在团购销售折扣审批、业务交际应酬费审批时，常有销售部门抱怨，审批太严，拖业务后腿；在设备及工程采购中，也常听到业务部门认为招投标复杂，影响业务效率；其他业务领域关于流程执行麻烦、影响效率的抱怨也不罕见。管理层常说的风险，为何员工没有概念？是领导在危言耸听，还是风险与内控管理只是领导与专业风控部门的事？
以上观点，主要源于业务与内控两端论，认为业务部门要带领企业高质高效的达成企业的目标，其采取的是积极性措施，而内控源于外部利益相关方对我们强制性要求，侧重要求正确方法做该做的事，主要措施是防御性的。积极的业务措施与防御性的内控体系，两者有清晰的责任边界吗？非也，原因有三：
一是，如果说业务部门想多拉快跑踩油门，那么更应该选择一辆车身刚性结构良好、声光系统、刹车与气囊等“内控系统”健全的车，这样才能适应复杂路况，实现持久业绩；
二是，行车安全，仅靠刹车与气囊等硬件配置吗？不！更需要驾驶员具有安全驾驶意识；
三是，积极业务思维，与稳健安全思维不可得兼吗？积极业务思维，其内涵与外延，均涵括了稳健安全思维，两者是一体两面，辩证统一的关系。尤其业务领导，更了解风险，平衡好风险与收益，选择合适的风险偏好策略，将内控融于积极业务管理中，更能守正出新，基业长兴。
既然内控本是业务思维与手段，那么内控将各个控制点堆砌起来，就有效了吗？例如库存管理规定“必须保证商品先进先出”，如没有具体操作办法就是空中楼阁。只有将规则内化具化为业务动作与业务标准，才能风险应对落地生根。
业务部门常有重临场指挥轻流程制度思维的现象，总觉得流程制度建设是专业部门的事。了解了流程制度对业务管理效率与效果提升作用，必将促进业务部门提高流程制度执行的自觉性，增强其对新业务流程沉淀固化与旧业务流程优化的积极性。那么，流程是如何起作用的呢？
首先，流程最重要意义是建立了达到某一特定业务目的清晰的路径，奠定从零到一的基础，任何人根据这个流程处理同样事情，会得到同样的、组织预期的结果，极大提高团队成员学习效率，减少试错成本；
进而，需要建立流程的企业业务，往往都是持续开展、多人协同的，有了流程就有了整个团队统一的业务标准，可以界定协同责任边界、评价业务效能，起到从一到多，提高组织绩效的作用；
最后，正因为团队践行了流程，系统地积累了业务路径与效果的检验数据，为优化流程改善业务效率与效果，提供了审视流程自身设计有效性的基础。
内审与内控又是什么关系呢？从企业管理角度来看，内部审计与内部控制紧密联系，二者共同为企业绩效目标的实现提供有效保障。一方面，内部审计是内部控制的重要组成部分，通过对内部控制的检查、评价，不断提升内部控制的效率与效果，完善企业的内部控制体系，进而提升企业的管理水平；另一方面，内部控制是内部审计的直接对象，良好的企业内部控制，可以为内部审计提供良好的审计环境，提高内部审计的质量。
以防洪体系为例，为应对降雨洪涝风险，内部控制包括天气预报、河道规划与疏浚、闸垻调度，以及防洪响应、泄洪规划等等，这一系列工程、人、方法，构成了防犯洪涝风险的“大坝”。内部审计则是对“大坝”进行体检，体检中大家常有的心理，也适用于内审，希望体检报告最好无问题更多是健康建议，次之是发现的是小微早的“蚁穴”，最好不要发现大坝形同虚设的严重的、系统性风险。而如果“大坝”本身不存在，当务之急是进行大坝规划与建设，此时内审可以从内控伙伴角度，以专项评估、调查方式提供咨询、建议服务。
巴特！一阵浪潮过去，满地狼藉！内审一审全是寂寞空虚冷！授权了么？记录了么？为什么没有？你们知不知道这要出大事？
矮油，再一看，一年了，你们都没控制啊，奇怪了，公司咋没出事呢？这内控出了大问题啊！公司居然决然还在盈利还在长大！发生了什么事？
那么今天咱们就撸一撸这个内控and内审吧
内控又叫内部控制，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会于2008年7月联合发布了《企业内部控制基本规范》（征求意见稿）。根据该规范，内部控制是由董事会、管理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现企业经营管理基本目标的一系列控制活动。内部控制的目标包括：企业战略，经营的效率和结果，财务报告及管理信息的真实、可靠和完整，资产的安全完整，遵循国家法律法规和有关监管要求。
