-
文 /
彭剑锋
，中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团创始人、董事长
-
来源：
华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
-
根据彭剑锋教授中科创星·硬科技冠军企业创业营授课内容整理，文章仅代表作者本人观点（未经本人审核）
大家上午好。
非常高兴有机会跟我们硬科技冠军企业的科学家型企业家，尤其代表中国未来硬科技发展的硬科技冠军企业创业营的企业家们、创业者们，进行分享和交流。我今天分享的主题是“
突破企业成长瓶颈，实现持续发展
”。
企业家的成长烦恼与成长瓶颈
我们经常讲
企业没有成功，只有成长
：企业没有永远的成功，只有永远的创业，只有永远走在创业的路上。
我认为任何一个企业在成长发展过程中都会面临很多成长的烦恼，都会面临很多成长的瓶颈。作为企业家，最重要的是如何走出烦恼，走出成长过程的各种困顿。同时，面临瓶颈的时候，能不能实现突破？要是突破不了成长的瓶颈，企业可能就走到了一个上不上、下不下的境地，就像上山一样，走到了半山腰，处于上不上、下不下的状态，只有继续往上走，可能就突破了，就爬到山顶上去了。所以，一个企业最关键的是如何去突破成长过程中的瓶颈。而每一个发展阶段，我们都有成长的烦恼，创业时期有创业期的成长烦恼，高速成长时期高速成长时期的烦恼。即使像华为这样的企业，做到了
8,000
亿，甚至于要突破
1
万亿的规模，依然会有
1
万亿再往上走的成长烦恼。
那么，企业的每一个发展阶段都有成长的烦恼和成长的瓶颈，企业要突破成长的烦恼和成长的瓶颈，靠什么？还是要靠企业家精神。所以说
企业家精神是企业成长的第一原动力
。但是，企业家是企业成长的天花板，你这个企业能做多大，还是取决于企业家的境界，追求、胸怀、境界、格局。企业家的胸怀、格局、境界是企业成长的天花板，企业家自身的领导力也是企业成长的最大瓶颈。尤其是我们从
科学家
到
企业家
，如何打造团队，如何打造一个组织，这是一个企业能不能从小做大的最大的一个瓶颈，我们叫“
领导力的瓶颈
”。所以，企业家既是企业成长的最大的原动力，也是企业成长的最大的瓶颈。
我们现在很多小企业做不大的主要原因，不是因为企业家没有抓住风口和机会，而是企业的成功完全靠老板个人，而老板的时间、精力是有限的。如果不能打造一个团队，构建一个不依赖于人的组织，真正完成从机会成长到组织成长，从个人到组织能力转型升级，那么，这个企业肯定做不大。
我们研究过很多中国企业的死法，大企业为什么会死？尤其是这几年，很多万亿级企业一夜之间崩盘，一夜之间猝死，那大企业死在什么地方呢？表面上大企业死在资金链断裂，没钱了。但我跟中国所有的头部企业家几乎都打过交道，我觉得本质上还是企业家本身，大致上可以分为以下几种死法。
第一个，“纵欲而死”
。所谓“纵欲而死”，就是投机主义、赌徒心态，企业家太浮躁，等不及，追求急速的成长，不尊重常识，没有底线的经营，以急剧的规模获得做大的快感。有了规模，圈了钱以后，盲目多元，短货长投，凭借高杠杆资本力量，疯狂并购，最后一地鸡毛，所以，很多企业家因肥胖、纵欲导致虚脱或猝死。
第二个，“膨胀”而死
。中国很多大型的公司，企业家太膨胀了，企业做大了以后就自恋到自大，再到自我膨胀，大过客户，牛过政府，超越时代。在中国做企业，企业家始终要牢记三条：第一条，企业做得再大，你永远大不过客户，客户永远是最大的；第二条，在中国做企业，再牛牛不过政府；第三条，个人再伟大，永远大不过这个时代。企业家只要觉得自己大过客户、牛过政府、超越时代的时候，他就开始出事。我认识了很多企业家，只要企业家开始给自己画标准油画画像的时候，基本上是找死的时候。而且企业成功了以后，就不愿意走出舒适区，不敬畏法治，不尊重常识，任性过度，超越企业家本位。
第四个，“自发”寻死
。当然，绝大多数企业就是在成长发展过程中都会支持自己打败自己，往往不是被外在环境逼死的，而是自身免疫力下降。我们经常讲企业会出现四大自发趋势：（
1
）企业离客户越来越远的自发趋势（被客户与市场抛弃）；（
2
）战略不聚焦，盲目多元化扩张冲动的自发趋势（管理失控、资金断裂）；（
3
）企业做大了以后，奋斗精神衰竭，组织日益惰怠的自发趋势（组织僵化板结、熵增热寂）；（
4
）利出多孔、山头主义、官僚主义、腐败滋生的自发趋势（组织黑洞、腐烂）。
这是我们所讲的大企业为什么一夜之间会崩盘，就是因为“纵欲”而死，“膨胀”而死，“自发”寻死。
那么，小企业为什么做不大？最重要的原因，我归结为叫“
心死、身死、
煮
死”
。
所谓“心死”
，就是企业家精神不足，小富即安，只是个生意人，不是真正做事业，没有做大做强企业的追求和格局。做企业，一定要有梦，要有追求。
所谓“身死”
，主要是死在肌体“三无”：（
1
）没有团队，就靠老板一个人，没有组织理性，组织能力就建立不起来；（
2
）光靠老板的能力，老板只抓业务，不带队伍，不抓干部队伍建设，老板只会拍脑袋，没有群体智慧和团队领导能力；（
3
）不尊重规则，没有制度，没有流程，没有组织理性，最后组织变成一盘散沙，变成了个体户的集中营；（
4
）没有将能力建立在组织上，个人不能融入组织，个人大于组织；（
5
）分钱没依据，升官发财没依据。所以，企业如何来建立组织理性，如何来带队伍培养人才，如何把能力建在组织上，建在管理体系上，这是中国小企业能不能做大的核心。
所谓“煮死”，
就是“温水煮青蛙”，不学习、不变革、不进步，危机意识淡薄，不愿意直面成长过程中的问题，不愿意走出舒适区，没有自我批判精神，这些都是企业做不大很重要的原因。
