王小军：务必务实 务必利他——“浙式”大所发展的原则丨律新社2025品牌盛典经典演讲

随着AI技术的兴起，律师行业正面临数字化转型的浪潮，而泽大律师事务所信息化、数字化和智能化方面已经取得了显著成果。

泽大律师事务所最初采用外部系统进行信息化管理，但在数据调用过程中遇到了诸多问题，如数据格式化、数据不完整等，这些问题严重影响了数据分析和建模的准确性。为解决这一难题，泽大律师事务所决定自主开发系统，建立具有自主知识产权的后台，从而为后续的数字化转型奠定了坚实基础。

在信息化的基础上，泽大律师事务所投入了六年时间和三千多万元资金，完成了从OA到ERP的转型。目前，行政、人事、业务和财务的数字化管理已经全面实现。在这一阶段，业务和财务流程不再依赖人工操作，财务人员的工作重心也逐渐转向票据管理。未来，泽大律师事务所将进一步优化数字化流程，减少票据工作量，提高整体运营效率。

泽大律师事务所已经开始探索智能化应用，并预计在未来几个月内推出相关产品。经过初步测试，智能化应用的精准度已达到90%以上。这意味着刑辩律师可以在短时间内完成案件的阅卷工作，大大提高了工作效率。原本需要半个月到二十天的刑事案件，未来可能只需几分钟即可完成，这将彻底改变法律服务的模式。

一言以蔽之，泽大律师事务所已经完成了从OA到ERP的转型，并开始探索AI技术的应用。未来，泽大将继续推动数字化和智能化发展，以提升服务品质，推动法治进步，寻找创新策略，为客户提供更高效、更精准的法律服务。

泽大律师事务所多年来始终坚持的核心理念是 “做自己，打基础” 。王小军从以下几个方面分享了泽大律师事务所的发展经验和心得体会：

在探索“全国布局”的过程中，泽大律师事务所始终对这一概念的内涵和外延保持谨慎态度。王小军指出，部分观点认为将律所品牌授权他人使用即可视为全国布局，而另一些观点则认为只要投入资金即可实现全国布局。然而，这些做法是否真正契合律所的长期发展战略，仍值得深入探讨。鉴于浙江省内的布局尚未完善，泽大律师事务所决定不急于推进全国布局，而是将重点聚焦于浙江省内，深耕细作，力求将眼前的市场开发透彻，牢牢掌握眼前的市场。

在战略布局上，泽大律师事务所坚定地选择了一体化布局，而非加盟模式。王小军认为，加盟模式虽然常见，但往往缺乏深度和稳定性，难以形成真正的核心竞争力。泽大律师事务所拒绝泡沫化扩张，不随波逐流，不沉迷于短期利益的算计。一体化布局的核心目标是实现数字化转型，提升团队的战斗力，而非单纯追求人数规模。因此，泽大律师事务所在拓展分所和网点时，注重与当地市场的紧密融合，力求贴近当地客户，提供具有亲和力和针对性的法律服务。

近年来，众多法律服务产品涌入市场，但许多产品在短暂的喧嚣之后便销声匿迹。王小军指出，法律服务产品的开发并非易事，尤其是在产品的知识产权保护上。一切律令本就是昭告天下的行为准则。因此，法律服务产品的创新往往沦为抄袭竞赛。因此，泽大律师事务所选择在第一阶段夯实基础，而非盲目跟风推出产品。泽大律师事务所的数据团队已经运行了一段时间，若要抄袭市场上现有的产品并非难事，但盲目上产品往往会导致资源浪费，投资难以收回。泽大律师事务所致力于打造一支高效、敏捷的团队，以高效率推进项目，确保在激烈的市场竞争中立于不败之地。

数字化时代，场景和体验才是最美好的。“美好”正是基于场景与体验的探索。在这一方面，泽大律师事务所将继续深入挖掘，为客户提供更加优质的服务体验。

部分律所在初步构建起小型业务模型后，便急于引入战略投资者。然而，投资者可能对法律服务行业的特性及其未来发展趋势缺乏深刻理解。如果资金支持不能与律所的战略目标和业务模式有效契合，可能会成为制约因素。因此，泽大律师事务所主张律所不仓促寻求外部投资。从无到有、从初创到成型的阶段，资金需求并非天文数字，但更为关键的是律所决策者需具备坚定的内心定力。在创业和发展过程中，律所难免遭遇失败的挫折、同行的讽刺、市场的误解，甚至不合理的打压。但只要能够坚守初心、忍耐困境，便能在行业竞争中脱颖而出，实现长远发展。

近年来，泽大律师事务所始终秉持“小步快跑”的发展理念。这一策略并非旨在超越同行业竞争者，而是为了在律所内部的复杂环境中，逐步赢得合伙人的理解与支持。大型律所中合伙人数量众多，每位合伙人都有自己的利益考量和独特见解。在这种情况下，快速而稳健的推进显得尤为重要。通过小步快跑，泽大律师事务所能够逐步展示战略的正确性，从而赢得合伙人的信任与支持。在推进业务的同时，泽大律师事务所高度重视机制、体制和制度的建设，为未来的挑战与机遇做好了全方位的布局。