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少说话，只要这7个问题，员工就能自己找到答案

人神共奋 · 公众号 · 心理学 · 2017-03-14 21:26

正文

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多管理者的困境往往源于一个错误的出发点：如何说服对方？

提问题，少提意见。看起来很容易？但想要克制你“好为人师”的本能，并不是一件容易的事。

你可以根据不同的情境，选择7个中的某一个关键问题推动对话。

多提问题，少提意见。

从公司给你配了一个助理的那一天起，你事实上已经成为一个管理者，再也不能把你的助理当成一个普通的同事，你们的沟通也不再是一般意义上的工作沟通了。

但也许是你离上学的时间太近了，不自觉地把老师“诲人不倦”的那套模板搬到职场中来，而效果呢，就像下面的那张图：

加拿大沟通培训专家Michael Bungay Stanier在他的新作《The Coaching Habit》提出了一个主张： 多提问题，少提意见。 看起来很容易？但想要克制你“好为人师”的本能，并不是一件容易的事。

想想你以前的很多领导，他们习惯以“畅所欲言”开始对话，但谈着谈着就“图穷匕见”，进入“独唱团”的模式。

非不为也，思维习惯太顽固。所以《The Coaching Habit》一书给出了七个简单的问题模板，通过这些具体的疑问句，引导对方不断接近问题的核心，而管理者则不断地提醒自己不要抢别人的戏。

因为东西方语境的差异，很多话中国人说不出口，我也会给出一些中国职场语境下的问句。

Question 1: What’s on your mind?

直译是“你在想什么？”

【使用情境】

中国式谈话常常以“最近过得怎么样”开头，以减轻对下属造成的压迫感，但我们总需要一句话，结束闲聊，进入认真的对话状态。

【句式分析】

这句话的神奇之处在哪儿呢？“What’s on your mind? ”是Facebook上提醒使用者分享想法的一句话—— 不是单向传递意见，而是鼓励对方说出想法；不是“我将向你提出一个严重的问题”，而是“你的想法是什么”？

虽然这是一个开放式的问题，但这句话仍然有一个锁定得很好的词：Mind（想法），我们仍然需要这个词，把谈话快速带进正式氛围。

【参考问题】

在缺乏Facebook文化的中国职场，可以通过以下的意思，鼓励对方说出此刻的感受。

“最近对工作有什么想法？……”

“我感到你还是有很多自己的想法的，可以谈一谈吗……”

【注意点】

开放式问题通常很难得到积极的回应，对方很可能大脑一片空白，不知道怎么回答。管理者需要不断缩小范围，以提醒对方。

Question 2: And what else?

直译：别的呢？

【使用情境】

在对方回避真正的问题时。

【句式分析】

作为下属，不会真的傻到把你当成“Facebook”，他一定会在脑子里不停地转，到底这家伙要干什么？所以，他们明明最想说：“请不要周末在微信群里跟我谈工作”，到了嘴里却变成“领导说话太温柔，下次请对我们狠一点”。

用这个问题，可以提醒对方：“我是真的想听到你的想法。”

【注意点】

请相信，此刻你想谈的问题，对方十有八九能猜到。如果对方避而不谈，就算你点破了，也还是没有用。如果你把提问题当成是“套话”的套路，那你最应该看的书是《FBI是如何审讯犯人的？》

Question #3: What’s the real challenge here for you?

直译：什么才是你真正的挑战？

【使用情境】

这是一个从“寻找问题”到“聚焦问题”的转折句，无论是否找到你预设的谈话点，到了一定程度，你都应该用这句话，提醒对方：“下面，我们开始进入问题的核心”。

【句式分析】

这句话有三个关键词：“你”、“挑战”、“真正的”。

真正的：我们开始聚焦问题了。

挑战： “挑战”其实是“困难”更积极的表达方式，是在问对方遇到了什么困难。

你：说明在这个问题中，谈话的主角还是对方，管理者仍然不能急于表达自己的看法。

这个句式除了关心的味道之外，已经表达出一定的导向性，好像在说：“我们已经看到问题了，不管能不能解决，先正视它吧。”

【参考问题】

“在这些困难中，你觉得对自己最大的挑战是什么？”

【注意点】

这7个问题，有一些很不中国，有时候我们要按中国人的对话方式进行改造，但有时候，我们也需要借助西方坦率的表达方式，来冲破中国式职场文化的含糊。

Question #4: What do you want?