所以，做生意靠老板个人能力，但做事业要靠组织、靠环境、靠平台。作为企业家，如何从一个敲钟的生产队队长，真正转向一个造钟者，去打造一个组织，构建一套体系；如何从机会导向真正转向战略导向，如何从一次创业成功到持续成功，这需要企业突破成长过程中各种各样的瓶颈。
企业突围的战略选择
我们研究中国企业，把整个企业的成长分成了五个发展阶段，任何一个企业在成长发展过程中，从小做大，大致会经历过五个阶段：第一个阶段叫创业阶段；第二个阶段叫基本成长阶段；第三个阶段叫系统成长，也叫组织成长阶段；第四个阶段叫分蘖成长阶段，第五个叫重构成长阶段。
可能企业在每一个成长阶段所面临的问题都不一样，但企业家最关键的是在每一个发展阶段，如何正确认识自己所面临的问题，能够找到成长的突破口，根据每个阶段所谓的成长特征，所需要的管理变革，所需要的能力可能都不一样。我们绝大多数企业可能现在处于创业时期，那创业时期靠什么呢？
首先，我认为还是要靠企业家精神
。
我的学生中也有不少创业者，最近我做了一个梳理，凡是赚了钱的是哪些学生？
第一类学生——经常逃课的学生
。为什么逃课的学生才能成功？逃课的学生懂得选择，这个老师讲得好，认真听；这个老师讲课不好，逃课，别耽误时间。我们的课堂叫战略目标，第一句话，战略就是选择，选择干什么就干什。战略思维最重要的是你要选择干什么，战略就是做加减法，哪些要加哪些要减，最难的是减法——哪些不干。所以，今天逃课的学生他懂得选择，不浪费时间，但对有些同学，不管老师讲课好不好，都认真记笔记，他的目标就是追求一个好分数，最后通过考试把知识还给老师，这种学生不懂得选择。
第二类学生——敢于中途辍学的学生
。他们中途辍学的时候，还能忽悠两三个同学跟着他一块去创业，尤其是有
1—2
个女同学愿意跟他跑（笑），为什么？他有梦想、有追求。他的梦想追求不仅自己信，而且让别人信，这是企业家的素养。按照彼得·德鲁克的说法，企业家最重要的是愿景领导力，你能自己做个梦，不仅自己信，还得让你的团队信，你自己敢于舍弃一切去创业，你能让你的团队跟着你一块舍弃去创业，你就能够打造一个团队，敢于中途辍学，说明他有冒险精神，能忽悠
2—3
个同学愿意跟他一起跑，说明他有愿景、有理想、有追求。因为一无所有的时候，靠什么去让同学愿意跟你跑？就是靠理想、信念、追求。
第三类学生——如果这个学生从本科、硕士、博士都没谈过恋爱，千万别投
。为什么？首先，他没有服务意识，他一定是以自我为中心，他不是市场产品为核心。所以，在大学里的那些校花，那些长得最漂亮的女孩子都被那些长得不怎么样的男孩子追到了，很多帅小伙子愤愤不平说一朵鲜花插在牛身上，我说你别不服，别看人家是牛粪，但牛粪是有营养价值的，它能为鲜花提供所需要的营养。再者，缺乏韧性。我说你站在寒风之中，等上半小时不等了，下次不等了，太自我，人家等上三个小时无怨无悔。
企业家要的是什么？对目标的执着韧性
。你只要有对目标的追求的韧性，就没有迈不过去的坎。
但是科学家比较务实，恰恰在感召能力这一点上比较差，这点要向任正非学习。三十年前，他就说未来
10
年世界通讯三分天下必有华为。任正非的这种霸气，这种理想信念，确确实实非常具有感染力，用通俗的话说，这就是我们说的老板会画大饼。科学家有时候觉得这饼画得太大，想要实实在在的画，但做企业家就得加点泡沫，画一个大饼，让大家朝着大的路去努力，而且让大家都信老板画的饼是真的。当然，一旦达到了，你又得画一个更大的饼。而科学家有时候实事求是，不愿意把饼画大了，可能这个饼是
10
公分，你就画成
10
公分，不愿意画成
15
公分，不愿意加点泡沫，而且太过实在就变成了压缩饼干。所以，
企业家精神就是三条：创新、敢担风险、有韧性
，不管遇到什么困难，遇到什么挫折，都能咬定目标不放松。
当然，我们真正去创业，尤其是在数字化时代，首先要有商业模式。要么拿着商业模式去实践，验证一下商业模式成立不成立，如果成立，投资人就愿意继续投资；要么我们搞一个产品，搞一些技术创新，拿产品技术去市场上去试错，看它能不能够实现。一个实验室产品能不能走向商业成功，关键要看企业家。这时候的企业家就是个大业务员，就是个产品经理，不存在所谓企业家建组织建体系的问题，你现在要活下来，让你的商业模式成功，让你的产品能够打开市场，能够被消费者所认可。但创业成功靠什么？还是要靠商业模式。而你创业之所以失败，是因为商业模式不确立，所谓商业模式就是盈利模式。第二种情况是产品拿到市场上卖不出去，导致创业失败，现金流断了，没钱了，没钱的时候就会有两大问题，一个是核心团队很难磨合，跟你创业的人没信心了，或者跟你创业的人开始有矛盾了，再一个屡战屡败信心不足，他就坚持不了，可能爬到了大半山腰，在最需靠勇气靠执着去突破的时候往后退了。
所以，这个时候，一是要真正找到商业模式，实现产品技术市场突破；二是一定要让投资人有信心。就像刘强东一样，一年亏损
10
个亿、
20
个亿，到最后亏损
39
个亿，团队的人还愿意继续往下走，还愿意继续往下砸钱。
所谓企业家精神，就是你的战略思维能不能得到投资者的认可，他们愿不愿意陪你一起玩？很多因为投资人对创业者没有信心了，不愿意持续投资了，在你最需要用钱的时候，就没有钱了。
所以，对于创业者，最重要的就是要实现商业模式的突破，要找到技术创新的方向，二是要跟资本投资人进行充分的沟通，让投资人有信心继续支持创业；三是创业团队有信心能够坚持。尤其是硬科技创业的企业，投资周期长，见效慢，而且突破技术的瓶颈，突破技术的卡脖子，更需要执着，更需要企业家精神。
