决策之难不在于怎么开始，不在于有多少人参与，而在于是否正确。但是决策是否正确要由决策实施的结果来证明，所以如何让决策实施，如何让决策有效实施就成为决策最为关键的环节。
回首改革开放近四十年医药产业的发展史，其中不乏闪光的决策案例，但是有多少决策实现了当初的目标？有多少决策在实施过程中出现偏差而与成功差之毫厘？又有多少决策胎死腹中？所有这些都是在实施开始、过程和结束等环节发生，所以实施是决策不可或缺或者说是非常重要的一环。
说到决策的落实无论如何绕不开《执行》这本书。美国学者拉姆.查兰所著《执行》一书大约在十几年前进入中国，很快就成为中国当时最畅销的商业书，其人气之旺持续了大约十年时间，至今仍是中国经理人必读的经典商业书籍。一些专门以写书为生的“作者”还写了很多带有“执行”字样的书籍充斥图书市场。一些企业老板也找到了推卸经营不善责任的理由，大会小会、会上会下大谈“执行力”，一些职业经理人只好也买来此书一读，看看如何提高自己的“执行力”。笔者也不甘落后，买来《执行》这本书后看了两遍，根据自己十几年做药企一把手的酸甜苦辣，二十几年药企高管的实践、探索和思考，再看看目前一些药企战略和决策落地的实际情况，深深感觉到多数药企误读了这本书，而且一直到今天，一些企业家也没有读懂这本书的核心内涵，所以执行力提高不大。
大多数领导者仅仅关注个人执行力，而忽略了个人执行力的基础是组织系统的设计，没有从组织系统的角度理解《执行》一书的要义，因此，往往头疼医头脚疼医脚，不得根本。
全球范围内掀起的这场声势浩大的“执行”运动的肇始，可追溯到1999年6月拉姆.查兰在《财富》杂志发表的署名文章《CEO为什么失败？》，作者根据对已经被解职的数十位大公司CEO的研究表明：战略和决策的缺陷并不是决定性的，没有忠实的执行战略和决策才是CEO下台的关键因素。
其中，最关键的因素是用人的失败——没有把合适的人放到合适的岗位上——没有及时处理好人的问题，特别是没有处理好一些关键岗位的下属带来的糟糕业绩。
2002年查兰教授在撰写《执行》一书时再次强调，仅2000年，《财富》500强的前200家公司就有40位CEO被迫离开——不是退休，而是被解雇或被迫辞职。当美国最强有力的商业领袖中有20%出现这种情况的时候，那一定是出来什么问题。这个问题仍然是战略和决策的执行。
按照笔者前几篇【智说·决策】文章的观点，企业的“执行”体系建设包括三个层次：企业层次、部门层次和个人层次，本文重点讨论的是企业层次，也就是把整个企业比作一个“暗箱”，通过“输入”和“输出”的变化来判断企业的运行效力。部门层次的执行是指建设高效团队，个人层次的执行是指培养高效能员工。笔者会在【智说】专栏中陆续刊发。
以笔者掌握的药企实际情况，影响决策有效执行有十大障碍：
1、 决策本身不合理，不能操作或员工不认同；
2、 决策落实缺乏有效的检视系统；
3、 激励机制的设计不科学不到位，缺乏动力；
4、 同一件事情决策经常改变，下属无所适从；
5、 执行决策的制度做不到公平透明；
6、 决策、制度与文化存在分裂或对立；
7、 相关决策和制度之间存在实质性矛盾；
8、 缺乏对决策和制度的定期改进和修补机制；
9、 决策自身目标不清晰、不确定；
10、下级没有机会参与决策。
执行之所以关键，在于执行是目标和结果之间的桥梁，执行是战略和决策实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。就药企整体来说，执行力源于高层，重在中层，成败在操作层。
执行力主要包括六大要素：执行能力、执行信念、执行环境、执行效率、执行动力、执行资源。要想从根本上解决药企整体执行力问题，关键是建立企业执行体系，而这一体系的关键是夯实三个基础：
一、决策人自己重塑自己的管理风格和理念，坚持下来并在坚持中改进。
1、决策者全面、深入了解自己经营和管理的企业和员工。一些决策者觉得这企业是自己一手创建的，或者即使不是自己一手创建的也在此工作很长时间，了解是没问题的。实际上恰恰相反，由于环境的变化、员工队伍的变化、技术的进步和管理流程的演变，企业每年都是不一样的，要想了解，必须躬身虚心，倒掉已有的半瓶水。在缺乏深入了解情况下的决策和执行都会出现问题。
