随着全球化的不断深入，在国内市场竞争的加剧、全球资源配置的需求、以及中国企业自身实力的增强等多方面因素的共同作用之下，中国企业不再仅限于产品出口，而开始谋求生产、管理、研发等业务模块的出海。
这已成为一种不可逆转的趋势。
然而，企业在国际化进程中必然会面临市场、政治、文化等环境的差异所带来的诸多挑战，对企业的战略企划能力、跨文化管理能力、社会资本调用能力等能力都是严酷的考验。
本文将以有较丰富深度出海成功经验的阿特斯阳光电力集团股份有限公司（以下简称阿特斯）为参照，为计划进行高水平国际化的技术导向型制造业企业，在出海目的地的选择、社会资本的积累、海外团队的管理三个方面提供方法论参考。
目的地怎么选
作为一个中国企业，考虑国际化时首先要评估自身在战略、财税、运营、物流、供应链、主业能力、风险管理、技术创新、跨文化人才储备、数字化管理、对目标市场营商环境的了解等方面的能力和资源的成熟度。
自我条件成熟度评估需要基于两种不同的情形分别展开，一个情形是企业打算进入美国市场，另一个情形是企业不打算进入美国市场。
之所以要将美国市场与其他国家和地区市场区分开，是因为美国市场的进入门槛和风险明显高于其他市场，对公司各方面的能力和资源的要求都非常高。
如果公司经过细致的评估后，认为自己能力有限，并且也不一定要在美国建厂，那么可以寻找美国之外的出海目的地作为替代。
在未来，最有可能的情况是中美会以自身为中心，各形成一个供应链圈子，而企业只能选择进入其中之一。
同时，还会存在一些其他的，例如侧重ESG和碳足迹相关制造业的欧盟圈子。当然，圈层身份并不一定唯一，有的公司也可以同时进入不同的圈子，比如阿特斯。
第二个在规划国际化方案时要考虑的点，是公司所在的行业和产品的特性。
企业高管需要清晰地梳理并定位公司的终端客户是来源于哪个经济体的，或者说公司所获取的利润本质上是因为满足了谁的什么需求。
比如，阿特斯所处的行业是新能源下的大制造行业，赚取的利润本质上来自碳中和。而为碳中和买单的主要是哪些客户？一定是发达经济体的政府和个人。所以欧美日等发达经济体就是阿特斯的主要客户群，公司的战略一定会向满足这些客户的需求倾斜。
与主要客户群体相关的是产品的附加值高低。
通常而言，由于经济发展水平和汇率等因素，出口发达经济体的产品的附加值都较高，但目前的发达经济体还是深受美国的影响。
因此，如果公司的主要产品是附加价值高的产品，中美之间的摩擦对公司业务的潜在影响风险就大。如果欧美国家是主要的利润和销售体量来源地，那么为了提前预防中美摩擦的风险，企业就必须去欧美国家当地建厂。如果企业凭借着自己的资源无法独立应对中美摩擦的风险，那与他人合资便是一个值得考虑的方案。
除上述因素之外，在考虑是否
去
欧美国家建厂还
有一个原则，
就是公司的产品在
中长期内
考虑
各类关税的总成本是否
显著高于在
当地建厂
所
涉及的
总成本
。
因为
在
当地
建厂
，意味着一系列显性成本和在美处理政商关系、保证合法合规等的隐形成本。
如果
这些成本
与在中国制造加上国际运费和各类关税的总成本相比
，并
不具
有明显优势
，
那么
在
当地建厂的意义便不是很大。
当然
，
如果
公司的产品
在美国
能够
获得补贴，
那么
优势会变得明显，
去美国建厂便
具有重大意义
。
因此
，
并不是
每家公司都需要去美国，也不是每家公司
去美国
都可以成功。
但是美国一定是一个高利润的大市场，也是公司盈利的竞争差异点。
如果公司主产品的附加值较低，主要依赖原材料供应（包括劳动密集型的产业），且大概率在美国无法获得补贴，那么企业可考虑我们称为——产业转港落地+“伴随性成长”的出海策略，即前往东南亚（东盟十国）、墨西哥等发展中地区建厂。
｜墨西哥 阿瓜斯卡连特斯州
从中短期看，目前东南亚的产品除了供应当地市场，还能转道卖到美国，从而在一定程度上能规避中美之间摩擦的潜在风险。
但从中长期看，从东南亚卖往美国的路径在未来也可能被美国封锁，因此企业在出海东南亚时也需要考察东盟十国的发展前景。东盟
十
国的总经济体量和人口都不小，他们在全球制造业去中国化的过程中是获利的。
如果看好东盟