那么，咱关务是不是进出口制度？进出口流程，保税备案、保税内销流程----等等等？对对对，大概就是这些东东
内审又叫内部审计，国际内部审计师协会（IIA）在1999年对内部审计重新定义：内部审计是用来增加组织价值和改善组织运营的独立、客观的保证和咨询活动。它以系统的、专业的方法对风险管理、控制及治理过程的有效性进行评价和改善，帮助组织实现其目标。
进出口制度审核？对对对，就是审制度审流程---------等等等
简单来说，前者负责建设，后者负责评估。
有木有突然发现关务好伟大，既是建设者又是评估者？估摸着这会有人要出来说了，我们内审不是负责的！
嗯嗯嗯，不是你们负责的，但是你们内审怎么审是不是你们关务也不知道啊？还是你们关务给出了一个方案让别的部门去审的？
经常有关务同仁发现内审结果很奇怪，比如我们前文说过的一种，一审问题一堆，但是公司整体却
又没问题，而且还在不断增长！业绩节节高升。关务瞬间就不好了是吧？没有存在感嘛，我说
了那么多，你什么都没做，偏偏还没出事。
而另一种是，内审什么问题都没发现，结果海关一个穿刺，各种问题都暴露出来了，这里违规了，那里违法了，但是关务都不知道，内审也都没发现，该有的什么记录都有---
这是一个核心的问题，为什么内审结果那么奇怪呢，内控制度已经做好，从组织架构到岗位职责，从工作流程到文件表单，从审批权限到文件记录，应有尽有，为什么会出现这样那样的问题呢？
举个例子：
关务的税号申报错误，海关行政处罚，关务很委屈，明明都是采购提供的数据，还跟工厂核对过申报要素，为什么查验不对呢？
最后我们发现当事人在申报时把轴承的“滚柱直径”错误地申报为整个轴承的直径，将“滚柱长度”错误地申报为整个轴承的长度，而非海关规定要求的轴承中滚柱的直径和长度，造成进口产品规格型号的申报不实违规行为。
那么这个案例我们究竟要控制什么呢？我们是要控制采购提供数据与工厂提供数据进行比对么？核心究竟在哪呢？内控流程规定各个部门岗位职责就能确认了么？
那么，是不是很可能因为我们的内控没有触及控制的核心？
为什么没有触及核心呢，因为我们是关务，我们控制的是什么？是进出口时效，是海关监管规定，是规范申报内容等等-----而这些都是从海关的监管要求出发。
而当你将监管规定全部铺开的时候，你对应的是工厂实际生产，而工厂是关务能够控制的么？答案不言而喻。
那么，为什么出现关务控制不到的内部控制呢？一个现实的问题，各部门都有各自的核心利益与理解，而这个核心利益与理解是没有人愿意与你关务分享的，为什么呢？呵呵，一方面因为利益，比如不良率挂钩的奖金，生产时效挂钩的奖金等等。这些都是制造部门的核心利益。一方面因为理解，各部门都是人组成的，而人对问题的理解都是不一样的。
或者，我们简单来说，各部门互相搞不清楚对方需求的问题，各部门经常争吵的问题，各小组经常pk的项目，这些才是我们真正需要触及的地方。
或者，这会有胖友要说，这是内审的问题了，居然没审出来，呵呵，胖友，内审是怎么干活的，是根据我们内控去进行审核的是吧，内审也不能乱审啊，一定程度上内审必须照本宣科进行，无限扩大只会掀起战火与纷争！
首先说内审，内审的目的是发现问题，在这个过程中内审一定要想清楚几个问题：关务的核心业务在内控流程上都说清楚了没有？这些核心业务可能的风险与内控的关联度究竟如何？在内审作评价的时候能不能够评价出来？
故内审除了照本宣科更需要带着问题带着异常去审核，将工作中的具体问题细化到具体流程，与内控部门进行充分沟通，如有必要可以针对的开展定期专项内审，共同改进内控机制。但是，必须注意的是，内审部门不得针对制度进行整改，只可以针对制度进行缺陷评估。
比如我们刚刚那个案例，那是什么问题？那是标准问题，说明我们内部部门对于申报的标准认知的不明确，那么我们需要怎么办？是不是可以通过这么一个案例针对内控手册进行修订？增加相关控制标准？不，内审只需要针对进口控制程序提出制度缺陷，至于怎么整改，怎么增加，那是内控的事情。不然内控与内审又发生了球员裁判合体事故。
那么，内控呢？内控我都可以把内审流程写在内控制度里，哼哼，你还问我什么？呵呵，是的，其实内控与内审都是你中有我我中有你的，相爱相杀嘛！
企业业绩就是儿子，每天在不断成长
内部控制就是爸爸，提供各种技术指导
内审审核就是妈妈，提供各种技术监督
