一、我做生意就看两件事
左晖：
很偶然吧。其实当初做这个生意的时候，机会成本是比较低的。我们没什么钱，能干的事情并不是很多。
李翔：
我看资料说，你第一次创业选择的是保险，第二次是房产。这两个行业有什么共同点？你当时选择的逻辑是什么？
左晖：
逻辑就是大。我自己没有上升到理论，前一段时间看黑石那个老兄的书
（指苏世民的自传《我的经验与教训》）
，他就说做一件小事跟做一件大事付出的努力差不多。我当时觉得，要选大的事去做。
第二，就是相对来说比较难，对系统的能力要求比较高
——我觉得这是我们的优势，但是对资源的要求比较低。
所以在生意选择上，我们往往会看两件事：
第一，这个市场是不是足够大；第二，是不是足够复杂。
如果足够的大，且足够复杂，并且是在
C端的，我们就很感兴趣。
左晖：
复杂的市场门槛高。相对来说，我一直对线上线下的要求都很高。我自己觉得，我们团队的确是这个产业里为数不多的同时具备这两种能力的团队。
我们会很慢。在很长一段时间里，我们主要是在进行
“物”的连接，因为在物的领域里，机会还是非常多的。
李翔：
您之前讲过一句话我印象很深刻，就是说有可能这一代伟大的中国公司就是送外卖、送快递的。今天还这么认为吗？
左晖：
我自己觉得，可能不能用“伟大”这个词来形容。我更主要的感觉是，可能是这一代企业家的使命也好，宿命也好，中国今天已经到了这个阶段了。
但我们在基础产品和基础服务上的品质是远远不够的，我们必须要解决这个问题，所以可能这个国家有一拨聪明人跑去干这个事情了。
你说他们应不应该干这个事情？很难讲。
但是这个时间段、这个国家的这个事情是确定的，有一拨人需要站出来解决这个问题。
我觉得这个问题足够了不起。我想大家的使命就是这样。
但你说真的能青史留名？很难。要说伟大，改变世界会比较伟大。
李翔：
你们总说的那句话，我真的蛮有感触的，“做难而正确的事”，这句话你是从什么时候开始提的？
左晖：
具体什么时间我忘了，大概2007年、2008年左右吧，因为核心就是这样。
怎么说呢，大家都在追逐一些商业上的成功，我们很早也在讨论什么是成功，什么是让我们自己内心深处比较愉悦的状态。
其实有各种各样的方式能够成功，特别是我自己觉得，中国发展太快了，不太需要做什么事情就可以
……
中国过去
20年里GMV（成交总额）增长了40倍，核心就是你要赶上，你运气别太差，你别死掉了。甚至死掉了都没关系，还能再活一遍，
你只要赶上了就可以。
但这个真的能带来愉悦感吗？或者说真的能换来长期的愉悦吗？我觉得很难说。我们做了这种生意之后，很快就会面对这样的一些挑战。
我上中学的时候练跳远，有的时候就觉得练得很沉重，有的时候不知道怎么搞的，就觉得很轻盈。组织也是一样。
组织比较好的状态就是它很轻，组织内没有什么博弈，大家高度统一，但实际上很有质量。
当我们确定清楚很多基本的事情之后，比如
2004年起不吃差价，比如当时我们不招同行的人，等等。看起来都很笨，都很傻，但是我觉得这个组织很有力量，也很轻。
2016
年上海有一个客诉事件
（行业称为“链家2·23事件”。2016年2月23日，上海市消保委通报了两例链家消费者在交易中遇到的问题）
，对我们影响非常大。
我们当时做的第一件事情就是，先对内部员工解释这件事是怎么回事。我们当时很清楚，内部非常重要。在整个过程中，我们都会做大量的反省，包括当时请
IBM进来，都是在这个大的背景下发生的。
我们开始思考自己到底要去哪儿，到底要做什么事情，到底要把这个组织变成什么样子。
当时比较清楚的是，我们应该创造出核心的价值。
“
做难而正确的事”大概是在这么一个过程和大的背景下提出来的。行业还是在高速成长，只不过中间有一个小的坎儿，而我们在整个过程中发现自己的一些优点，也发现自己有大量的问题。到2007年时，我自己都三十六七岁了，我相信自己足够成熟到可以去思考这些事情了。
左晖：
其实一直有这样的想法。后来我问了一下大家，很多人都是这样的，如果重新选，都不会选这个行业。
人都是看别人的事情容易，看自己的事难。
李翔：
芒格说世界上的事分三类，正确的、错误的、太难的，我们一定要做正确的事，剩下的事不用干。
左晖：
我觉得我们这个“难”跟他那个“太难”是不太一样的。
芒格的
“太难”是说目标过于有挑战性，而我们这个所谓的“难”，主要是两个维度的状况：
第一就是你要创造价值，如果不创造价值，仅仅获得结果没什么意义；第二是你在选择路径的时候，要选难的路。
我觉得战略是一个确定地点的事情，首先你要知道
A在哪儿。很多人描述不清楚A在哪儿，就是今天你到底在哪儿是不知道的，当然就说不清楚B了。
