何评估一家公司的战略？在中国，多数企业都将战略的重点放在商业模式上，或者说以盈利为主要目标。除考量自身的财政和经营状况外，企业很少评估其对社会和自然环境所造成的影响。然而随着经济发展，资源过度开发、生态环境破坏、人口老龄化、贫富差距扩大、年轻人就业困难等问题愈演愈烈，企业社会责任（CSR）这个词近年来被频繁提起，因为企业作为最重要的市场主体，在解决社会问题方面责无旁贷。
在西方，企业责任感及其代表的企业形象已经成为提升企业竞争力，实现长期主义的胜利的重要因素。但在现阶段的中国，很多企业家认为，履行社会责任就是将公司一部分盈利用于社会福利和慈善等公共事业，他们将CSR视为一种负担。尤其是对初创公司而言，承担社会责任意味着运营成本的增加，所以这些企业更是很少将CSR纳入自身战略。
究竟CSR是否会阻碍企业的发展壮大？又如何在制定商业模式时兼顾到社会责任呢？《哈佛商业评论》中文版借2016年会之机，带着这些问题特别采访了宜信CEO唐宁。唐宁曾就读于北京大学数学系，后赴美攻读经济学，在华尔街从事过金融、电信等高科技类公司的上市、发债和并购业务。他于2006年回国，先后创立了华创资本和宜信。那时中国金融资本市场一片喧嚣，唐宁却选择了“冷门”的天使投资和普惠金融，当时称作P2P。宜信是中国首家P2P小额信用贷款服务机构，其创建的P2P网贷模式推动了一个万亿规模的行业，目前普惠金融一词已经进入中国政府的重要文件，而宜信也已成为业内一骑绝尘的标杆公司，旗下的宜人贷被称为中国“金融科技第一股”。
唐宁的成功秘诀除了专注，还有什么？ 唐宁在专访中给出了下面的答案，公司战略和投资计划的制定必须结合自身担负的社会责任。公司的兴衰取决于解决一个多大的社会问题。只有不断回馈社会，关注人们最迫切需要解决的需求和问题，企业才能树立健康形象，并促进一个良性循环的商业生态环境，最终为自身和社会的可持续发展打下坚实基础。
HBR 中文版：你最初出于什么契机，决定把创业聚焦点放在当时还很生僻的普惠金融板块上，而不是创建一个传统意义上的理财公司？
唐宁：还是受客户需求驱动吧。当时我作为天使投资人投资了一些职业培训机构，而这些机构的学员有大概上万元借款的需求。钱虽不多，但不论是内资银行，还是外资银行，都不认可大学生信用，所以不愿提供信贷。但我认为这些学生未来应该是金融机构最重要的客户，所以在推行机构对个人模式不成功后，我和团队决定创建个人对个人（P2P）的小额信贷模式。而小额信贷应该就是中国普惠金融发展的极其重要的第一阶段。
HBR 中文版：为大学生这类相对弱势的群体创新信贷模式，是否也旨在履行CSR？除此之外，宜信在践行社会责任方面还做了什么工作？
唐宁：我认为我们所做的普惠金融以及财富管理业务，都是对既有的金融体系有益的补充，能够让中国的金融服务变得更加可触及和高效，而且覆盖面更广，而这其中就会产生诸多社会效益，比如让几千万小微企业和几亿工薪阶层和农民受益。换句话说，我们的主营业务与履行CSR直接相关。
我们没有组织员工到海边去捡垃圾，到疗养院去给老人读故事，或者在灾害的时候挺身而出捐款。我觉得这些都是非常值得称道的有社会责任感的举措，但另一方面，如果企业想要持久、动员所有员工、有极强目的性地履行社会责任，同时又保证在践行责任的过程中，把企业的有限资源淋漓尽致地发挥出来，就应该对CSR有战略性的思考。因为只有当企业的CSR举措与主营业务直接相关，完全融入公司商业模式的时候，全体员工才能理解，自己在日常工作中的点滴努力如何在为社会做贡献。这种集体、切身的参与感才是可持续的。
HBR 中文版：雷克萨斯中国副总经理朱江在年会的主旨演讲环节分享了雷克萨斯的一些经验，雷克萨斯巧妙利用技术满足了客户环保的需求，创新出全混动科技车型。你认为，在金融行业，技术如何与客户洞察巧妙结合？
唐宁：这方面的尝试有很多，举个例子吧。我们的商业化P2P网贷平台面向农村最贫困的妇女打开，把城市出借人的百元零钱出借给农村妇女，帮助她们创业。所以P2P平台就又有了公益的性质。此外，走进农村本身又是我们的战略举措，所以这样的紧密关联促使这个项目持续了9年时间。我们的同事和15万的城市爱心人士都参与到这一造血式扶贫的公益平台之中，而该平台从 2009年所谓的赔本买卖，发展到现在已经聚集了两亿元的借款，帮扶了1万多名贫困农村妇女。我觉得这就是互联网金融、金融科技、公益金融与CSR结合的典型案例。