十
国在全球制造业去中国化的过程中获利后，他们可以借着这阵东风开启一段经济持续发展的时期，那么现在就可以考虑前往这些国家陪伴他们成长，在当地逐步积累起市场资源和社会资源，然后在未来这些国家经济腾飞的时候赶上风口，也是一条可行的道路。
但同时，企业也需要评估：
东盟十国在未来会对中国建立壁垒的可能性有多高？这些国家在将来可能对哪些行业进行本地保护？
至于墨西哥，它是美国的近岸供应链的重要组成部分，近几年也吸引了大量中国企业过去设厂。但墨西哥不是万能的，在我们看来，去墨西哥的唯一理由是这个产品无法获得美国的补贴，并且在供应链上属于快速短周期类型。
因为，虽然墨西哥的人工成本低廉，但营商环境远不如东南亚，其劳工保护较为霸道，且政府的腐败程度较高，加之无法获得美国补贴，那么在墨西哥的运营成本实质上很高。目前在墨西哥的3000家中国企业中，大部分企业的利润空间依旧不明朗。
此外，在墨西哥建厂依旧有被美国封杀的风险。判断被美国封杀的一个重要逻辑是这个产品是否属于主供应链。因为主供应链企业的选址对其上游的辅供应链的企业有拉动作用，那么对于美国而言，主供应链是一块不能让别国染指的奶酪。
所以，主供应链上的企业还是要优先考虑去美国建厂，并且要尽力获取美国的补贴。
社会资本如何积累
对于出海的中国企业而言，如果出海的程度仅仅停留在最初级的程度，只是单纯地做海外贸易，那么只要明确贸易政策就足够了。但如果要涉足更大程度的国际化，例如在海外当地开展设厂和研发、并购、资产开发及运营等业务，其复杂程度就指数级地上升了。
在出海的情境下，企业拥有的资源可以大致归为三类：人力资本、财务资本以及社会资本。在这三种资本中，前两者的可替代性或易获取性都较高。相比之下，社会资本的获取和积累就要困难得多了。
社会资本至少包含认知、关系亲疏、结构三个维度。
在发达经济体，通过增加互动频率、生动性、熟人介绍重要人物等方式获取社会资本，同样适用。
然而，此时认知维度所起到的作用更为关键，因为它是深层次信任的基础。
那么，如何在认知维度上发力呢？关键在于自己企业的技术实力和商业专业度。前者是可以通过产品的市场份额、一系列权威认证来支撑的，而后者则需要通过对方与你的互动印象以及对方与你的企业进行相关活动或合作中的体验来形成。
基于此，才能形成由浅至深的信任，也才可能引荐具有重要影响力或价值的朋友。
从长效追求来看，符合ESG/SDGs等价值体系的、成为个人内化后的价值观，可以带来更优质的社会资本，维持更加相互可持续的社会关系以及社会资本结构，即同道者共建美好明天。
这就如同我们相关文章所提及的，符合可持续发展观的价值体系本质上是追求共赢的，即所有利益相关者的共赢，而非单赢或寡赢；否则，最终无法可持续。（延伸链接：《
出海，面对价值冲突、老法失效时，根本解是什么？
》《
中企“再出海”应如何惊艳于世人？
》）
如果能在社会资本的上述三个维度上进行合理的完善和提升，那么应对一系列出海棘手问题时，其积极作用就能很好地发挥出来。比如，当所在国供应商绑定当地势力进行“强卖”时，社会资本的三个维度就能发挥各自的作用，使自己能够获得所在国的地方政府、中央政府以及中国政府的支持，甚至直接出手解决；当面临进口国各类限制性法案导致成本大幅提升时，就可以帮助获取及时、充足、高附加值的咨询，帮助己方采取符合对方合理动因的一系列行动，并借机进一步提升己方核心技术及制造技术体系的数字智能化水平，形成长效竞争力和保护机制。
即使不涉及较为棘手的问题，对于正常开展一项海外业务而言，社会资本也能起到重要的作用。
以阿特斯在全球的电站开发业务为例，在每个国家开展此业务时，都需要跟当地政府打交道，拿批文，做环评；要跟当地电网系统打交道，做接入审批；要跟当地银行打交道，获得融资、将电站资产出售给基金……
每一个环节的顺利、快速通过，都离不开当地社会资本的贡献。
可见，对于出海企业而言，社会资本有可能最需要花功夫去提前布局、提前筹备。只有摒弃短期投机思想和零和博弈倾向，坚持长期深远价值创造的企业，才有可能撑过这个漫长的过程，让别人认可你的实力和价值，进而真正融入当地社会。