直译：你想要什么？

【句式分析】

这句话唯一的关键词是“想要”。

Want不是need。need是必需品，是水、空气，不需要你提醒。 Want是内心的欲望，是“更高的薪水”、“和谐的人际关系”、“更有挑战性的工作”……，是他平时想过，但没有付诸实践、或者遇到困难的东西。

【使用情境】

和上一句的作用一样，这个问题仍然是一个从“寻找问题”到“聚集问题”的转折句，不同的是，上一句是强调直面挑战（困难），这一句是强调工作动力（欲望）。如果你觉得对方是能力问题，上一句是重点；如果你觉得对方是态度问题，这一句是重点。

【参考问题】

“在这些想法中，你最看中的是什么？”

“如果只能选择其中的一个，你会选择哪个？”

【注意点】

这句话的引导意味就更强了，但即便如此，管理者仍然是一个引而不发的幕后角色。

Question #5: How can I help?

直译：我要怎么帮助你呢？

【使用情境】

从这一句开始，管理者将从一个“好奇的倾听者”的角色，进入一个更主动的帮助者的角色。

何时适合提出这个问题呢？一种情况，对方在前面第三、四个问题中，已经涉及你今天的谈话目的。

另一种情况，如果对方明显在回避你的目标，我觉得你应该主动改变谈话的主题，回到对方最关心的问题上，毕竟，这次沟通是要解决他的问题，而不是你的问题。

【句式分析】

How can I help?不是Can I help you?它表达一个强烈的意思：也许你需要帮助，也许你还没有意识到自己需要帮助，重要的是，今天的谈话，我会毫无保留地提供帮助。

但请注意，这仍然是一个邀请句式，而不是直接说“你的问题就是BalalBala”。它的表达重点不在于“提供帮助”，而是暗示对方：“这仍然是你的问题，你需要自己寻找解决问题的方法，只是我可以提供帮助。”

【参考问题】

“你觉得，在哪一个问题上，我可以提供帮助？”

【注意点】

当然如果你觉得这个问题很严重，不容回避，下一个问题就能派上用场了。

Question #6: If you’re saying Yes to this, what are you saying No to?

直译：如果你坚持这么做，那么你想放弃什么？

【句式分析】

这句话不好理解，但在这7个句式中，这又是最关键的一句。

凡事皆有利弊，对一个方案say Yes，意味着对另一个方案say No，这就是决策，管理者永远在做选择，做多了，就形成了战略思考能力。

而普遍员工往往是流程中的一个环节（打个比方，一个广告设计师），不要求对最终结果负责（从不关心广告对商品销售的影响），缺少决策压力（无法想像客户在广告预算上的权衡），这使得他们更喜欢从外部寻找原因（甲方不懂广告），而很少对自己的能力进行整体评估，从而导致：

第一、意识不到自己的问题在哪儿？

第二、即使意识到了，也缺乏动力去改变。

通过这个问题，管理者希望和对方一起直面“问题引发的麻烦”，或者改变自我，或者承担责任。

【使用情境】

这个问题最主要的功能是化解对话过程中的僵局。当你觉得到了该点破“你的问题就是BalalBala”的时候，可以使用这个问题做为“触发器”。

【参考问题】

“你觉得这么做，会有哪些风险？”

“这么想也没有错，但你考虑过问题会出在哪儿吗？”

“你有想过，如果这么做，你会放弃掉哪些机会？”

“如果我们不这么做，有没有更好的方法？”

【注意点】

虽然这一步，你需要尝试剖析对方的问题，它仍然强调“ 这是你自己的选择”。

Question #7: What was most useful for you?

直译：你觉得什么对你最有用？

【使用情境】

无论有没有达到你预想的效果，你都可以用这个问题帮助对方回顾这次谈话最核心的东西。

【句式分析】

和通常中国式领导结束谈话时的“我来简单讲三点”不同，最后的总结仍然是让对方说话。

【参考问题】

“你觉得，今天的谈话，对你而言有意义吗？”

“你能总结一下今天的谈话中，最有用的东西吗？”

【注意点】

特别指出一点，关键词是“对你有用”，而不是“表决心”。

回顾

最后回顾一下这7个问题的核心：

第一、基本原则：多提问题，少提意见，让对方说得越多，才越容易接近问题核心；不要轻易（甚至完全不要）说出“我觉得”这三个字。

第二、基本逻辑：发散讨论（问题一、二）——聚集问题（问题三、四）——引发反思（问题五、六）——回顾（问题七）；

第三、基本方法：不是按顺序问完这7个问题，而是根据不同情境，选择某一个关键问题推动对话。

第四、所有问题，重要的不是答案，重要的是让员工继续往下的思考。

还有最后一点，一次谈话虽然解决不了问题，但问题的解决总是从一次谈话开始的。

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