2、实事求是。一些药企决策这在取得一定的成绩后就会飘飘然，有些药企虽然没有成绩，决策者有时也会忘乎所以，不敢或不愿意客观、真实的认识自己的企业。
3、设定明确的目标并排出优先次序。这是问题吗？在现实经营中确实是问题，一些药企目标或漂浮不定或忽左忽右。还有就是目标太多而缺乏优先次序。
4、 持续跟进，直到达成目标。要有专人、专门的流程并定期盘点，持续改进。
5、赏罚分明，重奖业绩优秀人员。无论文化多么先进，使命多么光荣，作为一项长期和集体的事业，必须有踏踏实实的激励措施。
6、通过教练辅导提升下属能力。在培训、拓展训练等传统人才提升措施的死角，用教练来培养关键人才是现实途径。
7、药企决策者必须了解自己，展现出勇气、决断和务实的品格。才能在CUCO情况下带领企业走出雾区，这是执行力最为关键的环节。
二、建立药企文化变革环境，改变员工的信念和行为。一个决策及其执行到位，有时是一项业务，有时是一个变革甚至是革命性变革，没有一个与此相适应的文化氛围是无法达成目标的。
1、制定可操作性的信念和行动改变方案。许多企业决策者觉得动不动就写方案太啰嗦和麻烦，把这些作为低效率和烦琐哲学的代名词。实际上恰恰相反，有方案才会在各个参加者甚至职能部门之间建立协同，有方案才可以在事后进行复盘，总结经验教训，是最有效率的办法。
2、 奖励与业绩挂钩是行为改变的基础。让业绩支撑奖励，文化才会改变。
3、建立良好的互动沟通机制，促进战略落地。在职能部门化的今天，一般的经营和管理事项都会涉及两个以上部门或业务单元，建立规范和和谐的岗位之间、部门之间和业务单元之间协同、沟通和互助机制就会改善决策的落实和执行结果。
4、 积极、坦诚和开放的对话，激发参与和合作。
5、 领导者以身作则，率先改变信念和行为是文化变革的核心。
三、知人善任。
1、人才是组织最重要的资产，是与竞争对手最大的差异，人才培养是一个长期的过程；
2、 领导者的工作主要是两个方面：一是完成任务，二是培养人才。
3、领导者不能知人善任的主要原因：缺乏专业知识、缺乏勇气、心理偏好、缺乏足够的责任感。
4、明确人才标准：善于激励他人、勇于担当、决策果断、通过他人完成任务、持续跟进达成目标。
在夯实三大基础的情况下，
建立有利于决策执行的三大流程体系：
一、人员选育流程：
人员选育是决策执行三大流程中最为重要的环节。许多药企掌门人在规模小时基本都是自己亲自找人才亲自面试人才，所以企业在初始状态都比较好，而且在药企逐步长大后发现当初面试的人才仍然处于很好的状态。一些药企在企业大后就将面试一关基本放手给人力资源部经理，自己仅仅面试高级管理者候选人。这样的做法从流程上讲没有什么不妥，但必须要做几个基本功课：明确不同岗位用人标准、职能和责任；最好是业务部门参与选人；集体面试；掌门人尽可能下延一级面试。
1、人员选育必须与公司战略和运营结合起来，支撑战略目标达成。战略和运营结合起来这才是岗位说明书或者说你掌管的药企需要什么样的人基本条件的基础，离开这点去编制岗位说明书，无异于舍本逐末。
2、通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队。中国药企经过近四十年的市场化洗礼，建立一个领导团队并不是难事，难的是构建一个可持续的领导团队梯队，为药企发展提供源源不竭的领导人资源。这与人才培养体系和有效性有关，更与人员选育流程有关。
3、对表现不佳的人做出处理，显示用人标准。对文化和机制最好的诠释不是会议领导人讲话多么动听，不是制度和流程制定的多么规范，而在于企业是怎么做的。许多企业领导人天天讲别墅、巨额年终奖、股权，但是几十年下来，只听楼梯响不见人下楼，所以骨干员工都对此不以为然，领导人说话不算数或无结果也就在情理之中。所以要兑现，对有佳绩者给予奖励，对不佳者做出处理。
3、 将人力资源管理与企业绩效结合起来，激发人员潜能。
