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年前，
我还在密歇根州的安娜堡做第一份工作，那一年，我原本只是乘坐飞机来圣荷西出差，但当
我登上那架飞机，我就再也没有回去。如今，我已经把我的一生都贡献给了创新，21年间我成立过8家创业公司，而过去的15年则在学术界教授与创新相关的内容。
我亲眼见证了硅谷从森尼韦尔拓展到圣塔克拉拉，我看着这个地方从微波谷变为国防谷、硅谷，再变为互联网谷。时至今日，硅谷的主要产品就只有创新了。
主办方邀请我讲一讲关于创新的未来——通常这会包括一些值得关注的热门技术——比如机器学习。但
我今天想讨论的是创新的未来本身，并不是讨论这些技术或是它们催生的应用或新行业。实际上，
创新的未来与七个方面的变革有关，正是这些变革使创新能够以前所未有的方式来实现。
然而，在二十世纪，创业面临着许多障碍。
虽然创业公司在每一轮新技术浪潮中都持续进行创新，但是创新的速度却受到了某些因素的限制，如今，我们终于可以理解这些因素：
1. 最初的客户是政府和大公司，他们采纳新技术的速度很慢
2. 漫长的技术开发周期（从想法变为产品所需要花费的时间）
3. 创始人容易被解雇
4. 获取第一批客户的高昂成本
5. 风险投资公司数量有限（能够在每家创业公司身上投资数百万的风险投资公司数量有限）
6. 初创企业的失败率更高（创业公司不具备正式的规章制度，运营起来像是大型企业的缩小版）
7. 关于如何建立创业公司的信息和专业知识技能缺失（信息主要集中在特定的地区如硅谷、波士顿、纽约等等），而且缺乏关于创业的书籍、博客或YouTube视频
我们现在看到的，其实是经过大众化的创新和创业，事实上这
比技术的变革更加深刻
。目前的情况是，创业公司在创新时受到的这七种限制被消除了。
变革之一：消费者成为创新的真正推动力
在二十世纪五、六十年代，美国国防和情报机构通过向大学提供研发资金推动了硅谷的创新步伐，而后的三十年
，随着大型企业对个人电脑、通信硬件和企业软件的支持，企业成为了创新的发展动力。政府和企业现在成为了追随者而非领导者。
今天，无论对于硬件还是软件来说，消费者都成为了创新的真正驱动力。
而对于生命科学来说，1980年基因泰克公司（Genentech）的首次IPO向投资者证明了生命科学领域的创业公司的实力。
变革之二：产品开发周期大幅缩短
上个世纪，在我曾任职的创业公司中，从确定用户需求到产品面市，这个过程往往是以年计算的。于是，
这些创业公司一次又一次地发现，这些“新”功能往往都不再被消费者所青睐。而那些“假想”出来的用户需求，许多都是伪命题、假需求。
如今，创业公司开发新产品的方式已经不同。他们不再是直接开发尽可能多的新功能，而是把新功能看作尚待测试的假设，然后以最快的速度在消费者中进行最简化的功能集测试，了解消费者对新功能的反馈。开发的周期也大大缩短。
变革之三：创始人运营公司的时间变长
如今，不管是新App还是硬件设备，仿佛都能在一夜之间上市，然后再以同样迅雷不及掩耳之势失宠。
但在二十世纪，鉴于硬件、软件和生命科学水平的限制，技术的更替是比较慢的——每次都需花费数年时间，这意味着创始人更像是一个职业经理人，而不是一个创新者或创业领袖。
这也导致了一个有趣的现象：
二十世纪的创业公司就像上了发条似的，每逢公司扩张或上市便随意解雇掉“现任创新者”（创始人）。而聘请更有经验，同时能围绕单一技术进行创新以推动公司发展的新CEO，就成了风险投资者最明智的选择。
现在的情况完全不同了。
进入二十一世纪的第二个十年，我们已经跟不上技术变革的速度了。很难再有哪种硬件、软件或是生命科学技术能在其领域称霸好几年，这就意味着，新公司还未拿到新一轮的资金，就又处在持续的技术颠覆的威胁之中。
想在21世纪的商界坚守下去，创业公司必须做到三件事——三件二十世纪的前辈们没有做到的事：
一、
持续创新
。当今的公司已无法再靠单一创新立足，持续创新成了唯一的出炉——谁最擅长持续创新呢？创始人；
二、
延续创业文化
。要进行持续创新，创业公司需要比二十世纪的前辈们更长久地以创业公司的速度前行，并且保持在创业周期之中。公司必须将创业文化延续多年——谁最懂创业文化？创始人；
三、
勇气和想象力
。挑战现有商业模式，挑战传统思维，有时这意味着与自家产品争夺市场甚至将其淘汰（想想苹果公司从iPod到iPhone的持续创新）。职业的CEO擅长的是把现有的生意做大，他们是很难有这份勇气和想象力的——谁有呢？创始人。
