武田的全球化战略，是如何成功的？

编者按

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武田即将迎来并购Shire的6周年纪念日。在过去6年里，这笔曾经震惊全行业的世纪交易一直被各方审视。

收购Shire使得武田在世界舞台上拥有更大的影响力，但也给公司带来了巨额债务和更高的期望。一些人甚至认为，如果武田在收购完成10年内不能跻身全球制药公司前五名，都将是令人失望的。

时至今日，行业内批评的声音仍然存在。路透社在2023年12月报道说，这笔巨额交易并没有给武田的股东带来价值，这是一个高调的赌博式并购案例，展现出了大型并购的风险和复杂性。

但是，即使是最严厉的批评者也不得不承认，这次并购是武田全球化道路上的一次飞跃。

对于一家1781年成立，生命周期已经进入第三个世纪的老牌制药企业而言，武田在现任首席执行官 Christophe Weber的领导下，不仅没有显示出老态，反而在加速发展。

2018年，伦敦商学院曾将武田的全球化战略转型作为案例进行研究，并给出高度评价： 武田这家 原本在日本市场根基深厚的药企迅速而彻底地调整战略，转向了研发全球化和开放式创新，成就令人瞩目 。

更重要的是，如果武田实现了其全球化目标，可能会激励其他有相同境遇的制药企业通过相似的路径来扩大全球影响力。作为近邻，日本药企的全球化本就是中国药企观察和学习的对象——特别是国内当下的市场环境，对药企通过战略转型应对全球化竞争的要求越来越高，武田的国际化之路到底有哪些能够复制的经验？未来，“中国式的武田”有没有可能诞生？

一场事先声张的“豪赌”

2018年12月4日，武田公司的股东们来到他们在大阪的会议地点，一场至关重要的股东大会将在这里举行。即便放在武田200多年的公司发展史上，这都算得上是一次决定企业命运的会议。

会议结束的第二天，各大媒体的头条新闻都是武田收购Shire 的交易已获得股东批准。从当年3月消息传出到投票完成，收购事件在这9个月里一直是全球各大媒体热议的话题，因为其影响力不言而喻——这是日本迄今为止最大的一笔海外并购交易，也是21世纪以来规模最大的制药企业之间的并购交易之一。

这更意味着，一个新的全球制药巨头即将诞生。当时，武田和Shire两家公司的营收规模加起来相当于全球第九大制药公司，与百时美施贵宝和礼来相当。不过 风险和机遇伴行，武田由此将背负起巨额债务，未来可能会深陷债务泥潭。 为了达成这笔交易，武田已经签署了总额近310亿美元的过渡性贷款协议，这不仅仅是日本药企，更是日本企业有史以来最大的一笔收购借款。

会议投票结果还是让包括首席执行官Christophe Weber在内的武田公司董事会可以短暂地松口气，毕竟如此大规模的收购注定是一场旷日持久的战斗，而他们最终成为了赢家。

当2018年3月武田首次表露出有兴趣收购Shire的时候，Shire股价曾一度下跌了约25%，武田的股价也下跌逾20% ，这代表了市场的预期和态度——投资者对这笔收购没有信心。在6月份的武田公司股东大会上，收购夏尔的提议只得到了大约10%的支持。 武田内部，包括公司创始人后裔在内的一小部分武田投资者强烈反对这笔交易。Kazuhisa Takeda是公司创始人武田家族的嫡系子孙，也是武田的前董事、创始家族成员。他在大阪的会议召开前仍表示: “我们肯定反对这笔交易，因为金融风险太大，预期收益相当有限。”他补充表示，“并购对武田的未来非常必要，但收购Shire不是解决方案。”

在最终股东投票前一周，另一个更具份量的声音出来反对这笔交易，那就是武田制药前董事长Kunio Takeda，他也是最后一位掌管武田的创始家族成员。在2009年卸任后，Kunio Takeda一直没有对公司的运营发表过公开评论。这一次，武田邦夫通过《日经亚洲评论》表示: “在我自己进行了各种分析并做出全面评估后，我得出的结论是，我无法支持这笔交易。”