那么，创业成功之后，就意味着进入第二个阶段，即第二次创业阶段，也叫
机会成长阶段
。
在机会成长阶段，因为之前创业成功，就会发现很多机会，往往会通过市场拉动以奇制胜，这时候老板带着团队攻山头、打胜仗，实现了规模的野蛮生长，企业家的感觉也出来了。而企业家一旦创业成功，机会一来，企业家就会出现个人独断、直觉选择、盲目扩张的现象，那么，企业就会在高速成长的过程中，产生野蛮生长的风险，急速扩张就会导致管理链条断裂，系统管理能力开始滞后。而且没有专业职能做支撑，企业家精力有限，企业的成长就受制于企业家的精力和时间，团队的能力基础薄弱，很多优秀做法得不到总结提炼，没法去复制，企业就会到处出问题。
那么，这个时候企业如何从一种机遇导向真正转向战略导向？如何真正发育团队领导力？如何打造一个团队？如何导入管理体系？这是这一个阶段所面临的最重要的问题。包括如何健全公司治理组织架构，引进职业经理人与专业人才，导入管理体系，开始加大对人才的培养。
当然，在这个阶段，最大的问题就是企业家很难自我超越。职业经理人空降过来以后，空降部队很难存活；企业利益格局开始变得复杂，分配开始不公，大家的抱怨可能会越来越多；企业的整个运行效率越来越低，管理成本往上涨，企业文化也开始被稀释了。所以，在这个阶段，企业能不能像当年华为那样，开始做顶层设计，开始进行领导力的提升，进行组织结构的调整，针对人力资源的问题进行系统的管理。
度过了
机会成长阶段
，企业才能进入到
组织成长阶段
。
绝大多数中国企业都面临着从机会成长如何走向组织成长的问题。所谓组织成长就是战略意图的成长，是具有要素支撑的成长，企业开始在发育自己独特的核心能力，是具有文化与管理含量的成长，具有组织能力的成长。那么，企业从机会成长到组织成长、系统成长，就必须要转型升级，但是在转型升级过程中又有很多要关注的问题。因为企业在每一个发展阶段、成长阶段，所面临的问题都不一样，所需要的管理手段、管理工具方法也不一样。
那我们如何正视、如何解决企业在发展过程中面临的问题？
我们企业从成长发展阶段去看，企业的成长瓶颈有以下六个方面。
第一，方向迷失，事业激情衰竭，企业家难以自我超越与团队领导力不足
。这是所有企业都会面临的问题——做到一定程度以后找不到方向，不知道未来到底怎么走。尤其是中国企业家受到现在宏观环境的影响，普遍开始躺平；还有企业家很难自我超越，走入成功的陷阱，缺乏自我批判精神，导致团队领导力不足。
第二，产品与技术创新的自我导向与市场及客户价值导向的冲突，老业务成长空间受限，新业务新产品难以突破，找不到第二战略成长曲线
。
做科学家某种意义上是自我导向，但做企业不一样，企业一定是客户导向，绝对不是自我导向。企业家如果从自我导向真正走向市场与客户导向，这是一个巨大的转型。所以，华为从一开始就提出要的是技术商人，我要的不是科学家，产品行不行，市场说了算。
企业做到一定程度以后，老业务成长空间受限，老产品往上走不上去，新产品又开发不出来，新业务难以突破，这就是我们今天所讲的企业战略，第一是选择干什么不干什么，第二是一定要找到第二成长曲线、第三成长曲线。你如果没找到第二成长曲线、第三成长曲线，企业不可能实现持续成长。所以，企业战略最重要的是找到第二成长曲线、第三成长曲线。华为在做通讯的时候，就找到了手机；像美的，过去做家电，现在找到新的第二成长曲线、第三成长曲线，企业就能够保持持续增长。
第三，组织能力不足与系统管理能力滞后
。企业做到一定程度，要么组织失控，扩张动作太快，要么组织能力短缺，没法为一线赋能。这时候要是没有组织能力，没有管理体系，企业的发展就要受制于企业家，由于个人时间与精力的局限，组织得不到赋能，组织能力就发挥不出来。
第四，组织人才、机制僵化，组织活力不足与企业日趋惰怠
。企业做到一定程度以后，尤其是很多企业上市了以后，解决了基本财富自由问题，干部不再持续奋斗，懒于担责，核心人才开始动力不足，企业就出现人才冗余与人才短缺并存的现象，所需要的人没有，不需要的人沉淀下来没法对付，企业就开始出现僵化。
第五，成长的文化离散与利出多孔，组织纪律松弛，凝聚力、执行力差
。企业一大就不像创业时期那么有文化，那么有凝聚力，利出多孔，组织纪律松懈，战略很好，就是没有执行能力。同时，组织开始滋生各种毒瘤，出现各种黑洞。
第六，成长的运营（过程）系统效率低下与研产销（内部价值链）脱节,供应链跟不上,内外难以协同,规模不经济、效能日趋低下。
过去老板是产品经理，年产销一统天下，现在有
10
个产品
20
个产品，甚至做到几百个产品的时候，老板不可能还当产品经理，肯定忙不过来。那么，这个时候一定靠运营管理体系来解决前中后台的问题，解决供应链跟不上的问题，解决内外难以协同的问题，尤其是规模不经济、人均效能越来越低下的问题。
以上是中国民营企业在成长发展中所面临的六大成长瓶颈。
那么，企业如何去突破成长瓶颈，才能保证一个企业的持续成长和发展？在企业的成长过程中，最大的问题是干部队伍问题，我称之为“
干部队伍的四大毒瘤
”。
第一个“毒瘤”：山头主义
。诸侯山头林立，各自为政，很多人开始出现诸侯意识，个人大于组织，居功自傲，开始拉帮结派，内部关系政治化、本位主义，一搞流程一搞管理就是部门墙流程图，组织内部交易程度高；
第二个“毒瘤”：官僚主义
。企业一旦有官僚主义、形式主义，大家就开始不务实，走过程；
第三个“毒瘤”：腐败
。以权谋私、关联交易、贪污，包括任人唯亲；
第四个“毒瘤”：惰怠
。干部激情衰竭，不思进取，不愿意持续奋斗；对新时期业务不热情、不投入，很多人占着位置，老板拿他也没办法。