确定了地点之后，有无数条路可以过去。在选择路径的时候，有容易的路，有难的路，我们往往选择难的路。
怎么说呢，选择难的路，成功的几率其实是更高的，这也是我们今天的认识。我觉得可能更主要的是这两条理解。
左晖：
对，但对我们来说是很实际的。因为当时面临很多矛盾，这些矛盾既有内部的，也有外部的；既有消费者给你的，也有同事给你的。组织在变大，但是内外部的矛盾在变多。
我会经常组织公司搞价值观研讨会等。搞了那么多次活动，我自己唯一一次当众痛哭，是在
2008年1月份，当时完全控制不住。
后来我想，可能还是压力比较大，各种各样的矛盾，当时触发是因为一件小的事情，他们都很惊讶，觉得跟我平时不太一样。
所以对我们来讲，那是一个很现实的状况，很现实的一个命题，就是你到底想要什么。
李翔：
我不知道你有没有思考过，你身上有哪些东西是没有投射到这家公司上的？比如你身上有一个特别大的优点，但这个公司没有。
左晖：
我不是一个非常较劲的人。怎么理解呢？就是我很长时间，包括今天也是一样，没有什么公司老板的感觉。
有的时候，我到其他公司能体会到他们那种浓浓的主场的感觉，我好像没有。
在组织面前，我好像永远是一个客体，或者说我起码愿意扮演一个旁观者来看它。
在这样的状态下，我不会非常想要把我的意志在这个组织里面实现或者怎么样，不是非常有这种动力，但是我会坚持很多事情。但大家如果不愿意的话，不愿意就不愿意吧。不愿意就算了。
李翔：
你会提出建议，他们来思考要不要按照这个去做吗？
左晖：
我一直觉得这是一个非常好的状态，就是当大家不听我的时候，我才敢去提。如果我提什么大家都听，我就不太敢提了。
最终怎么决定，我觉得完全不取决于我，我把我的观点说出来，你来定。实际上，我们今天就是这么一种状态。
李翔：
如果有人提意见，说你不要公开在内部讲一些不同的看法时（比如讲让大家出去创业这种话），你会怎么做？
左晖：
我对自己有一个定位，
我存在的价值就是给大家找不痛快。
组织都是这样的，谁都想自己身边用人很得力，大家都很受益或者什么的。但是这个组织会僵化，每个人没有成长。你不进步，你下面的人也进步不了，大家又不好意思跟你说。
组织最理想的状态就是保持最大静摩擦力的状态。
所以蜜月期是短期，从长期来看对你是不利的。
但是谁能做到这件事情？虽然我们通过各种各样的机制想去解决这个问题，但是谁也不愿意总是处在变动过程中。
所以我觉得组织存在的价值就是要不断去折腾每一个人，
包括高级干部轮岗，都是要防止组织僵化。
我自己觉得，我核心要做的事情就是让同事尽快知道这个是他的事业。
大家不管是出于对我的尊重还是各个方面的原因，都会有各种各样的顾虑，但我们都会尽快走过这一阶段。其实不仅仅是对
CEO，对很多高阶的同事都是一样的，
核心就是让他知道这件事是你来做。
我们在接触过程中一定会有些冲突，因为大家对某件事情有自己的认识。最终分歧慢慢会消除，只不过我们要不断去
review（复盘），review完了之后还是你来做。有这么几次之后，大家都会形成一种概念。
对我来说，
我主要想做到的就是这样子，这个事业是他的事业。
李翔：
让他意识到这是他自己的事情，这个事情本身能通过什么方式来确认？
左晖：
这种owner（主人）的状态说起来很玄妙，就是所谓的企业家跟职业经理人、事业经理人的区别。
我对事业经理人一直有一个问号，我觉得核心差异在于
owner感，就是这个东西是我的，跟股权什么的都没有关系，它就是我的，我的心血、我做的东西都在这个上面，我有极强的安全感。
我想团队至少要有安全感，否则他怎么有
owner的感觉呢？没有owner的感觉，所谓的事业合伙人跟企业合伙人差别也没有那么大，这是我自己认识的状况。我觉得这是一个很玄妙的事情。
左晖：
我觉得非常自然。我们的团队，我觉得非常稳定，稳定的核心在于我们看人看得严。
我们看人的核心就两个，
第一个是看人品，第二个是看自我迭代的能力。
人品主要就是看一件事
——能不能建立背靠背的信任。背靠背信任的基础在于，判断这个人做事情是以团队利益为先，还是以个人利益为先。
这个事情其实没那么难判断。我们把这作为很重要的，甚至是唯一的看人品的标准。你把事情变简单了，就容易了。
左晖：
我觉得没那么难。大多数人看人，不知道看什么，聊了半天，一面二面三面，然后吃饭喝酒。有些人通过喝酒，通过打麻将能看人，我觉得那都不对，核心是你知不知道看什么。
左晖：
问得出来。我觉得就是埃隆·马斯克说的第一性原理。
人自我迭代的背后是，你的冲动来自哪里，你的原动力到底是什么。核心就在于，你要追求事情的本质。只要保持着这个原动力，你一定会自我迭代。