当然，针对收购Shire这笔交易，武田也向股东们承诺了许多好处，武田预计此次收购将产生至少14亿美元的成本协同效应，其中包括6亿美元的研发费用。在整个收购过程中，武田一直强调 收购背后的核心动机是创建一家以研发为中心的公司 ，同时也不断强调两家公司在胃肠道疾病和神经疾病领域互补性的管线，以及如何利用Shire在罕见疾病和血浆衍生疗法方面的优势，补强武田在肿瘤和疫苗领域的临床资产。Christophe Weber在2018年5月份的一份声明中写道: “Shire公司高度互补的产品组合和产品线，以及经验丰富的员工，将加速我们的转型，使武田公司更加强大。”

除了研发，Shire对于扩大武田在海外市场的影响力至关重要，特别是在美国。Shire 在美国有一个稳固的市场份额，美国市场约占其收入的三分之二，而武田一直试图进一步打开美国市场。反过来，武田为 Shire 的产品组合提供了开拓日本和新兴市场业务的机会。合并后的公司将是唯一一家同时在纽约和东京证交所上市的制药公司。

2019年1月8日，一切都尘埃落定。武田宣布完成了620亿美元收购 Shire 的交易。事实上，12月份的股东会最终投票已经有近90%的股东赞成该交易。

对任何一家公司来说，能够完成这样一起划时代的交易都是公司发展史上的一个壮举，更不用说这笔交易给日本药企的全球竞争都带来了翻天覆地的变化。而这一切， 要从武田首位非日本籍首席执行官Christophe Weber以及管理层变革说起，背后则是武田数百年来的企业文化与海外市场增长动力之间的冲突。

“旧人”和“新人”，日本和西方

变化不是一朝一夕发生的，特别是像武田这样历史悠久的日本制药公司。

实际上，在经营了七代之久之后，直到武田家族之外一个人的到来，才将西方的影响力带到了该公司的核心管理层。

Kunio Takeda是最后一位掌管这家日本制药公司的创始家族成员，他在1993-2003年期间领导武田，2009年卸任董事长。在Kunio Takeda的任期内，武田凭借糖尿病药物Actos实现了快速增长。他在卸任时任命Yasuchika Hasegawa为继任者。虽然还是日裔，但是这位继任者并不是武田创始家族的成员，而且长期在国外工作。

彼时，Yasuchika Hasegawa被视为一个”向外型“的领导人，他同样被视作武田公司将重心从日本转移的象征。他代表武田在德国和美国工作10多年，彼时武田已经开始出售更多非医药业务，并进军海外市场。

Yasuchika Hasegawa加快了雄心勃勃的海外收购，例如在2011年，武田以140亿美元收购瑞士奈科明公司(Nycomed) ，Nycomed 有大量仿制药业务，并且主要业务集中在新兴市场。

“我的直接上司Kunio Takeda是我的董事长和导师”，2013年，Yasuchika Hasegawa接受英国《金融时报》采访时说道，“他对集团进行了大刀阔斧的重组，使集团的重点更加多元化。当我被邀请担任董事长时，我有一种感觉，他已经完成了重组的任务，下一个阶段就是全球化，我更适合做这个。”

对于全球化，Yasuchika Hasegawa有更大的魄力，这体现在他对武田公司高层大刀阔斧地调整，在国内高层中招募外部人士，这和他的前任Kunio Takeda完全不同，“他并不希望非日本人进入董事会，虽然没有明说，我只是感觉到了”，Yasuchika Hasegawa在接受上述《金融时报》采访时说，“改革并不容易。尽管武田内部也理解国际扩张的必要性，但很多高管并不热衷于此，抵制情绪很强烈。”

Yasuchika Hasegawa坚持要从管理层开始变革。2009年，他创建了一个全球顾问委员会，这个委员会包括辉瑞前副主席Karen Katen、拜耳前首席执行官Frank Morich，礼来前董事长兼首席执行官Sidney Taurel，以及葛兰素史克公司研发部前主席Tadataka Yamada。

Yasuchika Hasegawa还让非日本人负责武田的国际部门，并为武田在东京和大阪的总部招募了不少外部人士。

在武田的核心研发部门，海外新员工的占比之高最为明显，部门的多数高级经理都不是日本人。其中包括负责研发的日裔美国人Tadataka Yamada。在葛兰素史克担任高管以及比尔与美琳达·盖茨基金会全球卫生主管之后，他于2011年回到日本，担任武田制药的首席医学和科学官。

Kunio Takeda卸任两年后，Yasuchika Hasegawa将Tadataka Yamada安排进了九人组成的核心董事会。2012年，他又增加了另外两位与日本文化联系更少的武田部门负责人，Deborah Dunsire和Frank Morich。