那么，如何解决这些问题？我个人认为，首先是老板的问题。我们这堂课主要讲战略，我认为战略的核心在于企业家是一个企业最大的战略要素，是一个企业与生俱来的战略要素。所以，首先，
企业家要进行自我超越和实现基于价值观的组织领导力
，这是一个企业能不能持续成功的关键。企业家是企业成长天花板，是企业成长的最大瓶颈，最关键是企业家能不能从一种
机会导向
转向
战略导向
，如何去完成对未来战略性的系统思考？
我不太主张一个创业企业家做非常规范的战略规划，战略是打出来的，绝对不是坐在房间里规划出来的。最怕的是我们作为一个创业者，天天在规划未来每一步怎么走，尤其是面临一个不确定时间。过去是先瞄准再开枪，现在所需要的是先开枪再瞄准，就像马斯克说的“
大胆想象，快速行动
”，在快速行动之中去寻找方向，寻找战略。所以，某种意义上战略是打出来的，不是设计出来的，是“想”和“打”的结合，所以最怕我们现在的创业企业天天在做战略解码，所有人都按预先所确定的目标一步一步去走。一个
10
个亿、
20
个亿的企业要做战略解码，但作为一个创业企业，你连生存都没解决，天天去战略解码没有意义。这个时候的老板就是一个探索者，尤其是一个高科技企业的创新企业家。
如何实现科学家到企业家的转型？从一个技术创新天才到技术商人，从实验室技术到技术商品化、产业化，从一个单一的产品技术成功，到企业产品技术的持续的成功，这需要一个企业家不断地转型升级。
中国发展到今天，从战略的角度，我们必须要认清目前的环境变了，还按照过去老的套路去做企业，肯定行不通了。企业生存和发展环境变了，“赢”的逻辑变了。现在的宏观环境跟我们前
40
年完全不一样，前
40
年顺风顺水，你只要顺着大势走就行，就能赚钱。但现在完全不一样，中美战略竞争、全球化市场规则重构，国际市场发生了巨大的变化，竞争环境发生巨大变化，过去你只要有产品，能卖到全世界去，现在有产品也卖不出去。中国经济上半场确确实实是一种追求规模的高速增长，顺风顺水，所以那时候机会导向、拿来主义，早年靠营销拉动，广告、价格战、模仿，追寻创新，加上过去中国人口红利缔造的成本优势，所以我们成为全球的世界工厂。而到了互联网时代，我们又赶上了流量致胜、野蛮生长，那时候就靠把握不按常理出牌，而且那时候中美处于合作伙伴关系，通过外向型经济拉动，获取全球化红利，尤其是中国互联网企业获得急速的成长。但现在进入下半场，过去的成长模式已经走不下去了，人口红利没有了，全球规则在重构，债务已经到了极限，所以，现在提出新质生产力。那么，对中国来讲，我认为现在我们进入数字化时代，数字化时代是给中国企业变道超车提供一个历史性的发展机遇。
按照康波理论，现在处于第五次跟第六次康波周期的交接点、切换期。
每一次康波周期出现我们所讲的老大跟老二之间的博弈，所以现在中美之间的博弈是必然的，老二在挑战老大。在
08
年的时候，以美国班农为代表的一名学者就已经看到了，未来中美之间必有一争，当年班农就提出了三大战略：第一产业脱钩，第二文化技术断流，第三建朋友圈，把中国排除在外。但后来美国的政治家没有完全按照班农的意思去做，给了中国新的发展机遇。中美现在进入战略竞争进入常态化，所谓卡脖子等，那是必然的。
第二个是政治素人开始出现搅局，就是我们说没有任何政治经历的人，像特朗普等，所以整个世界处于动荡也是必然的。
那么，在这样的条件下，中国企业到底应该怎么走？
我认为，现在是硬科技企业的黄金时代，从国家层面上，提出了新质生产力，加大了硬科技的投入。为什么现在提出新质生产力？就是要为中国的高质量发展、为企业升级找到新动能新武器。在中国增速达峰、占有达峰、能耗达峰、人口达峰、房地产达峰、全球化经济市场比较优势红利达峰、技术转移红利达峰等特殊的企业生存环境下，企业到底应该怎么走？我认为，总的来说要从过去的赚容易的、来得快的钱，现在真正转向赚正确的、难的、需要科技团队管理能力、需要时间积累的钱，这是对我们这一代创业者提出的全新的要求和挑战。
美国波士顿公司从战略角度，对未来企业提出五个方面的竞争要点：
（
1
）提高组织的学习速度
。未来的组织不仅仅是快速学习，而且要动态学习，学习如何做出新事物利用新技术掌握学习的方法论。
（
2
）构建多企业的生态性
。未来的企业，要么构建生态，要么加入生态；要么通过技术产品，成为一个超生态。
（
3
）未来的企业一定是线下、数字世界双重竞争，线上线下同步竞争。
（
4
）要有想象力与创意。
（
5
）面对不确定，企业要不断变革与创新，变成一种常态。
我们华夏基石提出的企业竞争的要点和主题也是五个方面：
（
1
）科技创新能力。
要加大创新投入，推进科技成果转化，未来企业一定是硬科技、低成本。从战略上来讲，只有这样，才真正具有抗逆周期的能力，才有可能转到全世界去。
（
2
）整合全球人才
。过去我们在人才方面，可能用小学毕业的就可以了，有奋斗精神就可以了，但未来一定是用最优秀的人才，人才的强度密度是以往任何一个时代不具备的。企业的资金资源、技术资源、市场资源是全球整合，所以，企业家必须要有全球视野。
（
3
）跨界融合
。我们不再以工业文明时期的所谓隐性冠军的做法，我把一个零部件做好，形成一个自我封闭的产业价值链，现在需要的是开放、跨界融合、生态的思维。
（
4
）数字驱动智能运营
。未来的企业一定是数智化、智能化的。
（
5
）面对不确定，提升内在组织能力
。也就是说不管环境怎么变，组织治理能力、平台赋能能力、风险管控能力等企业内部的活力是永远不变的。
所以，从战略上来讲，基于未来中国企业跟过去不一样的地方，我们提出三个主义：长期价值主义、产品主义、利他主义。
中国企业的持续成长发展，一是必须回归到底层逻辑；二是要有新思维刷新我们的管理。这种新思维就是
