近日，京东到家发布“零售赋能”新战略，提出“流量赋能”、“效率赋能”、“用户运营赋能”，来解决传统零售业痛点，帮助其完成互联网转型升级。
自去年4月与达达合并以来，京东到家便不断通过发挥“平台+物流”模式的运转优势，成为国内超市生鲜O2O行业的领先代表。到目前，平台已拥有超过3000万用户，由达达260万众包配送员提供物流配送支持，覆盖一、二线城市19个，包括沃尔玛、永辉、欧尚等在内的合作门店超过4万家，并积累下了海量的用户消费数据。
这家公司在过去18个月，逆势融资7亿美元，引起了笔者关注，今天重点解读下这家新晋独角兽。
一、趋势风口在哪？
独角兽迅速崛起一定离不开大风口，风口背后是趋势变革所带来的力量。京东到家自然也如此。
第一，随着消费升级，新中产崛起。消费者渴望品质更好，选择更丰富的购买渠道，同时人们也越来越懒或者没有时间。与过去相比，城市生活的快节奏导致大家对时间效率更加敏感，让消费者节省时间，享受送货上门的便捷服务，本质上解决了零售业与消费者之间从家到店的空白区的服务，也就是人们所说的“最后三公里”。
第二，商超面临成本持续走高、电商冲击的压力，近三万亿的大体量，急需新技术赋能。目前，商超领域有两种发展路径，一种是盒马鲜生的“直营”模式，另一种是京东到家“赋能”模式。前者非常重资产，不仅要融入互联网元素，线下开商超的核心要素一个也不能少，比如：选址，供应链，线下门店管理等；而后者模式相对轻资产许多，与线下优质的连锁商超合作，能迅速覆盖成千上百家门店，未来的想象空间肯定要比直营一家一家开门店要大许多。赋能线下，本质上是借助商超已成熟的供应链、门店覆盖、品牌等优势，通过技术赋能，补齐“最后三公里”的短板，更好的帮助商超实现O2O订单的高效履约。
第三，高频消费入口的战略价值很高，从外卖、打车再到零售均是如此。背后的商业逻辑是高频打低频，高频获取流量，低频赚取利润，一旦站住了高频的场景入口，未来可拓展的品类与服务很多，空间会很大。正如达达-京东到家CEO蒯佳祺所言：京东到家将自己定位于同城即时配送的“赋能者”，从两轮车，短半径开始，已延展到长半径，两轮、三轮、四轮车，各种各样的消费场景。
二、如何赋能？京东到家的“零售赋能”三板斧
京东到家希望帮助商户在线上建立自己的“势力范围”，让传统零售体系跨越时间和空间的阻隔。而实现这一跨越的方式，则就是京东到家的三招赋能：
一是流量赋能：通过线上优质而精准的京东系流量（京东到家3000万+京东商城上亿级用户），扩展商家的服务半径并提升用户的购买频次。
过去线下流量主要来自于路口的人流和周边的社区，现在能扩展服务半径至3公里，若以6×6正方形为例，可覆盖区域延伸至至36平方公里。另外，平台上大部分都是对生活品质有追求，有一定经济能力的白领女性用户，对商家的吸引力很大。据说，与京东到家合作久一点的北京永辉门店，流量赋能已为门店带来5-10%销售增量，这对于利润率极低的零售业而言，无疑是增加了非常客观的盈利。
二是效率赋能：通过打造一套完整的订单履约解决方案和技术工具，解决商家无法高效处理O2O订单的痛点。
优化全链路的运营效率，实现1小时达，包括：拣货、配送、备货等多个环节效率。以拣货环节为例，过去，一家大型超市，平均可能要花30分钟才能完成一个线上订单的商品拣选，这对于上海，每小时最低收入标准20元的地方，光拣一单货要花费10元成本，而京东到家专门开发了一套优化路线、最高效的帮助商家拣货的App，并开辟了专属合作仓，将最高频、最需要的货放在里面，从而提升拣货效率，从1小时拣2单货提升到20单。
优化选品与库存，并基于销量预测设定库存。通过大数据告诉商家，哪些货卖的很好，你应该多进货，某个商品卖的最畅销的是250k包装的，就尽量少进其他包装的。另外超市零售很大的一个痛点是，库存预测不精准，要么是有些货进多了，要么是畅销款进少了，这些问题都可以基于大数据的智能分析来解决。这才是效率赋能的意义所在。
三是用户运营赋能：辅助商家进行用户管理，帮助其建立粉丝关系沉淀，进行精准的营销与商品推荐，从而优化用户体验。
过去商家与用户之间是弱连接，一旦用户离开超市，商家很难再召回用户，更别提如何进行二次营销。现在用户只要在线下单或关注某个商超，就能及时获悉商超的各种促销与商品推荐信息了，这对于商超而言是颠覆性的体验，等同于让“门店”开在手机上，同时又能提供个性化的服务，所以商家只要用心的经营好服务，产生口碑效应，粉丝沉淀会具有复利价值，随着时间越久，你所积累的忠实用户也越多，收益也越高。
正是基于“零售赋能”的三板斧，京东到家已升级为基于流量、效率、用户运营多维度的综合赋能体，全方位的提升商超运营效率，也更好满足用户在消费升级之下的各种需求。
三、未来发展的深入思考
在商业模式与路径设计上，京东到家巧妙的设计了两层的运营杠杆，对未来的快速规模化有极大的帮助。一层是赋能线下传统零售，相比盒马鲜生的自营模式要轻许多，将传统零售的门店位置、供应链与品牌优势发挥到极致，自己专注于流量、效率与用户运营等核心环节，有利于迅速实现规模化扩张，不用像连锁品牌的扩张模式，一家又一家辛苦的开店，而是在海量的线下店中精选优质的合作伙伴赋能。另一层是采取众包的物流配送网络，这是一个非常低成本、高效率、高服务质量的方案，通过严格的人员审核和培训机制，再加上评价体系，用各种规则去确保商品的安全，及时送达和服务的质量，也很好的解决了订单波峰与波谷之间的弹性运力问题。
同时，相比外卖模式，京东到家的壁垒也更高。因为外卖业务，核心是地推发展用户和商家端，并建立配送运力池，但它对于供应链的改造和效率提升帮助非常有限，而京东到家真正的“护城河”是对商超运营的全链路效率提升，这是两者最根本性的差异。这就意味着未来外卖巨头要想切入到商超配送领域的门槛会很高，难度很大，反而京东到家去渗透其他衍生的同城配送物流场景会更具有优势。
达达-京东到家CEO蒯佳祺
最后，企业发展最为关键的还是人本身，笔者以为CEO的格局与认知高度决定了企业未来发展。京东到家的创始人蒯佳祺也是我的好友，他曾有十年丰富的物流供应链经验，毕业于同济物流本科，麻省理工物流工程硕士，在麦肯锡做物流业的咨询项目，在硅谷的艾瑞克做供应链的产品经理，之后又连续三次创业，第一家移动广告公司易传媒被阿里收购，第二家安居客，他负责产品技术和市场运营，后来也被58同城并购，而达达是其第三次创业，通常创业老兵的经验与成功概率都会高一些。
结语
正是基于赛道风口、商业模式的双层运营杠杆、对零售业的全链条赋能，更有竞争壁垒，以及优秀的团队构成，达达-京东到家才能逆势18个月完成7亿美元的融资，甚至比许多的IPO公司融资能力都要强了。
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