而长期深远价值的创造，必然依赖于企业所拥有的核心竞
争力，即以创新能力为核心、为社会创造更多真正价值增量的能力。只有
在自身具有足够强的的专业度和竞争力，并且与当地社会在价值观上实现了一定程度接轨的前提下，与当地各界人士进行的往来互动才能有效地积累在当地的社会资本。
人才怎么选，怎么管
在这里，我们将主要讨论三个方面：
高管的选择、内部腐败的预防、人力资源安全的保障。
在高管的选择方面，首先一定要找有韧性的人，即有强大的自驱力将目标达成，遇到挫折不服输的人。其次一定要具备跨文化管理能力。跨文化管理能力的具体体现，首先是懂得不同文化中的人的沟通方式和沟通思维的差异。
比如，阿特斯美国分公司的前任总经理，现为阿特斯全球销售副总裁，就是一个在美国文化中工作了多年的德国人。之所以当时没有任命中国或美国的高管作为当地一把手，关键在于跨文化沟通能力的不充分。由于沟通方式和思维的显著差异，中国式的委婉含蓄与美国式的直接强势很容易产生矛盾——
中国的上司容易认为美国下属过于直接，不够严谨理性，倾向于挑战权威；
而美国下属却会认为中国上司不够坦诚，过于保守，不了解美国的价值观和商业规则……
此外，美国人在面对中国人时，或多或少会有一些过于强势和自我的元素呈现出来，这也是引发矛盾的潜在因素之一。
而这个德国的一把手，首先能被美国下属平等地对待，其次能在中国式沟通和美国式沟通之间自如地切换，并且在不同文化背景的员工之间产生冲突的时候能充当
调停人的角色。
这些能力的集合使其足以胜任当地一把手的角色。
这件事的另一个启示是：在选择与美国人直接对接的中高层中国员工时，应挑选有足够好的英文表达能力、不怕发生正面意见冲突、遇到问题能当面指出而不是用沉默回避问题、性格自信而不唯唯诺诺的人。
同时，要注重总部中层管理人才的跨文化能力培养。仅仅是英文好或者在国外留过学还不够，关键是要能与目的地国家（尤其是美国）的人平等地、无障碍地交流沟通。
阿特斯日本分公司的总裁是一个资深的传统日本经理人，但负责日常管理的是一个在日本生活多年、娶了日本太太、能讲流利日语的法国人。
日本是一
个极具长期磨合优
势的民族，但是在面对极其动荡、不确定的新能源行业的时候，缺乏灵活度和难以应对变化就会成为一个障碍。
因此，为了打消日本客户和社会对中国总部派人控制日本分公司的疑虑，且有效提升团队活力和应变能力，就需要由日本资深职业经理人作为公司一把手以及在本地社会的代言人，同时引入一个有深厚日本背景的、来自西方的日常管理者，并在后续雇佣几位来自西方的中层干部。
领导力是一种艺术，需要在时间和实践中逐渐累积经验。在跨文化管理的过程中，各方的视角和认知都不同，此时公司一把手需要始终强调公司内部的主导文化，并在最大程度上求同存异，让文化背景和能力禀赋各不相同的员工相互理解和磨合，并发挥出各自的优势。
因此，阿特斯会定期将国内中层管理人员派到国外进行岗位调换，以此培养其跨文化能力，为公司日后的发展储备人才。
在内部腐败的预防方面，个别海外分部因其“天高皇帝远“的固有特征，总部的管控相对较弱，会滋生内部腐败的问题。例如前几年，有一段时间发现直接向中国总部汇报的南美分部出现了一些腐败现象。在事后复盘后，发现存在这样几个原因：
首先，拉美地区的合规文化相对偏弱；
其次，语言障碍和物理距离导致中国总部与南美团队的的沟通不畅，在缺乏交流的同时也就形成了一定的监管缺位。后来总部调整了对海外的管理模式，将整个拉丁美洲的业务归属到合规文化强、且后台管理资源丰厚的美国分部管理，并让拉丁美洲分部敏感岗位的重点人员定期与美国分部的人员轮岗。
由此，把拉美、非洲以及其他一些合规文化偏弱的区域，交给合规文化更加强势、语言和距离障碍更小的欧洲或美国分部管理，是一个值得考虑的办法。
在此需要特意提醒一下，许多中国企业家出于预防内部腐败的动机，倾向于将自己的亲戚或同学派到海外去担任重要的管理岗位。这种安排虽然在内控方面是有效甚至是高效的，但由于外来者必然的劣势，其业务能力以及与当地文化的融入能力很可能并不十分胜任，反而会导致很高的成本。
最优的策略，是用法治的思想，用制度和体系来管人，而非通过“监军”“间谍”来实现。