HBR 中文版：那可不可以说，你的主营业务中包含很多CSR内容，或者CSR是你战略的一个重要组成部分？
唐宁：我一直都认为，在当今社会，企业的发展与其对社会的贡献越来越紧密。一个企业能做多大，走多远，创造多少价值，其实取决于它解决了一个多大的社会问题。如果这个社会问题非常之大的话，企业的商业价值就会水涨船高。
虽然企业运营肯定会将关注点放在将股东价值最大化上，但我觉得，企业面临的更重要考量是，要关注多长期的股东价值——是这个季度、今年、未来5年还是未来10年甚至更长久的股东价值？ 像拉姆·查兰（Ram Charan）所讲，企业每5年就要重塑自己一次。的确，现在科技和模式创新带来的冲击非常之大，企业每天都面临巨大的市场不确定性。但如果企业自身有一个触及社会根本问题的大目标，而非一个明年盈利翻番这样的小目标，那么外界的各种演进和变化就是非常自然、正常的，它也能更轻易地在动荡的市场环境中找到自己的发展方向。所以我和我的同事从来不认为，CSR是一种成本；相反，CSR就是我们的战略投资。
HBR 中文版：宜信有什么案例能说明，企业将CSR作为主营业务，可以带来多赢效应和长期主义的胜利？
唐宁：宜信财富作为中国顶级的财富管理机构，给客户提供的是全方位的财富管理服务：不仅包括资产的保值增值，还涵盖了家族和价值观的传承。从体验感来讲，资产的保值增值给客户的幸福感有限，做好传承可以带来更大幸福感，而除了帮助自己的小孩外，还能给身边的人和社会帮助的话，客户的幸福感是最大的。如何帮助高净值客户教孩子学会理财和建立扶贫意识？有很多研究发现，弥合这种两代间代沟的最佳方式是做有共同兴趣的事情。
对于高净值客户而言，两代人之间有什么相同兴趣？慈善事业就是一个重要契机。如果大人带着孩子到农村体验生活，看看几百元钱给最贫困的农村妇女带来了什么样的变化，对孩子的教育和加强两代人之间的沟通意义重大。我们没有花费巨大成本，通过战略CSR项目就可以给客户带来有意义的独有体验，既帮助高净值客户传承扶贫观，还解决了他们财富管理之中将钱花在刀刃上，创造更大社会价值的需求。这就是一石几鸟的举措。我觉得，很多企业必须对CSR转变观念，其实投资CSR完全可以实现企业、员工、客户、合作伙伴和社会各个方面的多赢，并得到长久回报；而形成这种良性循环后，对公司和社会的健康、可持续发展都有助益。
HBR 中文版：在追求长远目标的同时，企业可能会牺牲一些短期利益，比如财务收益或商业模式效果，你怎么把握这一点？
唐宁：最重要的是找到平衡。作为创业者，肯定会面临不少火烧眉毛的事。我们一方面要做明天的胜利者，另一方面也要做今天下午的胜利者。所以我认为，初创公司既要有很强的实操能力，也要具有远大理想，即志存高远，脚踏实地。
但是从另一个角度看，远大理想和目标对于今天下午的事也能有很大帮助。比如宜信早年创立的时候，面临极其艰难的局面。当时很少人理解P2P网贷模式，而且中国在个人信用方面的工作还欠缺，金融创新的敏感性也较高。所以我们遭遇一个很直接的挑战——团队建设非常困难。我们在游说外资银行和内资银行的金融牛人时，很难得到他们的信赖。所以从哪里去求贤呢？如果说聚焦到P2P这个模式上的话，可能仅仅就模式谈模式、就短期获利谈发展，我们吸引不来顶级的人才。但是我和北大的师弟师妹聊企业的时候，将宜信界定为通过技术和模式创新，让金融变得更美好的企业。这样的长远愿景帮助我们吸引到志同道合、高瞻远瞩的人才，让宜信能够在运营初期艰难地撑下来。所以说，你可以尽量避免长期目标和短期利益之间的冲突，并让两者相辅相成。
HBR 中文版：你的另一个身份是著名天使投资人，在关注长远目标和愿景的同时，怎样判断承载这些理念的项目能够落地并取得成功？
唐宁：天使投资人通常已经在所在领域有一定的商业成就和财富积累，希望能够通过帮助下一代的创业者来实现他们的远大理想和愿景。虽然从这个角度看，有一些浪漫因素，但风险投资机构还是对获利区间有很明确的要求。我不是说风险投资家都是为了谋利益，但是其商业模式要求在投资周期内向投资者交上满意的答卷。对一个风险投资基金来说，10年已经算是最长的投资周期。很多私募股权创投要求在短期内就要有财务回报。所以我们在获利方面的压力很大。