战略生态化、组织平台化
+
自主经营体、人才合理化、威权式走向赋能式领导、产业要素内外交融（甚至人才技术管理外部化）、运营数字化
。
我们必须要看到未来新技术、新产业、新业态、新人才机制、新组织机制，所以我们提出转型升级八要点：（
1
）登科技高山；（
2
）下数字蓝海；（
3
）聚天下英才；（
4
）有资本控股；（
5
）回归科学管理；（
6
）做伟大产品；（
7
）构生态优势；（
8
）创全球品牌。只有围绕这八个要点升级转型，才能真正打造具有全球竞争力的世界领先企业。
不确定时代的企业战略：大胆想象，快速行动
那么，对于战略来讲，首先要了解企业的生存环境变了，企业所需要的能力变了。战略是一种选择，你选择干什么不干什么；战略是一种发展模式，要研究你的产品技术创新方向，商业模式创新的方向，如何利用资本力量去收购兼并，进行产业整合；战略就是研究靠什么成长，未来发展需要什么样新的核心能力。所以，我认为首先必须要创新战略思维。
什么叫战略？
战略首先来自于企业家的发心动念，来自企业家的目标追求。战略绝对不是一种预先设计或者战略职能部门的精确规划。尤其我们高科技企业、创业型企业，一定要注意战略绝对不是设计出来，首先要有信念，要有想象力。我特别赞成马斯克的一句话，高科技企业第一要
大胆想象
，第二是在
快速行动过程中迭代
出来。所以，一定要
先开枪、再瞄准
，不是先瞄准、再开枪，要有想象力，要快速行动，敢于行动，走出连续性曲线，走出基于资源与能力的局限，
挖掘一切可能，去做不可能
。
所以，马斯克的这几句话其实就是高科技企业的战略思维，战略上最重要的思维叫非连续性战略思维，只有具备非连续性战略思维，才能实现企业的跃迁式成长。
我们以赛力斯为例，很多人不明白赛力斯为什么在短短几年从一个做城乡
SUV10
万块钱的车，半年里就成为中国豪车第一名。赛力斯最早是从汽车排放做起，后来做到检测器，后来跟小康合作做了一辆微车——一个
10
万块钱的适合城乡的
SUV
。我们六年以前思考塞力斯未来要成为什么样的企业的时候，认为企业家还是要有想象力，要有梦想。
张兴海虽然是个小学毕业生，但他有企业家精神，认为我这一辈子不能光赚钱，一定要在汽车市场上为中国人争口气，一定要做最好的车。但企业家光有追求、梦想、想象力是不够的，你必须要想清楚大致的战略方向。当年我们在写《小康基本法》的时候，就认为未来对中国的企业家来说，汽车行业最大的机会就是新能源汽车。这是未来中国企业能够超越国外，实现变道超车的一个历史性的发展机遇。
怎么超越？我们研究未来的汽车行业，发现战略成功有四个关键因素。
第一，以软件定义汽车
。传统汽车行业以发动机定义汽车，谁发动机做的最牛，
6
个缸
10
个缸
12
个缸卖的越贵，“缸”决定汽车的价值，但未来汽车是以软件为核心的智能操作系统，谁能掌控智能操作体系，谁拥有未来。
第二，智能制造
。未来一定是建超级工厂，未来的汽车一定是以需定产，而不是以产定销，也就是说一定是先消费，你再生产，所以必须智能化，必须数字化。所以，未来的战略竞争点一定是基于消费者需求，以需求来带动生产，带动供应链，所以必须要实现数字化、智能化运营，离开数字化、智能化运营，就没法满足消费者既要规模化又要个性化的需求，所以，离开智能制造就没有别的路。
第三，构建生态
。如何来构建生态，如何打造生态优势？
第四，个人
IP+
品牌
。你有好产品，必须让消费者知道，才能卖个好价格？。
以上四个关键成功要素要思考清楚，尤其是创业型企业，最重要的是找到战略的成功要素——未来产业的战略成功关键是什么？
如果按照传统的战略研究，肯定会按照最重要的战略工具——
SWOT
进行分析。但对于创新型企业千万别用
SWOT
分析，你一无所有的时候，研究什么呢？大家都喜欢用
SWOT
，一上来就说优势是什么，劣势是什么，行业的威胁是什么，行业的机会在什么地方，但
对于创新企业，这种分析没有意义
。所以，马斯克认为创业家最重要的就是要有足够的想象力，要有梦想。有了梦想以后，才能够搞清楚行业成功的关键，然后再去思考、去挖掘一切可能，去做不可能。
那么，赛力斯在战略上找到未来行业的四个成功关键要素，那接下去怎么办？第一个成功关键是用软件定义汽车，要做智能操作系统，赛力斯没有这个条件，因为用软件定义汽车智能操作系统，没有几百亿上千亿的投入，基本上没成功可能。那怎么办？我们用量子思维进行开放合作。
我们认为在智能操作系统最有前途是有两个企业，一个是百度，一个是华为。百度虽然在智能操作系统上的技术可能是领先的，但是它没有产品基因，不一定能成功。华为既有技术又有产品基因，那就选定了华为，无论如何都要想办法跟华为去合作。但产业生态的设计，你只有长板，分家才能跟你合作。张兴海把他所有的股票做质押，建了全球最先进的智能制造工厂，很多人当时都说张兴海疯了，你没有操作系统，没有技术，把所有的钱去建一个智能工厂，凭什么？这就是企业家精神，他敢赌一把。华为任正非虽然已经说了我不做制造，但华为一定要做操作系统，那操作系统一定要跟最优秀的制造企业去合作。赛力斯建了全球最先进的智能工厂，华为余承东在找合作伙伴的时候，两家一拍即合。
但没钱怎么办？万一汽车量一起来，光靠一个实验工厂肯定生产不过来。赛力斯又联合重庆市政府要两家投资一起加盟进来，投了
120
个亿，建了全球最好的工厂——
M9
