文章主要介绍了华为针对项目经理的角色认知模型和能力模型，以及相应的赋能课程和训练体系。包括HEROS模型、BEST模型、SOBEST模型等，旨在帮助项目经理认识自身应承担的角色和所需的知识与素质，找到学习的方向并补足短板。文章还详细介绍了华为的四阶能力提升体系和训战体系，以及针对项目经理不同阶段的培训内容和目标。
华为提出了HEROS模型、BEST模型、SOBEST模型等，帮助项目经理对照自身与模型之间的差距，发现不足并学习提升。
华为针对项目经理的赋能课程分为四阶，包括项目管理专业能力提升、项目管理专业性提升、解决方案与打法提升、商战与软能力提升，每个阶段都有明确的培训对象和目标。
华为强调项目经理必须有成功的项目实战经验，通过训战体系培养项目经理的管理能力和实战能力，促进其职业生涯发展。
包括能力模型建立、实战锤炼、分阶训战、过程协助、现场实战观摩等阶段，旨在源源不断地培养出能打能战的各类、各级项目经理。
为了帮助刚进入项目管理行业的“新手”和正在这个行业努力提升自己的项目经理对自身应承担的角色有全面的认识，清楚作为项目经理应该掌握的知识与具备的素质和能力，找到学习的方向，华为提出一系列针对项目经理的角色认知模型和能力模型，比如
HEROS模型
、
BEST模型、SOBEST模型
等，让项目经理通过与模型中的知识和能力对照，发现自己已经掌握的知识和能力与能力模型之间的差距，准确地找出自己的不足。
华为还开发出一系列赋能课程，使项目经理通过学习补足“短板”,并在实战中将这些专业知识和能力真正转化为自己的能力，从而在以后的项目中能够轻松面对各种挑战，成功交付项目。
四阶能力提升体系
面对诸多知识和能力提升需求，项目经理可能会陷入迷茫，因而在对项目经理的赋能培训上，华为也探索出一套行之有效的课程体系。该课程体系按照项目经理应掌握的专业知识和管理能力分为四阶，如图1所示。
第一阶：项目管理专业能力提升。
该阶主要是面向项目经理的初级培训，培训对象是在岗的项目经理和有志于成为项目经理的转岗员工，采用慕课(M00C)形式，主要目标是项目管理的专业能力提升。
一般来说，入职1～3年的技术人员，会面临着职业发展路径的选择：继续在技术岗位上发展，还是转型为项目管理人员，即未来的项目经理。对于那些想转变为一名合格项目经理的技术人员，在提升项目管理专业能力的同时，还要在工作理念、时间使用和技能要求上实现三个方面的转变。
1) 工作理念转变。
项目经理要承担起团队领导者的责任，带领和协调团队成员和干系人完成工作而不能让大家各自为战，所以在关注事的同时更要关注人，要重视团队和团队成员的成功，带领团队共同努力而达成项目目标。
2) 时间使用转变。
作为团队整体绩效的主要负责人，项目经理应该更合理地安排自己的时间，不能再根据个人兴趣和喜好决定自己的时间投入，而应该将时间合理分配到自己应该做的工作上。项目经理要为团队制订计划，并有效跟进；要花更多的时间在团队能力提升和周边沟通协调上，主动了解下属的工作情况以及思想动态，辅导下属实现个人绩效目标和提升个人技能；要安排时间与干系人沟通，消除工作障碍以推动工作不断取得进展。
3) 技能要求转变。
项目经理不仅要具备专业技能，更需要具备管理和领导能力，通过合理的工作和业务设计、目标设定和任务分配、对团队进行绩效辅导和激励以及营造和谐氛围，实现团队目标。
第二阶：项目管理专业性提升。
该阶的培训对象是初级项目经理，采用精品课和专题研讨的形式，课程目标是夯实项目管理专业基础知识。课程包括：角色认知、集成计划与数字化协同、干系人沟通与管理、新场景项目管理、打赢新场景项目交付战争、提升交付专业性、风险与经营管理、客户满意度管理、交付保障、现场作业管理、5G与光纤接入场景的项目管理等。通过对典型项目案例的深入研讨，引导受训的项目经理在实际项目案例情境中灵活应用项目管理理论方法，提升项目管理的专业性。
第三阶：解决方案与打法提升。
该阶的培训对象是中级项目经理，课程目标是针对电信交付领域的专业场景进行分析，帮助项目经理理解各种复杂交付场景下的项目管理方法和思路。通过业务运营中心、自动化与智能化、互联网数据中心等场景训战，提升项目经理的解决方案理解力和数字化运营能力，使其掌握场景打法。
第四阶：商战与软能力提升。
该阶的培训对象是高级项目经理/专家，主要是有针对性地提升项目经理的领导力、影响力、内驱力、战略与商业管理能力和价值管理能力。通过专业知识学习和研讨，使培训对象能够了解新交付环境下项目管理的最新实践案例和公司政策，掌握行业的最新动向，使其在面对新的挑战时能采取更有效的应对方法和策略。
华为上述四阶能力提升体系设计具有很强的针对性，以案例分析结合简洁的理论和方法讲述，对项目经理职业胜任力的提升起到显著推动作用。
02
华为要求各级干部都要有成功的项目实战经验，懂项目管理、能成功交付是获得晋升的重要条件。
用华为公司内部的一句话总结就是：
懂了项目管理，你其实当“军长”都够用的。
在打仗中学会打仗，从胜利中学会取得下一个胜利，是华为一贯坚持的干部发展和成长路径。从个人角度来讲，华为项目经理要有思维能
力和实践能力；
从企业角度来讲，华为也有一套保障机制促进项目经理管理能力的提升和个人职业生涯的发展。
为了有效培养项目经理，同时做好项目治理，华为制定了一套组织级机制——华为项目管理体系，总结起来就是
“一体两翼”
。
“一体”就是包括文化体系，以及管控、流程和平台工具在内的治理体系。“两翼”就是要确保项目经理获得方法和资源支持：一方面，积极用现代管理思想和理论武装项目管理人员，并深入贯彻“仗怎么打，兵怎么练”的指导思想，通过训练和项目实战锻炼他们，同时注重总结提炼出适合华为项目管理特点的方法论；另一方面，建立了资源配置体系，包括项目经理的任职通道和作训体系，以及“专家选专家、专家评专家”的专家文化，并实现对资源的合理调配和使用，达到资源使用的最优组合，即通过给项目定级实现不同级别的项目匹配适合的项目经理，让项目经理在实践中快速成长。
华为为项目CEO提供了一套职业发展的训战体系，如图2所示。该训战体系主要包括以下四个阶段。
1) 运用HEROS建立项目经理能力模型，优化岗位描述，选拔合格的项目经理。
2) 有针对性地让项目经理进入不同特点、级别、场景的项目中实战锤炼，补充或深化其能力。
