【顶层设计】 从中国第三到世界第一：北新建材“制高点”战略实践、如何打造全球开放式创新体系？新时代背景下企业战略转型之道

谢祖墀 | 文

新的时代下，企业的优势都是短暂和不断变化的。源自西方的传统静态定位论和能力理论在今天瞬息万变的环境下已不再适用，当今企业的战略要点是在动态环境中实现多维度的平衡。公司应根据市场及自身变化，适时调整战略，和适时进行变革管理，也即“在边缘上竞争”。“在边缘上竞争”理论认为，企业战略中最重要的就是对于变化中产生的变革进行管理。企业需要考虑：是否需要转型？如何转型？什么时候进行转型？

在我看来，企业的战略转型包含三大元素：愿景和战略、领导力、组织形态和意识。

元素一：愿景和战略

企业应该拥有怎样的愿景和战略？清晰和模糊的战略愿景，哪个更有利于企业的发展？我认为，企业在早期不一定需要追求清晰的战略和商业模式。一切都是混沌初开，不可能有清晰的战略。当然，随着企业的发展，愿景和战略可逐渐地清晰化。

当某企业创始时，它会选择某种业务，亦会建立它所需要的核心竞争力。在科技的驱动下，新的机会在不断涌现，而这些机会往往是以非线性、S形状的方式出现。新来的机会可能是真实的，亦可能是虚幻的；可能是庞大的，亦可能是比较小的；可能是现在的，亦可能是过一段时间才会成熟的。面对这些新的机会，企业家会做出判断：在企业未具备所有新业务需要的核心竞争力的情况下，要不要从现在的业务跳跃到新的机会？

战略的第三条路指导企业“跳过去”，并在跳跃之余弥补在跳跃过程中产生的能力空缺。企业在弥补能力空缺时一般会采取两种方法：一是自建，二是通过构建生态系统来建立。第三条路既非无核心的多元化经营，亦非死板的核心竞争力所衍生的“聚焦”经营，而是“连续跳跃”。（参见《清华管理评论》2017年第1-2期，《战略的第三条路——连续跳跃理论》）（见图1）

持续成功的企业在面对快速变化带来的新的机会时，会平衡各机会和自身能力，而决定是否需要“跳跃”到自己原本的“核心”外以抓住这些机会。他们通过“连续跳跃”在“边缘上竞争”，不断地进行调整和优化。通过多级跳跃，企业将不断从核心跳向边缘，并把边缘变为新的核心，不断地扩大业务边界，并向着庞大的生态系统发展。阿里巴巴、腾讯、平安集团和吉利集团等都是通过不断的“跳跃”来拓展边界，并最终形成了庞大生态系统的例子。

企业在跳跃之后，他们必须产生强劲的冲击力来“冲刺”，以弥补在跳跃过程中所产生的能力空缺。执行力是企业能否产生强劲的冲击力的决定性因素。执行力是什么？执行力由三大要素构成：更快的速度——唯快不破；更好的结果——追求卓越；更大的影响——成为驱动者。平安集团董事长兼CEO马明哲曾说，“拥有执行力才能让你强大。一个人做事快点，顶多叫执行，一百万人的同进退，那才是执行力。”

当市场上出现新的机会时，企业往往会考虑要不要“跳过去”来抓住这些新的机会，即便它们并不拥有经营新业务所需要的所有能力。有些企业跳跃并成功地跳了过去；亦有一些企业曾尝试却没跳成功。跳跃成功的关键是什么？它是机会与能力之比。这里的能力并不只是企业自己的能力而已，它亦包含企业自建、并购或组成生态系统等隐性能力。

元素二：领导力

吉姆·柯林斯（Jim Collins）在2001年出版的《从优秀到卓越》一书里提出卓越企业的领导人都是所谓的“第五级领导者”。在他的定义里，这些人作风谦虚，擅长通过他人取得成功，愿意与他人分享成功，同时亦往往愿意第一个承受挫折和责任。他们一般较害羞和谦逊。换句话说，他们是“老好人”。

今天，所有的企业都在面临着一个巨大变革的时代，变化多端，速度特快，不确定性特高，对企业领导力的要求亦特别高。新时代背景下企业的转型需要什么样的领导力？

我在博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton）时，我们亦在领导力方面做了不少研究。我们发现，成功的企业领导者都是“Zealot（狂热者）”，我想在这里翻译为“疯子”亦不为过。

当今很多领导企业转型的出色企业领导人都具备这种“狂热者”的特质，例如苹果公司的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs），亚马逊的杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos），英特尔前CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）。在国内，这样的例子亦有不少。

“狂热”的企业领导者们往往非常努力，并擅长为企业创造价值，他们懂得如何激发人才的潜力以发挥其最大的价值，并最终把价值转化为实际的成果。他们通常是不脱离现实的愿景者，他们对今天取得的成果充满激情，为明天创造出色的业务，并不断为员工开拓发展机会。

