取院长角色焦虑和角色调适部分，以彰显本文主题。
焦虑是一种心理体验，是由紧张、不安、焦急、忧虑和恐惧等感受交织而成的一种复杂的情绪反应。本文中的角色焦虑仅关注院长心理感受层面，不做量化分析。走上院长岗位的学者，处于行政工作和学术工作的交叉点，两种性质截然不同的任务无序切换，导致院长迷惘和焦虑。正如W院长所说，“刚当院长时就像一个不会游泳的人被扔到了水里，没人教你怎么做”。在本人组织的由32位院长组成的小班教学中，面对“担任院长是否感到焦虑”这一选题，仅有2人选择了“焦虑期已过，习惯了”，其余30人均选择了“很焦虑”这一答案。本研究尝试让院长反思自身焦虑的表现和特征，收集到的信息主要集中在以下三个方面。
行政工作对学术时间的碎片化切割，是院长的重要焦虑点之一。行政工作赋予院长管理者的角色。管理工作的性质如明茨伯格所言，“管理者以不松懈的步调进行大量的工作。办公期间往往几乎没有休息，没有时间从容地考虑工作；……管理活动具有多样化、琐碎和短促的特征；……管理者把当前的、具体的问题放在优先地位，他们把精力集中于最紧迫和最需要的情境上，几乎没有时间来设想规划和进行反思……”。很显然，管理者这样一种工作性质和特点，很难与学术工作和谐并行。研究发现，院长的时间焦虑一方面是因为物理时间被侵占造成的，另一个重要原因是
多角色切换降低了“心力”而产生的焦虑。
客观而言，人的精力和有效劳动时间相对有限或恒定，超出这个范围，人会难以适应。物理时间被侵占，让院长感到焦虑。
只要我在学院的办公室，全部时间都给了学院，我自己的实验室我根本去不了，看文献做科研，只能是业余时间做这些事情，白天整个都贡献给学院了。（S院长）
T院长也一直没有协调好行政工作和个人业务的时间冲突，自感“比较焦虑”。他列出的
行政工作
包括日常的学院管理、起草学院（学科建设）规划、专项经费管理、各种委员会会议、兄弟院校的活动、外事活动、全国性专业论坛、迎接各种评估及学校层面会议等十几项，占了他所有时间（除睡觉外）的六成。T院长说只要在任，这个问题就很难解决，因为这是院长角色内在规定的。
角色太多分身乏术、物理时间被侵占是导致院长焦虑的直观因素，但角色转换带来的心力不够导致的焦虑则是更深层次的原因。Mullainathan研究发现，任务完成不了的原因不是时间不够，而是处理问题时的心力不够。
利用零散时间和多任务处理的解决方式，反而会因分心而加剧焦虑，导致更加无法专心处理主要任务，加剧拖延。
F院长区分了学术和行政工作在思维习惯上的不同，指出行政对学术的干扰不仅是时间上的，还有思维方式上的干扰，所以他尽量避开二者的交叠。
我一般安排我自己的博士生、硕士生，只允许他们周末和下了班来找我，上班时间不允许，中午可以。……我把时间区别开来。（F院长）
为了深入了解院长的工作内容和时间分配，本文以B院长一天的工作日记为例，全天工作环节共有14个，体现出院长工作的多样性和繁杂性，全天工作时间超过了12小时，其中行政工作时间超过8小时，占到三分之二。行政工作的内容庞杂，包括人才引进、报账签字、章程起草、用房调整、项目汇报等12项内容。4小时的学术工作有3小时安排在晚间，更像“兼职”。本例虽然是从15天日记中随机抽取的一天，但事后作者就“样本日”的典型性和B院长进行过交流，他认为该样本能够反映自己的工作常态，具有典型意义，是访谈材料的直观印证和有益补充。
院长是“双肩挑”岗位，且在行政序列中居于承上启下的层级，需要处理上下内外纷繁交错的关系，是典型的“跨边界工作者”。和不同的部门、不同的人群打交道要用不同的理念，启用不同的关系模式和话语体系。其中有几类关系是令院长感到最“棘手”甚至是“无奈”的。
作为“双肩挑”干部，学术、行政两种不同的甚至相互冲突的价值体系、运行逻辑、评价标准作用于院长一身，不可避免地会引发角色的内在冲突和压力。理论上讲，职能部门是学校职能的延伸，在大学这样的学术组织中，
职能部门和二级学院理应是服务与被服务的关系，但由于受到高等教育管理体制尤其是资源分配体制以及官本位思想的影响，大学内部行政泛化问题不同程度存在，资源分配规则建议权（制定权）通常实质性地掌握在职能部门手中
，而资源是二级学院作为办学实体的命脉所系，为了在资源分配中保持优势（至少不吃亏），院长势必要主动处理好和职能部门的关系，如此一来
服务与被服务的关系性质就发生了“倒挂”
，让有些院长感到不适。尤其和“非专业出身”（院长语）的职能部处领导打交道时，思维方式、沟通方式的差异甚至有时需要配合“人情世故”，时常令学者出身的院长倍感焦虑。
在现有的制度设计中，大学二级学院的最高决策机构是党政联席会议，从行政级别看，院长和书记是平级（正处级），相当于两个“一把手”，这种制度安排虽然有相应的职责分工作保障，但
学院管理上的复杂性和不确定性也难免为两个“一把手”关系的处理留下了弹性空间和模糊地带