有时我们仅仅注重人员“选”的流程而忽视“育”的流程，而后者在员工入职后就显得非常重要。在环境变化不快的年代，企业需要什么样的人都可以通过发布招聘广告或通过猎头寻找，而今天，新业务、新岗位、新要求层出不穷，目前有些岗位已经难以在人才市场找到严格对位的人才，怎么办？需要企业自己去培养。而即使能够找到的“对位”岗位，要想让岗位有绩效，也必须进行全方位的育，而完成育的基础就是有效的流程。
二、战略制定流程：
战略定义了企业发展方向，也必须是可执行的行动计划。一些企业以环境变化太快、政策调整频繁、市场竞争无序为由贬低战略的价值。有些企业战略制定随意性很强，草草安排一些“笔杆子”编制一些冠冕堂皇的文件用于对付上级或董事会，所以好看不好用就是正常的。
以笔者的实践和思考，越是在不确定强、变化快的环境下和在竞争无序的市场中，越需要战略这个定海神针来支撑企业发展。
从执行的角度来看战略，必须有对环境、政策、竞争的详尽分析，必须有企业的定位、战略和实现战略的措施，还必须有行动计划，没有行动计划的战略就是不完整战略。在战略制定层面，保证信息收集的准确、系统，保证战略制定过程吸收了企业经营各个环节和层面的智慧、意见，保证企业掌门人主导了整个战略的制定过程，保证实施计划能够连接执行部门的行动计划。此外，与行动计划向相衔接的是激励和制约机制，否则战略就会躺在领导的办公桌上而不会成为实际业绩。当然，战略制定流程要履行编制、审核和批准流程，以保证战略的权威性。
三、运营实施流程：
在完成人员选育流程和战略制定流程以后就是运营实施流程，这是保证绩效目标和前两个流程有效的最为重要的工作。在实施运营流程时药企要注意以下几个方面：
1、简明扼要的运营实施方案非常重要，你如何在三天内制定一份预算报告？这既是考验也是运营能力的集中体现。
2、企业内部各项业务同步协调而不是各行其是。笔者经常看到一些企业部门能力都很强，但是不愿意与其它部门或业务单元协同和配合。所以会出现每个部门业绩都不错但企业整体业绩平平的情况，在流程上要保证协同和协调并创造这样的文化和机制。
3、合理的假设：设定基于现实的、可实现的目标。许多药企在确定经营目标时，上下级不是掐架就是博弈。作为上级总想通过高目标压下级提升自己的业绩，而下级也总是提出种种理由予以“软”抵抗。损害的则是企业的权威和规则。
4、与运营实施流程相匹配的是运营实施计划，特别对于比较大的项目。然后就是在运营实施中的过程管理和权衡艺术。
5、在运营实施流程中，一定要设置评估环节，在项目一开始就明确会有一个评估环节，以终为始，会改进落实绩效。
许多药企决策者将不理想的经营结果或者决策推卸给执行力不强或下级，从以上分析可以看出，这一点连同决策者自己都不会相信，执行者更难以相信，所以执行出现问题就是理所当然了。由此联想到近来王阳明热，大家都强调知行合一，很多人都将“知”和“行”并列起来。笔者以为这是对知行合一最大的误解，以笔者的认知，没有“行”或“行”不到位或者“行”的结果与目标相差很远，那就是没有“知”，从这一意义上说，不存在没有“行”的“知”，也不存在“行”不好的“知”，一定是有良好结果的“行”才是你的真“知”。
所以，解决决策和执行问题关键在坚持三项原则：
以终为始：从落实和执行的角度进行决策，将决策与执行有机结合。
系统性：不再头痛医头脚痛医脚，而是合理安排好决策和执行在整个企业的轻重缓急、远近虚实。
整体性：将个性化的决策和执行放到整个企业的大背景下，就清楚这个决策和执行的位置，也就不会顾此失彼、摁下葫芦起了瓢。
三个关键环节：
第一，以中国的历史传统、药企特点和管理人的管理风格，人治仍会是很长时间显著特点，我们的制度能力和流程能力还有很长的路要走，这是中国现阶段药企决策和落实必须客观面对的现实，所以选准人是保证执行效率和不走样的重中之重。
第二，在保证纵向职能有效和有效率的过程中，改进横向协同能力，使药企能够尽可能整体、一致面对客户和市场需求。
第三，将决策尽可能细化、精准化、明确化和数字化。许多决策难以落实与不同岗位、不同层面、不同职能对同一个决策的理解不同有关。所以要对决策及要达到的目标尽可能细化、精准化、明确化，数字化，还要回头问一下决策者和执行者“怎么确定是否达到目标了”？这是必要而且重要的一问，能够回答这一问题，表明决策的目标和确定标准是明确的。