工厂。在中国做企业，必须要有政府的力量。一年时间从投资、选址到建厂，再交给张兴海。这就是中国力量。这样就把最好的政府资源、技术资源、企业资源整合到一起。那么，跟华为合作，除了有工厂之外，更重要的是要有团队。如果团队跟不上，组织能力跟不上，就会接不住。所以，赛力斯这几年苦练内功、优化组织、优化团队。怎么做呢？就是所谓的坚持量子思维，保持开放合作，数据驱动，创新文化人才机制，构建共赢量子生态，就是要有战略新思维。
我们再来赛力斯做汽车的团队——国际发展团队，这次的全球发布会，除了老板张兴海一个人用中文，其他七个人全部用英文。我们跟赛力斯合作这三四年很重要的就是改造这个团队。这批人才以前是做城乡
SUV
出来的，第一辆
N5
做出来后，大家说这是我们赛力斯质量最好的一款车，但余承东一看，什么破车！随便一查将近
200
个问题。所以，要是这批人不改变，怎么可能做出最好的车？换人！所以，最后连
CEO
都调整了，整合全球人才——全球最牛的质量管理人才、技术创新人才、设计人才。这就是人才置换，也是新质生产力。
赛力斯在一个产业互联网新时代把战略方向弄清楚之后，发育短板，开放合作，整合资源，整合创新，从一个城乡
SUV
车成长到豪华车，而且连续几个月排名中国第一，这就是
跃迁式发展
。
所以，在数字化、智能化时代，中国企业除了走连续曲线之路外，在将来的发展战略思维里，还有一个很重要的战略思维叫跃迁式成长的思维，就是要从过去的连续性曲线，真正走向一种非连续性曲线。而且可以实现智能汽车时代产品跃迁换轨的，不再是所谓的弯道超车，而是变道超车，比如赛力斯。
当然，跟华为合作，除了有长板以外，重要的是什么？为什么华为跟其他的合作都不可能成功？华为的狼性文化、强势文化，跟别人不可能合作成功，只有跟赛力斯成功了，为什么？因为赛力斯的文化里面第一条就是“不要脸”，为了跟华为合作放弃自我，要里子，不要面子，就是要抱紧华为的大腿，
抱紧
余承东，不要跟余承东争夺所谓的产品设计权，余承东是全中国最好的产品经理，就听他的，就是要有这种文化心态，才能合作成功。一切向华为学习，然后不断壮大自己。那么，
虚心向华为学习，就需要从文化上、组织上、人才机制上，必须要有开放的思维，而不再是封闭的思维。
为什么中国很多高科技企业做不成？因为企业家的思维是封闭式思维，企业家、科学家都喜欢所有东西由我来操控。而现在的产业生态升级要么是开放合作，要么是把自己的长板做得足够长，才能跟别人的长板去做合作，在合作的过程中获取别人的长板优势，让你的长板优势去补别人的短板，未来的企业一定是开放的、生态的。如果还是封闭式思维，所有东西都自我封闭，那肯定是干不成。
再一个，必须要有开放式的人才结构。科学家创业最怕的问题是什么？大树底下不长草，想独木成林，没有包容性。因为科学家是黑白思维，眼睛里面容不得沙子，但做老板需要装傻，需要包容，包容那些歪瓜裂枣，包容那些有个性的人，但科学家从黑白思维走向灰度思维太难了。科学眼里容不得沙子，追求完美，但是真正带团队，要有灰度思维，要善用歪瓜裂枣，因为金无足赤、人无完人。科学家必须要舍得“放”，要舍得给钱，舍得放权，不光是分钱、分权，还要分感觉。很多科学家最大的问题就是嘴上不谈钱，但又对钱看得很重；嘴上说我什么都不管，实际上什么都管；嘴上说我这人不要荣誉，但是所有的荣誉都往自己身上揽。所以，从这一点来讲，企业家真正要突破的是自我。
一个企业战略的成功，其实是战略常识的成功
组织能力建设最重要的是领导力。什么是领导力？按照彼得德鲁克的观点，
领导力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力。
所以价值观非常重要。对于干部来讲，领导力包含
使命、责任、能力建设
等三要素。
作为创业企业，华为为什么能成功？
首先是企业家的成功，打造了一个不依赖于个人的领导团队与组织。
虽然任正非很霸道，某种意义上还带点威权式领导。很多人问我说任正非之后，华为还能不能持续发展？我认为问题不大，因为老任已经至少十几年没参加过日常经营管理活动，他就干两件事，第一个，天天给我们教授写文章思想引领，他已经写了
500
多篇文章；第二个，发动革命，折腾干，搞改革、搞变革。财务上他从来不签字，市场上他从来不请客吃饭，但他打造了一个不依赖于他个人的伟大组织。
当然，我认为未来的中国企业家必须要懂技术，未来的伟大企业家应该诞生在既有技术又懂管理的创业者身上。任正非在部队两个称号，一个是技术创新能手，一个是活学活用毛泽东思想标兵。所以，华为在技术上敢于投入；管理上学毛泽东的组织能力建设，抓干部队伍建设。
作为企业家，我认为任正非身上体现了中国人所讲的伟人的三个特征：爱财（才）如命、挥金如土、杀人如麻。
第一个，爱“财”（才）如命。所谓“财”，我拆成“正财”，就对财富与利润有追求，对企业做大、做强有远大理想，再则一定要在商言商，别太虚了。做企业要有境界有追求，但最重要的是领导在商言商，实事求是。所谓“才”，就是尊重人才、爱惜人才、洞悉人心。所以，我们的科学家要从关注事要开始转向关注人，对人要有感觉。
第二个，所谓“挥金如土”，就是敢赌未来，舍得砸钱、分钱，能够舍得为长期战略投入，为技术管理舍得砸钱，对人才舍得分钱。我们说善于分钱，善于画大饼、做成饼、分好饼、画更大的饼，就是企业家要有“忽悠”能力。
第三个，所谓“杀人如麻”，就是要理性，制度面前人人平等，爱憎分明，心不能太软。科学家有时候可能在心态上对那些能力跟不上、业绩能力跟不上的人不“杀”，舍不得“杀”。所以，要有竞争淘汰机制，用机制制度来“杀”人，建立组织理性，让人有危机感，有紧张感。