但与此同时，我和风险投资机构在过去10多年中，打交道非常多，对他们的投资情况也有不少了解。我发现一个有趣的现象：真正能够成为独角兽企业的创业者和团队，他们的志向和愿景都是非常长远和宏大的，而且都旨在解决巨大的社会问题，带有很强的社会性。这条定律像一双无形的手，推动着我们这些风险投资人不断加深对创业者和团队的了解，挖掘到他们是在追逐短期商业利益，还是有志存高远、脚踏实地的成长逻辑。我在和顶级风险投资机构主要负责人以及有经验的投资者沟通的时候，几乎所有人都说，组织的愿景、使命和社会性的大小，决定了它们最终能够走多远。这同样适用于大型企业。
刘筱薇是《哈佛商业评论》中文版编译。
钮键军是《哈佛商业评论》中文版副主编。
如果用一个词来形容当今的经济环境，“激变”无疑是最佳选项。技术快速迭代，“黑天鹅”事件频发，客户需求变化日新月异……在这种背景下，企业应该如何应对？这不仅是各个企业高层关注的话题，同时也是《哈佛商业评论》中文版一直探寻的选题。
回答这一问题，首先也是最重要的是探究客户的变化，更确切的说法是在激变的时代下，客户究竟发生了什么样的变化。基于本刊的观察，我们有了一个大胆的假设：中国的主流消费人群抑或精英阶层，已经不再是所谓的精致的利己主义者。古语云仓廪足而知礼节，这些主流人士越来越有社会担当，这表现在其日常行为时更具责任感和使命感。他们不再单一追求个人的奢侈享受，而是加入了社会责任和历史责任的考量，在现阶段则更多地体现为利他和环保。
基于这样的客户洞察，我们进行了第二个假设，在激变的时代，企业如何才能适应并发展，答案似乎显而易见：顺应这种变化即可。但知难行更难，如何顺应这种变化是最大的难点。我们认为，技术无疑成为攻克这一难点的最大法宝。也就是企业应该将客户洞察与技术研发相结合，从而开发出适销对路的新产品。不仅如此，我们还假设，当新一代的精英是某家公司的决策者时，他们还会主动改造自己的公司，使之成为能引导客户及其需求变化的主动创新源。
我们将上述猜想作为一条暗线融入到了2016年哈评管理年会的话题设置中，“新蓝海=客户洞察+技术创新”。此外，我们还分别采访了3位与会嘉宾，他们分别身处汽车制造业、文化传媒业以及金融服务业（3次采访实录分别刊发于2016年12月刊、2017年1月刊和2月刊）。通过上述程序，基本可以判断我们此前的猜想成立，即现在的主流消费者已经转变成为有一定的事业基础、极具上进心、有社会担当且富有匠心精神的精英人士，他们在崇尚自由的同时顾及他人感受，他们的消费需求更多地融入了对社会责任的关注。
不仅如此，我们还发现了极具示范意义的操作案例——雷克萨斯。雷克萨斯通过长期对于客户的观察注意到，越来越多的汽车消费者在期望满足驾乘体验的同时，开始更多的关注下一代所生存的环境。随着城市化的快速发展，汽车保有量的增长与环境最大承载能力之间的矛盾，是当下所有汽车企业所面对的主要矛盾，客户正是期望汽车企业能够为此提供有效的解决方案。为此，自1993年起，雷克萨斯便开始研发全混动科技车型，24年来坚持不懈。
在技术层面上，雷克萨斯全混动科技通过油电结合的方式在保证汽车动力性能的同时，最大限度地达到对环境的长期保护；在客户需求层面上，雷克萨斯全混动科技既为客户提供了极具驾乘体验的豪华汽车，并且践行了个人的社会责任。
雷克萨斯全混动科技这种将企业社会责任与客户洞察紧密结合的方式，最终取得了市场的广泛认可——2016年，雷克萨斯已在全球售出了超过109万台全混动科技车型汽车。
作为此次年会的总结，我们在此重申：精英阶层已不再是精致的利己主义者，他们已经正式行动起来，用不同的方式、从不同的角度来践行自己的信仰，完成自己对于社会的责任。他们作为企业人，更加通过自己的影响力来影响自己所在的企业乃至行业去践行企业对于社会的责任；他们作为消费者，则通过对于消费需求的转变以影响市场进而影响企业产品技术革新等，使更多企业更好地履行其社会责任。因此，将企业社会责任与客户洞察相结合，对于企业长期发展有着重要且深远的意义。
