当前地价高企，一线城市土地成本占比已达50%甚至更高，二三线城市土地成本也在逐年提升，建安成本则占比越来越小。与此同时，工期压缩的程度有限、成本控制的比例有限、一系列企业内部管控手段的效果都是有限的，那么，如何通过产业链上下游的整合以实现更优的运营提效与成本控制效果？对于广大的中小房企而言，成本采购人员如何刷新并更好地发挥自身价值？ 本文将通过分解万科、恒大、碧桂园等标杆房企的案例，来提供一些借鉴与思考。
iPhone手机从一代到四代只有一个款式，到最新的第七代也只是一大一小各五个颜色而已，典型的单品极致。反观老前辈Motorola最多同时拥有60多种型号的手机100多种电池，通用性非常之差。两者做法孰优孰劣已经无需过多分析了，Apple已经是当今市值最高的企业，iPhone以不到行业20%的占有率却获得了行业80%以上的利润，而Motorola手机业务却沦落到被贱卖的地步，不得不说其产品观在这里起到了决定性的影响。
纵观房地产行业的众多巨头，如万科、恒大、碧桂园等，无不是在多年前的“小时候”就已经开始推行产品标准化，并作为支撑其规模化扩张的重要手段。
对于中小房企而言，可能会认为规模不大难以推行标准化产品，只能根据地块特征进行个性化产品设计，待企业规模逐步扩大之后才考虑产品标准化。如此一来，看似产品标准化与企业规模是一个先有鸡还是先有蛋的问题，而实际上，只要企业认定了规模化扩张这个战略方向，产品标准化几乎是必然选择。只是标准化程度有所差异，而且，标准化与个性化并不冲突，要强调产品的可适配性，需要企业基于土地属性与客户需求建立丰富的产品系列与产品库，产品系列建立了客户与土地的关联，产品库则致力于建立基于土地属性的客户与产品的关联，实现客户价值导向。
以万科的产品标准化为例。
第一步，基于土地属性与项目价值进行产品品类划分——四大系列、八大品类。
▲万科的四大系列、八大品类
第二步，通过将一个项目划分为五个公共模块与五个单体模块，设置整个产品适配体系。
▲万科项目的公共模块与单体模块
第三步，针对不同模块设置多档次（个位数以内）的建造标准以及对应的成本指标，即成本适配。
▲万科项目的成本适配
如此，即可在不同属性的土地上建造出满足不同客户需求的产品，具体项目设计需要做的就是选择题，难度极大降低，效率得到提升，成本控制也更为有效。标准化才能规模化，规模化才能获得集中采购的成本优势。
规模化之后，如何通过集中采购来获得成本优势呢？以下分析恒大与万科在战略合作与集中采购上的策略与执行管控要点。
1.恒大：战略合作提升产业链整合能力，互相成就，业绩腾飞
多数房企对上下游企业的管理粗放，缺乏产业链整合能力，而恒大建立起强大的战略合作联盟，通过“全球统一采购，全国统一配送”的模式，在保障产品品质的同时实现成本的有效控制，强大的产业链整合能力让恒大形成了强大的竞争优势。
恒大是国内较早与行业上下游企业建立战略合作的房企，曾于2007年举行第一次战略合作伙伴高层峰会，此后每年都会召开一次，不断与更多上下游企业建立合作，截至2017年度战略合作伙伴高层峰会，恒大已与国内外861家知名企业建立了合作联盟。
值得一提的是，早在2007年恒大即组建了专门负责材料采购的材料公司，在成本控制、工期保障与质量控制方面起到了极大的作用。并通过稳中有升的采购量要求供应商提供稳中有降的价格，其效果反映在采购综合价格指数上。
▲恒大2008-2013年采购价格趋势图
可见，2013年较2008年整体价格累计下降了20%，其中门锁五金下降了58%、水晶灯下降45%，入户门下降38%，效果非常显著，这利益于其公开公平公正的招标制度、完善的采购与供应管理方法以及双赢的合作意识。
首先，恒大每年下半年会进行一次年度招标，引入供应商保持持续不断的良性竞争，供应商数量由2007年的33家到2017年初近500家，建立以低价者多得的份额划分机制，鼓励供应商以价赢量。
