产品生命周期标准曲线通常表现为一个S型曲线，S型曲线在开发的时候销售额是零，没有东西好卖，但是这个时候的投入不断增加，因为我们要研发，我们每天都丢钱进去，但是这个工作是必要的。引进期的时候销售额缓慢，通常起初的时候利润偏低，有时甚至还是一个负数。这个时候我们要有一个概念，如果按照这种概念做的时候，我们要估计出来哪一个产品在多长时间允许它亏损。要注意对销售人员考核的时候的指标，不是简单说这样东西这个月销售多少，利润多少，你的收入就跟利润挂钩，那么他就不愿意做这个新产品。这个东西他花去精力很多，量又很少，效益也没有，甚至还要亏本，厂家做的多还不行。因此这个时候你对销售人员考核中就要分开来，对处于不同时期的产品的销售考核方法是不同的。
售额考核不要考核总量，要根据产品性质、类型以及所处市场给出不一样的系数，这时候我们要有所偏重。开发期产品少做一点，引进期的多做一点，把这个加在参数上。那么下面等到这种产品进入成熟期的时候，没有作为还是这么多量，我们还要去激励他多做一点。否则即使他做不上去，还是天天有饭吃。
产品生命周期是很有用的，我们需要有另外一张表，以便我们随时随地去看。比如你在某种情况之下，某某销售员，他负责的产品名称，你全部列下来，我们看产品所处周期阶段。假设第一阶段、第二阶段、第四阶段有，第三阶段没有，需要增加第三阶段，我们这样先弄好，这里弄清楚之后激励方法就有了。无非就是这几个指标，销量多少，销售额多少，工资奖金怎么算，最后这个人出来拿多少钱是一个公式，总收入等于基本工资加奖金，另外一个人A的销量乘上α系数加上B的销量乘上β的系数，加上C的销量乘上γ的系数，诸如此类。那么我通过系数的调整。
别人也不是傻瓜，看到这几个系数，追求利益的最大化，他就知道我这个做法能够最大化，那种做法不能最大化。恰恰这个东西是公司所需要的，这是他主动去做的，不是公司让他做，既然这个东西要多销，对公司战略有用，就要把这个系数提高。α、β、γ在理论上是一个定值，一个人的精力有限的，即便24小时不睡觉精力也是有限的，他个人的有限精力的资源分配本来销售人员自己掌握的，但是我们要研究政策出台以后他的行为就会变，那么我的市场就很容易调整。所以我们不能以一个简单的标准去衡量，卖一台车子多少，卖两台车子多少，这就是只看销量。卖一台宝马和卖一台吉利是不一样的。
引进期的时候销售额增长是很缓慢的，利润偏很低甚至是负数，但是必然会经过这个阶段，到成长期的时候销售额就会增加，利润也显著增加，在不同阶段参数要不断调整，这个调整具体调整多少，那就像方向盘一样的。这是一种技巧，速度越快调的越快，速度慢那调的也缓慢。有的时候一个礼拜调的速度缓慢，但是持续调整，有的时候一个月一调、半个月一调，销售员不断变，我们要知道怎么强化他，使得我们销售员不会躺在功劳簿上。现在有些销售人员有些说法是有道理的，他说产品的早期你给我这些钱，这个市场我来开发，开发好以后就把我调走，那我永远是做苦力的人，我只有打天下的份，没有坐天下的份。这样对销售员何苦呢，他肯定不会好好地交给下一个人。因此这个调整取决于你自己的策略，而不是看他的。这样他会慢慢地变过来，否则老的业务员做的事情比新的业务员少的多，但是他的收入比新的高得多。他会解释说是因为他的销售量大，从表面来讲量大有道理，事实上量大是功劳簿上的，没有成长。
企业发展一定要成长，没有量的增加怎么行，那么新的区域市场怎么对付？新产品出来的时候，有各种不同类型的产品，在市场区域也可以这样分：有的全新市场，有的是半成熟市场，有的是成熟市场，又一张表出来了。全新的市场，我们公司什么也没有进去过，还有半成熟的、基本成熟的，最后是成熟的稳定的市场。这种情况之下公司产品类比生命周期阶段划分的话就是第一阶段、第二阶段、第三阶段、第四阶段，那么这样四个阶段，需要采用的政策又变了。假如对第一阶段的产品又进入到全新市场，这个难度比第一阶段产品进入到成熟市场难度大的多。这里就要有一个市场系数来平衡，否则谁愿意到这里做？你这里量不大，但是系数可能这个地方标准是一，那个地方可能就是五，也就是说这里卖出去一件相当于那里卖出去五件，重赏之下必有勇夫。这样就用第二张表，就出来了。因此我们真的做下去之后，在市场上做经理的人还是很愿意的，大概把他分成几个类型以后那就这样做了，这样一来我们销售人员也很清楚了，我对什么样的市场，对什么样阶段产品应该采取什么样的策略，他能够对掌握市场运作相当灵活，这种高度灵活于对企业最终经营就是成功了。
我们大量企业考核销售方案就是一个方案，要么做得好一点给你点钱，就是这样，我们要的是整体的好，我们要整个方案摊得开来的，包括发奖金也一样。要尽可能减少发红包，否则会使事情变复杂，因为在发红包过程中有一个必然的结果，你做的事情摊不开，这反而制造矛盾。我们就要让大家所有人都可以对照，都可以对得上，员工做到这样就有奖金，做不到这样就没有。我通过调整参数，而不是私下你奖金多一点。这样就是一种透明的、公开的，大家都可以看得到。这是一个很关键的问题，按照这种方法薪资发放变得灵活多变。我们以后的薪酬设计里面实际上都要做相关的类似调整，我们一直主张这样做。我再给大家举个例子，就是在云南烟草的薪酬方案，在里面我们巧妙地进行设计，把几千个人员工资收入怎么发放的问题给解决了。这是整个中国烟草的最大难题，我们把这个问题克服掉了，但是我们弄得很苦，甚至弄得没时间睡觉，最后基本上把这些问题解决掉了。发奖金的时候明明告诉你某个级别因该有多少钱，但实际上不一定能够拿得到。理论上这样，实际是另一个样子，这个取决于考核出来的结果。假如拿一千万发奖金的话，年终肯定少于一千万的，因为在考核里面不可能每个人都得到一百分。你工作做到位就是五千块钱一个月，做不到位就不是五千了。那么我们可以把这部分余下来的钱再来进行奖励，做得好给他发的更多。
到了成熟期的时候利润就会达到顶点，然后逐步的减少，利润开始大幅度降落，从曲线角度来讲的话，产品的表征曲线是S型曲线，之前是表示开发期的阶段；再之后是引进期，这时候成长速度是比较快的，然后就是成长期，成长速度更快，所谓成长速度更快从数学角度来讲就是导数值不断变化，越往上走速度越快；接下来进入成熟期，成长速度变慢，甚至开始下降，最后进入到衰退期。到衰退期之前的时间有多长，这之后我们还要不要做，这些跟我们公司本身策略、跟营业状况都有关系。如果有另外的东西收益更大，那么这样东西当然不做了；如果没有更好的产品，这样东西还能赚钱的，那我也多做一点，这种机会长一点。这些决策都是灵活把握的。