第四个，“奋斗不止”。企业家要立意高远，使命激活，精力充沛，善于向一切优秀的人学习，善于高手过招。这点对任正非非常重要，一是要与高手过招，他说不要跟你水平差的人天天打交道，天天跟水平差的人打交道，你的能量就被他吸走了，你要跟高手去过招。所以任总从来不参加国内企业家的聚会，他是全世界谁最优秀，就磕头他就拜访，“一杯咖啡主义”，吸收宇宙热量，所以，他善于向全球优秀企业家学习，找到自己的不足。二是要正能量，他说彭老师你知道我为什么愿意跟你们人大教授打交道，就是人大教授比较实事求是，不像北大教授一来就开始批判骂政府、骂社会，但又找不到解决方案，让人很郁闷。一定要相信“相信”的力量，不管未来怎么样先做好自己。所以，企业家还是要有正能量，大家在一起对未来充满信心，对未来不断的探索，一定要把企业做大，成为世界级的企业，大家都有这种信念和追求。
所以，从这一点上看，企业一定要
与高手过招，与正能量为伍，拥抱变化，自我批判
。
华为强在什么地方？
第一，方向正确，保持战略定力。
华为不会去做一个非常规范的战略，但是他对战略方向的把握始终很清晰。我们现在要更强调战略思维，而不是战略规划，尤其对创业企业来讲，确定大致的战略目标，远大的追求，要保持方向大致正确，不要过度追求精确，而是模糊判定。方向找准了，保持战略定力。
我是
91
年去的美国，但在美国混了一年多，发现在我们这些人在美国更没前途，尤其是我们学文科的英语又不好，永远进不了美国的上流社会，所以我
93
年就跑回来了。但我在美国的时候，在纽约图书馆把美国所有的制度制、案例全部复印回来，包政老师从日本回来，把日本的管理制度全带回来了，然后我们就开始抄书——抄西方国家的管理，那时候我们是每天光着膀子在编译，把国外的一些案例、管理制度原原本本编过来，我胆子比较大，一抄就抄了
1000
多万字，
93
年出版，所以第一代企业家没有没读过我的书的。当年就有四个企业找上门来：华为、美的、
TCL
、山东六和集团。
当年山东六和集团说书太贵，他坐火车到北京，那时候从青岛到北京要花
30
个小时，就为了省
500
块钱——打折，跑到地下室跟我会计说无论如何打
5
折，因为这个书太贵了，而他又想买。买完书以后，他说一定要见我，我问你是做什么的？项目规模有多大？他吹牛说有一个亿，但实际上那时候只有六七千万的销售收入。他说我是卖饲料的，我说卖饲料就算了。后来他的秘书给我打电话，说彭老师你要不见我们老板，你这一辈子后悔了。我心想这是个什么鸟人？就见吧。我们约在人大对面，一见面，他就说彭教授你别瞧不起我们养鸡养猪的，十年以后老子一定能做出一个
100
亿的企业，你信不信？我们一起聊到凌晨三点。我发现这个老板跟别人不一样，一是他有远大的追求，二是他能看清行业的发展趋势。他说现在所有的饲料企业都在赚钱是不正常的，因为老百姓在赔钱。一个企业最重要的是要让养殖户、让合作伙伴赚钱，我的商业模式就是如何让你支付，让合作伙伴赚钱，你要让合作伙伴赚钱，一要有产品技术创新，通过产品技术创新提高调度比；二要服务老百姓，帮助老百姓提高养殖水平和养殖能力。我觉得这两条非常重要，哪个老板不是想尽办法从养殖户来赚钱？只有他想尽办法让养殖户去赚钱，这种商业模式、价值观跟别人完全不一样。所以，第二天我提着包就跟着跑。后来六和提出了所谓微利经营、服务营销、竞争开发、区域经营等十六字战略方针。
所以，企业不是不要战略，而是需要掌握战略方向，找到战略的成功关键要点，找到企业在这个行业里未来成功的关键要素，然后在关键要素上去发力。这就是战略。
山东六和集团后来发展很快，但可惜的是，老板后来因为得了脑癌，把企业卖给了新希望，现在叫新希望六和。
第二个来买书的企业就是华为。
当年华为买了我的书之后，让我去讲民营企业二次创业的基本矛盾等问题。我讲完课以后，任总一上来就说你得给我们做咨询，我说做咨询首先解决什么问题？老任说先给我解决分钱的问题，我现在最难的是分钱的依据。创业的时候，哪个人能力怎么样，谁干的谁干的快，我一拍脑袋就知道，但现在
500
、
1000
人以后，百分之五六十的人都不在我眼皮底下工作，这些人业绩怎么样，能力怎么样，我是不清楚的。而且我们现在的困惑是什么？我舍得给钱，但是给大家的钱越多，大家越抱怨，因为分钱没依据。
所以，我们给华为做的第一个咨询项目，就是绩效考核与营销人员的分配，解决分配、分钱的依据问题。
我们今天研究华为，我认为华为从管几百人到现在管
20
万人，从创业时期到现在依然没有变的是人力资源两个体系：一个是“价值管理体系的循环”，一个是“持续激活机制”。
我们花了五年时间帮华为构建了一套体系，实现了任正非当年提出的如何让升官发财有依据的问题，这是人力资源管理的核心。从
95
年到
00
年，包括跟国外咨询公司合作，华为其实就是干一件事——建立四套评价体系。
第一套评价体系：岗位价值评估
。一旦企业岗位增多，依据什么发工资？依据岗位价值，在什么岗拿什么钱。我们做了一套岗位价值评估，华为现在叫“易岗易薪”，岗位变了，薪酬就变了，工资随着岗位走，这样发工资就有依据了。
我们现在同样一个级别的一个部门经理和一个处长，都是一样的工资，但是华为不一样，岗位价值不一样，承担的风险不一样，所以工资也应该不一样，换了岗位工资就变。
第二套评价体系：认知资格能力评价体系
。我们引进英国的
NVQ
——职业技能评价体系，你要想升职，对不起，必须达到这个岗位的任职资格要求、能力要求，先给你进行能力的评价。
民营企业是一个萝卜一个坑，没有后备队伍，华为有后备队伍，有任职资格体系，人人都可以申请更高一级的任职资格能力评价，这就导致了华为越是高的岗位候选人越多，这就是任正非讲的，一定要用“饿狼倒逼饱狼”。因为越高的岗位、越重要的岗位是有限的，但是达到任职资格都有
2—3
个人等在那个地方，你不好好干，我就抢你的位置，升职看能力。