Yasuchika Hasegawa清楚， “要做出改变，需要一个核心的支持团队。”在当时的武田，没有什么比最高管理层的变化更大了。

Yasuchika Hasegawa还采取了一种务实的做法，聘用了300名在国外留学的日本人，以此推动以英语为母语来招聘。Yasuchika Hasegawa自己在西方工作了10多年，英语说得像个当地人。在董事会会议和规模更大的全球领导委员会上，他在同声传译的帮助下，将高级职位的工作语言改为英语。在初级的职位上，他要求新员工具备高水平的英语能力，并“积极招募”非日本籍员工，鼓励他们在日本长期工作。

因此， 武田制药的国际化努力，首先是组建了一支充满外国人名字的管理团队，以及让英语成为了员工的必修语言。

2014年，当时这家制药公司内部名为“全球领导力委员会”(Global Leadership Committee)的执行机构由10名成员组成，负责讨论重要的管理议题，其中6名成员已经不是日本人。武田内部具有影响力的部门，包括财务、人力资源和研发部门，也都由外国人领导。

2014年4月1日，武田核心组织结构 / 图片来自NIKKEI Asia

一系列的人事变动，以及将英语作为官方工作语言的背后，是武田正在进行 一场重大的管理文化转变。

比如，管理人员必须清楚地说明他们是支持还是反对某个问题，并且要有说服力。特别是在高层交流中，他们不再接受日本式的模棱两可。Tadataka Yamada在接受采访谈到西方和日本企业之间的差异时就指出，日本文化侧重于通过共识做出决策，西方文化习惯于在做出决定之前进行辩论，包括提出激烈的异议。

但是到2014年，Yasuchika Hasegawa认识到，尽管他在过去的十年里采取了各种措施——收购、各种组织变革——但公司仍然“向内”，研发成果不够丰富，战略转型仍是必要的。Yasuchika Hasegawa明白，没有哪位日本内部候选人能够领导这一转型。

2014年4月，武田更进一步，任命在葛兰素史克工作了20多年并且从未在武田工作过的法国人Christophe Weber为首席运营官，并计划接替首席执行官Yasuchika Hasegawa。

武田由此打破传统，由西方人掌舵。Christophe Weber年成为武田制药242年历史上首位非日本籍首席执行官，这本身就是一个极具“破坏性”的事件，毫无疑问将给武田带来了前所未有的海外扩张动力。

时任武田首席运营官Christophe Weber和武田董事长Yasuchika Hasegawa / 图片来自NIKKEI Asia

武田主义，还是全球主义？

到2017年，武田管理层中四分之三的内部董事是外国人，三分之二的高管是外国人，大部分营收和员工也在日本以外。员工更是自 2003 财年以来翻了一番，达到近 30000 人。

当然，武田也面临一些重大的管理挑战。由上至下的反对声音大多都表达着同样的一个观点，那就是武田走的太远了。据说Kunio Takeda也对武田的国际化进程感到担忧——虽然他在法国、美国和新加坡等国积累了丰富的海外经验，对国际环境并不陌生，但他也认为武田改变得太多了。武田的医药代表们的反对则更加具体，他们抱怨不得不学习英语，因为他们的大多数客户当时仍然是日本人。

这些都反映了新旧理念之间的冲突， 这种冲突的本质则是保守的、财务稳健的“武田主义”信条和短时间内全球化转型必然要求的冒险和激进主义之间的矛盾。 这个根本性的冲突就像一个幽灵，潜伏在武田国际化进程中，不时冒出来。在收购Shire时，这个幽灵再一次冒出来，甚至一度占据了主导地位。

在收购Shire案中，反对派主要是大约130名武田股东组成的团体，总共持有武田公司1% 的股份，由前武田公司员工组成。作为团体的代表，武田创始人家族的远亲、时年88岁的Yujiro Hara特别强调，为达成交易融资造成的债务额违背了“武田主义”价值观。

“武田主义”是什么？在Yujiro Hara看来，武田主义是一种企业信条，它要求避免承担过高的风险或让公司背上过重的债务负担。

不难理解武田公司一些老股东的沮丧。当时，武田已经是一个负债累累的公司，债务超过1万亿日元，收购 Shire将进一步增加这一数字，使其成为一个负债超过6万亿日元的公司。武田甚至计划出售自1781年以来一直拥有的大阪总部来为收购 Shire 筹集资金。这是一家有着深厚日本市场根基的日本制药企业。武田制药公司于1781年在大阪成立，这意味着它比大多数现代西方制药企业都要历史悠久。反对者们感觉到，武田不仅正在蜕变为一个不熟悉的全球巨头，而且正在大幅削弱其日本根基。