。关于院长的身份属性，在各大学一般都是明确的，即“双肩挑”人员。但是对于书记的岗位属性，不同高校有不同的制度安排，有专职管理人员，也有“双肩挑”人员；还有的高校内部二元共存。这种“模糊性”导致了院长书记关系的多模式和复杂性。现实中二人能否处理好关系，还取决于个人的素养、心胸以及性格契合程度。书记和院长关系对于学院领导班子的和谐及事业发展起着重要作用，书记的支持配合是院长开展工作的重要基础。
王英杰认为：“院长们面对的最大的挑战，即在人们认为不需要被领导的环境中，在人们不愿服从行政制定的政策和既定程序的环境中实施领导。大学教师群体就是这种环境的典型……在这样的环境中，院长的领导权威会不断受到挑战。”作为院长，
如何做到既尊重教师的自由探索和创造性劳动，又能够通过行政手段凝聚教师致力于学院发展的合力，是处理好和教师关系的难题，也是核心问题
。由于教师群体内部又细分为不同年龄阶段、不同职业生涯阶段、不同利益诉求和发展需要的亚群体，因而操作层面的教师服务意味着在把握不同亚群体需求基础上进行区别化、差异化服务。如何抓住关键人物，引导资源的科学合理配置，在促进学院发展和教师学术成长的同时，亦能保持学院的和谐稳定，是对院长智慧的巨大考验。
关系的建立与维护需要投入巨大的时间精力成本，尤其是学者出身的院长不擅长的关系，更容易对其专业工作形成冲击，这是院长焦虑的重要原因。
科学合理的制度是组织有效运转、实现既定目标的重要保障，也是实现公平、公正、公开的必要条件。对于组织管理者而言，制度既是做事的依循和规范，也是自由的保障。院长的制度焦虑反映在组织和个人两个层面。
一是制度模糊与迷茫无助。
制度的一项重要功能是明确权责边界，增加确定性。制度的缺陷、缺损容易造成模糊地带，导致工作层面的混乱和矛盾，在一个做事凭“感觉”、关系靠“运作”的环境中，虽然工作弹性增加了，但相关当事人容易陷入无所适从的焦虑之中。F院长坦言希望有明晰的制度作为做事依据，而不是依靠和职能部门的“私交”；希望学校先形成发展的顶层设计，据此进行目标分解，各个学院来认领，绩效由学校来考核。而现在仅“凭感觉”去做事使院长容易迷茫，由于对发展结果缺乏预期和自信，不知最后能否向教师交代，令人焦虑。这也是很多院长面临的共性问题。
二是规则“黑箱”与安全感缺失。
C院长对于职能部门制定规则时的模糊、随意、不公开化以及通过资源对学院的“牵制”有些反感，但又深感无奈。Z院长认为和职能部门关系很重要，他和很多职能部门的处长们关系也不错，这些处长关键时刻也会给他“开小灶”，但这种情况并没有让Z院长感到放松，而是有更大的隐忧。还有一些规则“黑箱”并非出于利益考量有意设置，而是源自专业隔膜自然形成，比如“财务一支笔”制度等，在缺乏对院长财务管理相关知识培训的情况下，隐含的制度风险也让院长感到了无形的“压力”。研究“地下水”出身的N院长签字时感觉战战兢兢，他认为应该完善制度，尤其是大额经费要多人签字，风险共担。
在规则不明的模糊地带，院长只能通过集体担责、抱着“法不责众”的心态和做法排除隐忧，也属无奈之举。
三是结构性制约与消极懈怠。
科学合理的考核制度对学院工作可以起到有力的促进作用，但不顾历史与现状，对所有二级学院一视同仁，采用统一标准来衡量的这样一种“结构性制约”，虽然实现了表面上的平等性、规范性，却难以发挥考核应有的激励约束作用，不仅如此，还会助长依赖心理和“懒汉”文化，限制对卓越和效率的追求。如何在学校发展的顶层设计下对不同学院采取分门别类的考核，最大限度地激发、释放二级学院的活力，调动院长的积极性，考验着学校领导者的智慧。具体到操作层面，如何辩证看待并正确使用考核结果，也是一个和院长积极性调动直接相关的问题。
研究表明，职业发展路径是否明朗直接影响员工的工作投入程度和组织承诺水平。虽然随着高校干部人事管理制度改革的推进，院长任期制也逐渐规范（一般高校多为3—4年一届聘期，可连任两届），但从操作层面看，很多高校在执行时往往要视院长续任人选情况而定。因为校领导岗位稀缺，大多数院长或回归教师队伍从事学术工作，或轮岗到职能部门，如何补偿未晋升院长几年来行政事务对个人学术工作的影响和晋升未果的遗憾，大部分高校缺乏相关制度安排。
因为政策不明朗，使得很多院长新上任干劲很足，但越往后尤其到第二个聘期时会顾虑重重：
一方面，在进人或发展人方面会动力不足，担心续聘时自己位置不稳；
另一方面，若从校方反馈（非正式渠道）的晋升信息不明朗，则工作动力不足，要么公关奋力争取晋升，晋升无望者开始为退出做准备。院长这种焦虑心态势必影响在学院事业发展上的精力投入，无论对院长个人的成长还是学院的未来都是不利的。
制度归因的不确定性决定了“未雨绸缪”的难度，需要随事态变化临时确定行动方案。抓住不确定性中隐藏的机遇，是不确定性带给院长的幸运，然而一旦错失机遇，不确定性变成了“失败”的确定，是院长们最为担心的，是焦虑的重要根源。
