很多的公司，一旦有出现质量问题，就把责任往品质部门推，很多公司都存在着这样的 错误观点 ：

许多从事质量工作的朋友，都或多或少有过这样的感受。

往往写报告时，质量部一个人完成，其他部门基本上不管；老板觉得质量不是很重要，研发很重要，赚钱才是最重要的。

所以，质量部门在公司并没有什么地位，往往说了几句真话，就该被闪人了。

那么， 产品质量到底是生产出来的还是检验出来的呢？

首先，我们要分析先与后、主动与被动的关系。众所周知，产品生产在前，检验在后，换言之，只有先生产出产品，才能检验，如果没有产品就无从检验，何来优劣的结果？

显然： 生产是主动的，检验是被动的。

美国质量管理大师威廉·戴明博士在提出“产品质量是生产出来的，不是检验出来的”这一理念之前，早期的质量管理仅限于质量检验，仅能对产品的质量实行事后把关。

威廉·戴明的这句质量名言指出， 只有在生产过程中的每个环节，严格按照生产工艺和作业指导书要求进行，才能保证产品的质量。

如果忽略过程控制，只靠检验，是不可能保证产品质量的，因为质量检验，只能剔除次品和废品，并不能提高产品质量。

也就是说，质量控制的重点决不能放在事后把关，而必须放在制造阶段，即生产过程阶段。

· 产品开发前问题不处理好，量产直通率太低，就希望靠着品质救火，想靠提高检测的频率，从中降低瑕疵品或不合格品。

· 加入返工料，不合格物料，却没有事先经过测试验证，没有准确的产品质量波动情况认知。

· 客户催着要货，上面施压，老大就根据自己的所谓的实际经验说话，对于不在标准范围的产品，实施特殊放行，导致产品问题。

· 行业提高了产品的质量标准，公司还依旧按照原来的标准生产；

· 生产过程中出现非人为的品质问题，却又不在检测频率范围内；

· ……

某汽车配件，使用某公司生产的ABS（ 750SQ ），用了3.4吨后，发现用该原料制造的塑料件表面均有黑点，造成产品不合格，造成了巨大的损失。

某公司生产白色膜用于奶膜，所有的检测项目都合格，所以 设法 出厂，但是薄膜生产商在使用的时候，发现母粒味道比较难闻，后来就进行投诉。

最后导致，几百吨的订单，就因为这样的一个品质问题，黄了。万幸的是，使用商没有把薄膜生产出来，不然后果就真的不堪设想了。

某公司生产的工程母粒，由于对颜色控制不严格，导致使用公司生产的塑料件产生色差，从而导致客户不再使用该公司的塑料产品。

由于对塑料水分控制不严格，导致塑料制品商在使用塑料过程中，塑料出现各种气泡，导致大量的不合格品产生，最后几十吨的塑料，全部退货，并赔偿已造成的损失。

对于塑料出现品质的案例，屡见不鲜。如果这些情况都要品质部门来背黑锅的话，那真的是太冤枉了。

质量管理体系的每一环节，都需要进行质量控制，而这些控制显然不是质检部门或质量管理部门能够完全承担的，必须由处于最佳位置的人员来实施这些控制。

例如，某些产品在生产过程中发现质量问题很容易，但在检测中却很难发现，此时，处于生产作业者显然比质检员对质量问题更了解， 如果作业者不主动控制质量，仅仅依靠质检员把关，产品质量就难以从根本上得到保证。

产品在设计阶段就基本定位了，然后的质量全靠采购、加工制造、包装、运输来保证了，把这些环节控制好，质量自然就控制好了。

所以产品质量是在设计和生产过程中实现的，质量是通过工艺管理实现的。

如何控制产品质量：

（1）要找到问题的根本原因，找到变化点。

（2）不要轻易更改工艺，轻易更改工艺容易掩盖了问题的真正原因。

（1）机械零件没有 哪 个因素不影响最后的结果，不要忽略任何细节。

（2）任何细节尽可能用数据去量化控制并记录。

（3）过程细节不进行控制和追溯容易导致查不到真因。

（1）不要过多希望一口气吃个胖子，花时间找到真因然后解决，可以事半功倍。

（2）发现异常情况不要因为与解决的问题好像没关系而置之不理，任何蛛丝马迹都需要深入研究，可以开头脑风暴会议，毕竟一个人的认知是有限的。

（3）找不出原因和规律的时候不要不行动，可以多收集数据，找到异常点。

（4）把以前试验和总结的一些经验和规律再温习一下，找一下灵感。

（5）一旦发现一些经验和规律后，再深入下去把它上升为理论，任何问题最终都需要理论支撑。

（1）质量管理的最高境界是预防，而不是出了问题后如何挽救。质量管理最基本是找问题，如果没有问题，就要控制风险。

（2）任何质量问题出现前一定是有征兆的，就看你有没有方法、手段和经验去监控和识别。（例如SPC）

（3）同一质量问题重复出现第二次时应该引起高度重视，说明第一次没有找到根本原因，或者措施没有落到实处。