他们不一定是传统意义上的“老好人”，不会创造“和稀泥”的文化，但亦不会是“人憎鬼厌”，相反他们往往受人极度的尊敬，因为他们能做到结果，最终引领企业成功转型。

元素三：组织形态和意识

同人类一样，每个组织也都拥有其独有的意识。企业的意识分显意识和潜意识两种。简单来说，显意识是“看得见、摸得着”的东西（如组织流程、架构等），而潜意识是“看不见、摸不着”的东西（如愿景、战略等）。企业的变革与转型需要以企业意识的转变作为基础。企业领导者的工作就是在建立良好的集体显意识之余，同时亦要引导良好的潜意识。

显意识的建立比较容易，因为它“看得见、摸得着”，而潜意识的引导较为复杂，因为它“看不见、摸不着”，需要时间和技巧来潜移默化。企业组织的转型，亦需要对潜意识进行变革与管理。长期的固化不可取，但亦不能过度地因改而改。

除显意识和潜意识外，组织内往往存在“软”与“硬”两种力量，要达到“软”与“硬”之间的平衡，即组织内“相反力量间的平衡”。任何企业运作时都存在正式和非正式两种组织。

正式组织代表着组织的显意识，而非正式组织则代表着组织的潜意识。优秀的组织领导者十分懂得如何在保持和改进正式组织结构的同时，积极调动非正式组织，使两者保持同步。在领导能力方面，能够在追求高业绩的同时平衡正式和非正式举措的“跨越界线的领导”（leading outside the lines），往往最为关键。

一致性及挑战

企业的战略转型，除愿景和战略、领导力、组织形态和意识之外，更需要在其三者之间建立足够的一致性。唯有当它们最大化协同时，企业才能够取得最终的进步与成功。

同时，战略转型中的起伏和痛苦是难以避免的，随着时间和组织积极性和时间的发展，企业会往往经历起伏和不同的发展阶段。项目启动初期，随着转型的开始，企业会面临计划停滞、受挫等危机，但总体来说，组织内部的积极性会随着转型的推进而不断提升上涨，而进一步达到企业转型的关键阶段。在此之后可能会有在转型过程中积累的问题逐步暴露出来，有些企业成功地化解问题并成功转型，而另外亦有一些企业因没能成功化解问题而失败。企业转型成功的关键是什么？是对企业每层制定明确目标，并对企业每层进行有效沟通（见图2）。

2015年新成立的GE Digital计划作为变革的引擎，用五年时间将通用电器（GE）这家传统工业巨擘打造成为全球十大软件公司。然而GEDigital作为集团内的新部门，既继承了大公司传统的基因和流程，又背负P&L，导致其疲于获得收入和盈利，忽略了带领GE转型的大目标。截至2017年末，GE股价下跌40%，市值缩水至1600亿美元。反观科技巨头微软，在新CEO萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）的带领下，反复强调同理心和谦卑，大刀阔斧改革封闭傲慢的企业文化，强调开放和团队精神。并从用户需求出发，出售Nokia手机业务，大力投入企业云服务。经过三年努力，微软员工满意度从44%升至93%，市值超过8000亿美元。

文 / 郑馨

加拿大小说家科利·多克托罗曾如此描绘时代变迁中的人物，“铁匠喝着啤酒，掉下眼泪，悲叹铁路时代来临，他的马掌再也卖不出去了，但这于事无补。而那些学习成为机械师的铁匠，则保住了自己的饭碗……”在后互联网时代，传统企业如何在危机中顺应趋势、自我更新、涅磐重生？如何创建与核心业务迥异的新业务，培育内部创新的理念和火种？ 如何创造和保持可持续竞争优势？

越来越多的公司竞相推行内部创业。老牌互联网公司搜狐在多个部门推进创业孵化工程，挑选团队、开发新项目，致力于让好的创新苗头发展为重点项目。搜狐将内部创业活动命名为“悬崖计划”，意味着危机意识和背水一战；上市公司恒生电子控股成立恒生网络、恒生云融等创新业务子公司，全面发展网络金融和云平台，允许核心员工入股，以此激发内部员工的创造力和动力。

但是传统企业的互联网转型和内部创业，如同让大象跳舞，是一项复杂的系统工程，不可能一蹴而就。

彼得·圣吉从系统论的角度指出，改变是有层次的（见图1）。最低的层次是依据发生的事件状况，采取相应的反应行为(Reactive)。此时注意力是狭隘的，焦点只在事件本身；第二层次是从短期反应中解脱出来，观察变化的形态，了解行为模式，顺应变动中的趋势并采取前瞻性的行动 (Responsive)；最高的层次是观察系统结构的脉络，结构性地了解要素之间是如何相互影响和发挥作用的。此时，关注点在整个系统结构，改变才是有内在创造力的 (Generative)，只有在第三个层面，惯性才能被打破，真正的改变才能发生。系统结构可以产生不同的行为模式，而不同的行为模式影响着事件的发生。理解了系统结构，才能从互联网焦虑，以及短期反应式的心态和行动中解脱出来。