当然，最终的投票结果证明，这些人只占少数，收购Shire案是一个辉煌的阶段性的胜利，证明了 在此前数年的努力下，武田无论是组织结构还是管理文化上都已经实现了必要的转向，为这样一笔大的收购交易做好了准备。

但是胜利的果实还远没有摘到，即使是Christophe Weber本人也不能忽视，武田内部不少员工们已经厌倦了不断的改革；他更要承认，武田的收入在下降这个重要的事实，而收入是硬道理。Christophe Weber作为CEO面临的考验可以总结为一句话： 他是否有能力实现盈利，让他继续有资格带领武田快速转型为一家全球性公司。

在Yasuchika Hasegawa的任期内，武田的股东们已经对公司业绩不佳感到愤怒，在大阪举行的股东大会常常因此气氛紧张。2017年6月，Yasuchika Hasegaw退休，Christophe Weber面临越来越大的压力，截至2017年3月31日的财年，公司合并净利润为1,149亿日元(约合10.2亿美元)，远低于Yasuchika Hasegaw在2003财年上任时的2,853亿日元。市值和销售额几乎没有好转或略有下降。当时，日本另外一家制药公司安斯泰来的销售收入少一些，但是净利润是武田的两倍。Christophe Weber本人也承认，提高利润率是武田的首要任务。

Christophe Weber强调提高盈利能力的主要方法是增加收入，怎么做到？通过在全球推出武田的创新产品。2014年，Christophe Weber加入武田时，正是武田推出新产品维得利珠单抗（vedolizumab）的时候。在此之前，武田从未有过针对单一产品的全球商业化计划。“这是我们有史以来第一次推出具有全球营销策略的全球创新产品，这些产品将推动公司的发展。我们现在是一家全球性公司，在全球市场推出我们以前从未有过的新产品。”Christophe Weber当时接受采访时总是特别强调“全球创新产品”。

全球化的目标需要世界级的营收表现 。维得利珠单抗不负众望，到2023年，其全球年销售额达到54.1亿美元，成为超级重磅炸弹，跻身全球药品销售额TOP30，排名第26位。

此外，武田通过整合制造端、关闭工厂、管理现金流和其他措施来削减成本，并将其战略重点从六个治疗领域缩小到三个，围绕一个日本中心和两个美国中心重组其全球研发职能；并通过深化与擅长新技术的合作伙伴的关系重建管线来保证未来增长能力。 建立了多少合作伙伴关系是衡量未来增长潜力的重要指标。 数据显示，到2018年，武田在世界各地建立并参与了超过180个新的合作伙伴关系。转型前，武田新药研发管线中只有7% 来自外部创新，2018年，这一数字大幅增加到了 45%。

对制药行业来说，这些举措不是什么新鲜事，挑战在于如何在短时间内实施战略转型，并且执行好。

现在回头看，Christophe Weber认为，过去10年，他最有意义的成就是将武田转变为一个真正的全球化实践者，而不仅仅是纸上谈兵。

10年前的2014年，武田有三家完全独立的实体，有三位不同的领导人: 一家日本公司、一家位于波士顿的肿瘤公司，以及一家专注于世界其它地区的全球公司。每家公司都有自己的研发、制造和商业功能，他们的投资组合路线图也是完全不同的，从处方药到非处方药以及非专利药。武田也没有引人注目的研发和创新管线。在过去的十年里，武田研发投资几乎翻了一番，达到48亿美元，如今，武田制药绝对可以算是全球医药创新的一位领军者，拥有一个清晰的战略愿景，以及一个强大的创新产品管线。

就新药研发领域所需要的时间跨度而言，现在判断武田的研发转型是否会取得预期的营收成果还为时过早——鉴于制药行业的性质，收入回报还需要几年时间——但可以肯定地说， 武田已经实现了根本性的改变。

“10年前，我们40% 的收入来自日本，24%来自美国，而今天我们 有13% 来自日本，52% 来自美国，14% 来自新兴和增长市场，21% 来自欧洲和加拿大 。10年前，我们有31% 的员工在日本，而今天是12% 在日本，40% 在美国，18% 在新兴和增长市场，以及30% 在欧洲和加拿大。”今年2月，Christophe Weber接受《福布斯》采访时说，“我们已经转型成为一个真正的全球参与者。”