这件事要看起来没那么难。
比如说不人云亦云，这在我们现有的教育体系下太难了。一个人如果具备这样的能力，其实并不难看出来。像我们都是在这样的教育体系下出来的，能有点独立思考能力，肯定是经过一些事儿了。
李翔：
关于平台化怎么运营的知识，你是怎么获得的？
左晖：
我没有知识，完全没有这方面的知识，都是做出来的，打出来的。
左晖：
我觉得我比较“反动”。我总会觉得，大家不断地互相学习、借鉴，因此真正成功的组织的成功密码是非常简单的，但是又极其复杂。
一个成功的组织就是一两件事情成了，但是你要把这个事情做成很难。
我觉得我们今天好像都偷懒了，要去问踩了哪些坑。但这个坑毕竟是他踩的，你自己没踩过，你听到的跟你碰到的差别是非常大的，或者是完全不一样的。
你有那个功夫到处去打听，还不如自己去干。你干了肯定会碰到一些事情，别把自己干死了就行了。别把自己干死，我觉得是有些基本的方法的。
左晖：
比如你肯定要做对的事情，这是第一。第二，你的钱要足够厚。有些事情是有迹可循的。
李翔：
我之所以这么问，是因为你在采访里经常讲操作系统、基础设施，这其实也是阿里巴巴经常讲的东西，我以为你们会有一些交流、借鉴。
左晖：
我们处在一个商业大变革的时代，传统产业都还没怎么发展好，又面对着互联网、AI、移动等各种各样的状况，所以今天就是一个新的组织不断诞生的年代。前20年和后20年都是这样。
塑造这种新的组织就给你提供了很多机会，你有机会对商业做一些根本性的改造。
这些根本性的改造可能在工科的人眼里，无非就是这样一些词汇而已。还能有什么词可以互用的？
李翔：
好几年前，房地产行业流行讨论的是谁会超过万科。然后就有人说，最后超过万科的可能是链家。你知道这个事情吗？
左晖：
当时肯定是没感觉，超过不超过谁这个事，我们根本就不在意。我们跟万科完全不是可以对比的企业，我自己甚至觉得跟万科也不是一个时代的企业。万科多少年了，比我们要更早一些。我觉得这不是一个很好的类比，我们也不在意这个事情。
李翔：
你们整个团队都像你一样，不关心对手，只关心用户吗？
左晖：
我们的这个特点还是比较明显的，并且我真的觉得，
中国的企业关心竞争对手太多了。
我们这个行业尤其是这样，关心竞争太多了。
你要想赢，有两个办法，第一个办法让自己变强，第二个办法让别人变弱。关心竞争多了之后，很容易用第二种办法，因为比较容易，很容易去打击别人，去诋毁别人。还会给自己造成一个心理暗示：不是我笨，而是他坏或者怎么样。
我觉得这对组织来说是很不好的一种情况。并且我觉得我们在行业竞争的过程中有各种各样的
“打xx办”出来，你看到哪个成功了呢？好像一个也没有。
所以我觉得这种竞争性思维是一种很低效率的思维方式。我们也被别人打，我们的竞争对手
5年前在上海成立了一个“打链办”，打来打去，结果把自己打得快没了。
我觉得核心就在于，这会令组织内部产生很不好的状况。像在
2007年的时候，我们在合并过程中，内部责怪我为什么要学好旺角，我就说我相信一件事情，好旺角从链家身上学到的东西一定不会比链家从好旺角身上学到的东西少。
并不是因为链家优秀，而是因为好旺角优秀
——
一个优秀的人，从别人身上学到的东西不会比你学到的少。
这是基本的逻辑，但是大家很多时候是以一种很低效的思维方式思考，又很习惯麻痹自己，也麻痹团队。
李翔：
如果经纪团队听了太多这种言论，他们在一线的时候会不会竞争意识反而变弱，变得比较被动？你会担心这种情况吗？
左晖：
我有时候看欧洲球赛，比如巴萨提前夺冠了，最后一场是跟皇马踢，皇马队员会在出口列队去祝贺巴萨夺冠。皇马为什么能做到这件事情？这件事真的跟进取心冲突吗？我自己觉得并不是。
真正强的团队都是能做到三件事情的
——包括强的民族、强的组织——
那就是承认先进、学习先进和赶超先进。
尤其是第一件事，做不到的话，后面两件事根本就不会发生。
如果你看到一个团队永远在说别人不行、不可能有戏，这种组织也不可能有戏。
你看我们这个行业，天天都在说我们，那我完全就可以不用管他们。
不管是谁，我觉得都不能免俗，但这都不是伟大团队的特质。真正强的团队根本不是这样的。团队的特质都是需要大家逐渐去培养的。
所以我根本不认为真正的战斗力是亮出獠牙，真正的战斗力是发自内心的，从自我生长出来的。
左晖：
我们行业里面的确找不着。可能大家真的不太相信，但的确是这样的状况。
比如
IPO以后，我觉得有两件事情一定会发生，第一件就是有更强的竞争对手进来，第二件就是有更多的资本进来。这两件事对我们来说都是好事。