如果将传统型企业、创业型企业看作两套大系统，这两套系统存在较大的差异和冲突。这些差异广泛体现在战略、业务、组织等多个层面和多个要素上（见表1）。正是这些差异形成两股反作用力，加剧了传统企业从内部产生新业务的难度，削弱了内部创业的效果。

表1 传统管理型企业VS互联网背景下的创业型企业

很明显，优秀互联网企业的优势是系统化的，它整合了多种不同的管理要素，比如战略导向、价值链、组织结构以及共享的企业价值和哲学等，并在系统内部实现了整体融合。内部创业过程中，改变系统中的单一要素对系统的影响很小，不触动内在连接和总目标，即使替换掉多个要素，系统也基本不会改变。

在相互联系的系统中，推倒多米诺的第一张骨牌是什么？如何利用初始能量启动连锁反应？第一张骨牌并不是从单一事件出发，照猫画虎地开发互联网新业务，因为这往往事倍功半。杜邦公司市场成长项目的创始人Cooper曾说：“我本来以为我会花大部分的时间开发新业务，结果不然，我反而花了至少一半的时间在提倡新事业。”系统变化的多米诺骨牌，首先是组织思维的重构，其次是组织重构，最后才是业务重构。

改变个体的思维不容易，更何况改变和重构整个组织的思维。互联网背景下的内部创业思维包括：对机会高度敏锐感，对错误和失败的超强容忍力，鼓励试错。这需要发挥整个组织的力量，而不仅仅是领导人思维模式的转变。3M公司的理念是，员工可以不经同意，利用15%的工作时间自由畅想，干自己感兴趣的事情，公司高层会帮助员工排除创新过程的内部阻力。Google员工可以利用20%的自由工作时间参与公司Top100新项目列表中的任何项目。这样的做法是为了让员工跳出原有的盒子，打破原有的思维框架，并在组织内部形成自由、宽容的文化氛围。

依据钱德勒“战略决定结构，结构追随战略”的观点，互联网背景下大企业组织重构需要服务于整体战略，又能引领战略的推进。组织重构包括：将组织结构打散，分解为反应灵敏的小单元，让每一个单元成为独立的增长引擎。减少中间层级，缩短市场反馈链，全面伸出触角，探测外部机会。

为应对内部创业过程中的组织困境，需在结构上分离，实现双管齐下，即不同子单元各司其职（见图2）：主流的组织单元处理日常事务，在传统的结构下进行利用式的活动，保证效率和产出的可靠性；在主流单元之外，独立的业务单元开展非常规的探索任务和创新活动。两者互为补充和融合，共同提高组织的效率和灵活性。

图2 组织结构的分离及双管齐下

这种模式典型的例子是洛克希德·马丁公司的臭鼬工厂。作为世界最顶尖的秘密武器研发团队，臭鼬工厂通过高度灵活、自治的小组，在官僚组织之外从事无阻碍的高自主项目。臭鼬工厂与传统组织结构一起，共同实现探索和利用兼顾的组织双元。美国AT&T的贝尔实验室、曼哈顿计划等也曾采用过类似的方式。在内部创业的过程中，大企业需要有意放松对内部创业者的束缚，给他们独立的土壤，以实现外部野蛮生长。

伴随思维重构和组织重构，业务重构才能够更为顺畅地推进。

迈克尔·波特基于工业社会业务流程的价值链理论，在互联网时代被很多的管理实践所更新和改造：首先价值链后端的研发环节，大项目、长周期的研发模式被逐渐替代，取而代之的是小项目持续迭代，不断推向市场进行检验，根据用户反馈，循序渐进地开发。精益创业的创新方法论正在兴起。其次，价值链前段的营销和服务环节，以用户为中心，消费者主权的时代真正到来。终端用户的参与感、归属感、成就感，得到空前重视。社会化媒体，正在重塑企业和用户的沟通关系。再次，价值传递上，原有的依靠信息不对称生存的中间环节被削减或消除，互联网缩短了产品和用户的距离，成本结构和收入方式被改写。这些都给大企业的内部业务重构提供了挑战和机遇。

众多的实践者们期待着大象能够舞蹈，互联网时代性的转型与突破在成熟企业内部得以实现，但这必须借助于内部思维重构、组织重构和业务重构。所有的百年企业，无一例外，都经历过自我革命，才最终得以涅磐重生。