武田崛起的时代背景：日本制药业黄金年代落幕

具有一定深意的是，武田作为一家世界级的制药公司崛起的背景，恰恰却是日本制药业黄金年代的落幕——日本不再拥有一个世界领先的制药工业，也不再是全球最受追捧的制药市场之一。

2013年，Yasuchika Hasegawa在谈到武田为什么决心全球化转型时曾说，“日本市场增长非常缓慢，我们被抛弃了。我们别无选择，只能全球化。”

Christophe Weber在接受采访时也多次谈到一个数据，2006年，日本占据了全球制药市场20% 的份额，到2016年，已经缩减到只有5% 。

日本在上世纪80年底曾以庞大的人口和高昂的药价而闻名，这使得日本对于制药公司来说是一个极具吸引力和有利可图的市场。按销售额计算，日本也一直是仅次于美国的第二大医药市场。而市场规模又是制药公司决定持续投入创新的一个重要因素。但是随着日本开始实行药品价格管制，一切都开始改变。严格的价格管制不仅压缩了生物医药行业创新的潜在利润，打击了投入的积极性，还削低了制药公司的收入，从而降低了他们持续投入研发的能力。背后，日本医疗体系始终无法回避的问题是，日本是世界上老龄化最严重的国家，随之而来的是医疗保健支出的增加，给国家医疗保险体系带来了越来越大的压力。

在收购Shire时，反对者指出武田正在脱离其日本根基，他们说的没错，但这可能是武田保证其未来所必需做的——将目光投向日本以外的地区。就像另一家日本企业软银一样，武田应该冒险成长。

当然，收购Shire肯定是武田公司全球化之路上的一次飞跃，但罗马不是一日建成的，我们不能忽视在日本公司中，武田的的全球领导地位，以及其先前多年已经有的全球化意图。

武田的国际扩张始于保守。1985 年，武田在美国与雅培(Abbott)合资建立了TAP Pharmaceuticals.，双方各占一半股份，然后通过收购进行扩张，比如，2008年收购的 Millennium 和2011年收购的 Nycomed。每次与日本以外的公司合并都是一次文化冲击，武田也发现整合其大规模收购是一个挑战，并意识到进一步全球化是实现这一目标的唯一途径。

“我来到这里的时候，正值有必要将公司组织成一个彻底全球化的公司，整合所有不同的业务和职能，并进入下一个阶段。”Christophe Weber，这位武田200多年历史上唯一一位非日籍CEO，可能是武田全球化最好一个象征，但他在武田的工作是建立在此前一系列的举措之上，让武田更加独立于其本土市场，并重塑公司的全球文化，战略和组织。

不管是环境倒逼还是主动冒险成长，通过收购 Shire，武田制药明确了自己的雄心: 不满足于仅仅在日本领先，而是希望成为世界级的制药企业。现在回头看，Christophe Weber当时的发言掷地有声，他接受彭博社的采访时说，“这（Shire交易）对日本来说是一个独特的机会，因为日本没有全球冠军级的企业，如果我们不做这笔交易，可能永远也不会有。那些全球冠军级的企业都是通过并购建立起来的——葛兰素史克、赛诺菲。他们的并购之路确实坎坷，但如果没有并购，这些公司会是什么样子？”

在这个过程中， 武田的领导者展现了自己领导全球化转型的魄力，也展现了他们的管理能力。

在当下的市场大环境下，转型能力是必要的，但实际情况是，很少有大公司会尝试这么做，更不用说成功转向一个全新的方向了。面对各方面的约束——没有耐心的股东、保守的董事会、僵化的等级制度——即使是最大胆的高管团队，通常也会满足于渐进式的转型。

“如果公司的领导者没有积极主动地解决治理问题，转型很可能会停滞不前，遭到焦虑的利益相关者的反对，被顽固的董事会成员和老派的高管们削足适履，最终因转型的复杂性而失败。”上述伦敦商学院的案例文章总结道， 武田转型背后的故事是领导层对转型管理的重视，确保长期利益相关者、董事会成员和高管保持一致，并在变革过程中实施适当的组织控制 。 “为转型做好准备，并认识到战略转型与治理转型密切相关，武田的领导人才能在如此短的时间内取得如此大的成就。”