第三个体系：绩效评价体系。
奖金是一个
KPI
，奖金是初步完成目标的报酬，我们现在奖金变成工资，工资变成奖金，奖金失去了超额劳动报酬的本意，奖金一定是超额完成绩效，我才能给你奖金。
第四套体系：劳动态度评价
。股权是一个价值观，给你股权，除了看你业绩和岗位价值，还要看你对公司的认同感，你的价值观、你的行为是不是符合公司文化的要求，所以要进行价值观的评价，阿里叫价值观评价，华为叫劳动态度评价。
这四套评价体系，使得“好人不吃亏，坏人不得志，贡献者定当得到合理的回报”，使得工资的确定是以岗位价值评价为主，奖金的分配是依据绩效评价结果，股权的获取是劳动态度评价
+
岗位价值
+
绩效评价，职务的晋升是根据能力评价，这就使得升官发财都有依据，员工不用看领导眼色行事，也不用拍领导马屁，只需要不断提升能力，做好工作，创造高绩效就可以多拿钱、快升职。这是整个人力资源管理的底层基础。
第二，高层共识。
华为历史上非常有名的《基本法》，就是企业家的战略思维与高层团队的共识。企业最怕的是什么？一是对未来方向看不清楚，二是团队没共识。大家目标追求各异，同床异梦，大家尿到一个壶里面去，尤其是知识分子，公说公有理，婆说婆有理，每个人都有自己的一套价值主张，每个人都有自己的一套看法，使得整个组织没有凝聚能力，不能朝着一个目标去努力。大家如果没有共同的看法，就形成不了合力，执行能力就差。
怎么让大家形成共识？
企业家是发散性思维，任总的思维跳跃性尤其快，手下员工往往跟不上他的思维，
企业对未来没有完成系统思考的时候，老板尤其多变。
那时候有一个副总裁经常跑来找我，说彭老师，您说老板这句话什么意思？因为那时候任总说的话，你要是没听明白，是不敢问第二句的，任总那时候脾气特别大。那我就分析说老板这句话大概有四个层次的含义，他就懂了，回去设计方案。这里有两种状况，一种状况你根本就没弄明白；第二种状况，老板是发散性思维，他对企业的发展也没有完成战略性的系统思考，上个礼拜说的这个礼拜又变了，你永远赶不上老板的变化，所以那时候在华为有一句话说——对任总的话要隔夜执行。因为马上执行的话，任总没准第二天就变了，就白干了。谁执行得越快，死得越快；谁不执行也死得越快。那个时候急需要帮助老板完成对未来的系统思考。
所以，
任正非说《华为基本法》最大的功绩是管住了我自己的欲望，让我别瞎干。
企业最大的问题就是如何管住老板的欲望，老板都是有欲望的，怎么管住自己的欲望？
所以，高层要达成共识，因为大家是知识分子，思路都不一样，每个人对企业的发展都能说出一大堆战略，人人都是战略家，最后把老板批判得都没战略思维了。正因为知识分子群体人人都有思路，人人都觉得应该这么发展，人人都要教老板企业应该这么做，所以必须要有共识，企业到底怎么走？方向是什么？要构建一个什么样的组织？打造一个什么样的队伍？要有什么样的游戏规则？这些基本的命题高层一定要有共识，有共识就可以减少知识分子团队的内部交易成本。
《华为基本法》我们讨论了九稿。没有达成共识，继续讨论。任正非说没达成共识就讨论，一直讨论到大家说的语言一样，思维方式一样，大家有共同语言就好办了。
正因为大家有各自的想法，大家有不同的思路，所以任正非那时候提出“
过程比结果重要
”，《华为基本法》完成的那一天，就是《华为基本法》锁进抽屉的那一天。为什么？大家已经在基本的企业的方向上，企业战略的成功关键要点上，以及企业的系统的管理能力上，大家达成了共识，有了系统思考，这就是所谓的过程比结果更重要。
所以，《华为基本法》的作用，第一是管住了老板，第二是打造了一个“力出一孔、利出一孔”的团队，具有共同目标追求的团队。
我们那时候也不知道《基本法》该怎么写，包政教授写的第一稿，他提出一个企业要思考未来，要找到未来的发展方向，按照彼得·德鲁克三要素：第一，企业要有前途，前途在什么地方要思考清楚；第二，组织要有效率，如何让这个组织始终保持高效运行；第三，员工要有成就感，尤其知识分子不光是给钱，还要给感觉。要是企业能做到这三点，就能保持持续成长发展。所以，第一，搞清方向——企业有前途；第二，组织有效率；第三，员工有成就感。这战略组织里面的三个问题基本上组成了华为的使命、愿景——
事业理论
；第二华为的决策机制，华为的组织模式，华为的年产销协同机制等等，这都是属于如何来保证组织高效运行的问题；最后，如何让员工有成就感，除了给钱，还要给感觉。
包老师第一稿围绕这三个命题写了
8600
字，写完以后，大家都觉得这个稿子很重要。三个命题对一个团队，尤其是企业家对未来完成系统思考，思考企业的前途该怎么做，思考企业的组织如何高效的运行，思考企业的人力资源等很重要，而且提出了很多很好的思路和方法，但大家觉得这属于通用管理知识，适合所有企业。
后来我们写第二稿的时候，研究日本企业为什么成功，认为日本企业的成功在于日本的企业文化。所以从文化的角度，美国的学者提出了企业基业常青三个命题，即企业家和高层始终要思考三个问题：
企业过去为什么成功？过去成功的关键要素是什么？未来成功的关键因素是什么？
文化首先是建立在继承的基础之上，这叫连续性曲线；第二个，企业过去成功的要素里哪些能够帮助企业持续成功，哪些已经变成持续成功的障碍，一个企业要想持续成功，最重要的是既要继承，更需要创新，更需要自我批判；第三条，未来成功靠什么？未来成功的关键要素是什么？企业高层始终要对这三个基本命题思考清楚，要达成共识。所以，我们根据这三个基本命题，对华为过去的成功经验进行系统的总结提炼，诊断了现在所面临的问题，要引入什么的新的文化，要如何来进行自我批判，最后面向未来，成功的关键要素是什么？找到关键成功要素。