其次，建立年度、季度、月度材料计划管理机制，确保供应商及时备料供货。驻地配送质检部根据现场工程建设情况滚动测算季度、年度用量，对供应商的产能进行合理评估，合理分配供应区域及供应量，供应商根据年度或季度需求量进行库存备货、生产备料。动态监控备料、生产、发货情况，并对供货完成率指标进行考核奖罚。
再次，建立核心战略合作伙伴机制，与供应商长期稳定合作。成立供应商服务管理部，负责供应商信息维护、供应商评估与培养、24小时热线服务、供应商建议征集及落实、高层互访以及供应商大会等。
恒大业绩不断攀升的同时，“反哺”战略合作伙伴，促进其快速发展。据统计，至少有27家公司在与恒大合作期间成功上市，包括广田集团、建艺集团、瑞和股份、宝鹰股份、全筑股份等知名企业。
2.万科：推动战略总包合作，简化招标程序、助力快速开发
工厂化生产、标准化程度较高的材料设备推行集中采购相对容易，规模效应也比较突出，而工程施工总包由于其项目化特征的原因难以达成规模化效应，但其对项目开发进度与质量控制起到举足轻重的作用，因此，标杆企业已率先推行战略总包合作以提效控质量。
万科于2008年提出总承包战略合作理念，不断深化与合作伙伴的关系，2011年与中国建筑第四工程局有限公司、上海建工（集团）总公司等签订战略合作协议，至2014年底，万科30%的在建面积由中天建设和中建四局两家战略总包完成，通过战略合作简化招标程序，从而实现快速定标、快速开工，以保障其快周转策略。
一方面，总部牵头推进总承包管理模式指引。总对总战略合作的原则为总部统筹、一线实施；总对总战略明确战略合作目标、定价机制、质量标准和总包管理要求；集团级、区域/中心城市级的跨区域施工业务安排由总部牵头统筹规划。
另一方面，把握产品、规模和地域三个适配原则，以利于发挥战略总包相对优势。例如，上海建工核心力量在华东，且具备从基础到装修的全过程施工能力；中建四局在大规模施工领域有独到优势，在广州、贵阳优势突出；而中建二局、四局有大规模综合项目施工经验和管理团队。
战略合作并不代表不竞争，万科还强调战略合作的“两家”原则与“二八原则”。“两家”原则即为保持竞争性，战略合作供应商以不少于两家为宜；“二八原则”即不应将全部工程采取战略合作方式，为保持对市场价格的敏感性和可比性，区域及一线层面都至少有大于20%的比例应采取邀请招标方式。
当然，强调进度也不能让成本失控，万科要求施工总承包按照集团动态成本管理原则及时进行造价审核与成本反馈，无特殊情况时在施工图完成后3个月内应完成预算审核。并且每年会根据其他项目供应商的投标结果，为当年计划合作的新开工项目重新核定战略合作协议的价格。
而在质量方面，则要求战略合作施工总承包商公司层面组织对合作在建项目保持每月至少一次的例行检查，战略合作施工总承包商应对质量标准、房屋投诉率控制指标给予承诺。
专业化协作与产业链整合，是房地产开发两种典型的模式，万科、恒大是专业化协作的典型代表，碧桂园是产业链通吃的典型代表，模式无所谓孰优孰劣，只有适合不适合、擅长不擅长。
以碧桂园的高度垂直一体化为例。碧桂园颠覆了房地产外包经营模式，其“一条龙”开发模式几乎覆盖了房地产开发的所有环节，包括项目定位、设计、建筑、装修、建材、营销和物业管理等（图3），攫取价值链上每一环的利润，并借此实现低成本和快速度开发。上下游相关公司的设置有助于合法避税，成本内部化有助于降低成本，提高盈利水平。也因为这一点，被媒体评价为地产价值链条的“通吃者”，房地产产业链的“整合专家”。
▲碧桂园——房地产产业链“整合专家”
合理前置设计，在项目选址和土地收购阶段就开始进行规划研究和初步设计，且设计师会与工程师一起考虑营销对产品的构成、项目地点和市场前景的建议进行项目设计，在与政府谈判过程中不断完善设计。一般项目概念设计1天即可完成，多数项目可以在获得土地使用权后几天内开工。施工总承包内部直委或战略合作，快速开工，在三四五线城市普遍推行“456策略”，即4个月开盘预售，5.5个月资金回正，6个月资金再次周转, 2016年确认收入的平均销售价格约6191元/平方米。
另外，碧桂园的材料设备采购普遍采用沃尔玛式集中采购体系，即通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营，实施“中央控制，门店执行”体系，并不断削减单一供应商采购总额的比例。在过去几年间，这一比例已由6.8%削减到3.8%，前五名最大的供应商占采购总额的比例则少于30%，即以竞争控成本，因此其建筑造价普遍比竞争对手低。
然而，产业链上下游整合对企业管理能力挑战巨大，搞不好则管理混乱、扯皮严重、纠缠不清、得不偿失，行业内也不乏这种模式的反面教材。因此，并不是所有的企业都有能力进行产业链整合，就算强大如碧桂园在实现1000亿规模之后，其产业链通吃的程度也在逐步稀释，毕竟房地产规模太大，自身单位供应与服务能力有限，而且，专业化分工协作愈加普遍，让专业的人做专业的事是趋势。此时，通过战略合作的方式加强产业链上下游高效协同，成为一种新型的战略合作模式。以下介绍一种“外部合伙人”的战略合作模式。
如果供需双方仅为交易买卖关系，乙方只是按合同提供产品与服务，无论甲方的项目最终是赚钱还是亏本，都与其无关，那么双方并没有形成紧密的利益共同体关系，难以为共同的事业共创、共担、共享。而“外部合伙人”则可以转变这种关系，将双方的利益都绑定在具体项目或更大的事业上，形成共创、共担、共享的合伙人关系，而不是单纯的你给钱我办事的买卖关系。
选择什么类型的供应商作为合伙人也是有讲究的，不单纯是从供应链融资角度去考虑，还要考虑共创的效果，如果不能做到1+1＞2意义也不大。比如施工总承包单位对项目质量、成本、进度影响都很大，作为合伙人可极大缓解甲方资金压力，并起到更好的质量控制与进度把控效果，但其成本高，如果付款比例低、入股比例高就难以保障其正常运营，除非其有充裕的资金；而材料设备供应商由于其标准化的产品与相对固定的成本，较难达成1+1＞2的效果，则作为合伙人的共创效果难以突显；而设计单位由于其智力要求高，虽然设计费占总成本比例不高，但设计工作对项目成本影响极大，所以1+1＞2的效果显著，于是成为一些企业大胆创新外部合伙人的突破口。
以某公司为例，引入设计单位作为其外部合伙人。设计单位以设计费入股项目，合同金额10%现金支付，另外90%作为入股资金（股份不超过2%），现金流回正时返还本金，项目清算时分配投资收益，设计单位需指定专职设计团队，介入前期方案，参与产品市调，并要对成本控制负责。在合同总额入股比例的设置上，重点是要保障设计单位投入的积极性，因此这个比例不能太低，如果“大头”已提前拿到，还有什么积极性？所以入股比例要高，现金支付比例要低。
合伙人的选择要基于共创、共担、共享的目标，一定是价值观趋同、品性相投的人才能够成为合伙人，而这往往可遇不可求，但当这种合作方式经业内人士不断尝试进而流行之后，整个生态合作环境会不断净化，这种战略合作方式也将更易于推行。
总结
综上，万科、恒大、碧桂园等行业标杆在产品标准化、战略合作/集中采购、产业链整合、外部合伙人等供应链上的创新做法，为中小企业提供了宝贵的可借鉴经验。对于广大中小企业而言，在行业集中度越来越高的情况之下，一定要从供应链角度发力进行提效率控成本，从而得以在未来的竞争中占有一席之地。
作者：黄辉华；编辑：王亚辉。更多交流与互动，欢迎添加微信号joleandsophia
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