近期,格力电器黄辉与望靖东两位“元老级”高管接连辞职,引发了外界普遍关注。
对此,董明珠也作出回应:“无论什么时候,我们一定是以企业为中心。
任何人不能为企业服务,甚至破坏性的,必须走人,没什么商量。”
我对格力及董明珠女士一直心怀敬意,但这次关键人员的流失,应该并没有说的那么简单,更不是单方面的问题。
企业不是家,不适合就得要离开,这话听起来没错,但是关键人员流失,甚至元老十不存一,就值得好好分析了。
首先要明确一点:
关键人员辞职不管是因为无法做贡献甚至做了坏事,还是因为所在环境让人待不下去了,那都一定和直接上级有关,这不容置疑。
如果一个培养多年的干部突然流失,直接上级评价其不适合企业发展,这是不负责任的说法。
管理者的责任去哪了?为什么没有发现苗头而放任走到最后一步?
作为一家优秀的企业,与员工并不是简单的利用关系:你行就继续干,你不行赶紧走!
所以我更喜欢华为公司的一个管理原则:
员工犯错误,干部首先有责任。
抛开格力的离职事件不谈,我们来分析关键人员跟企业发生分崩离析的真正原因:
在工作价值观、企业身份及采取的行为等三个层次上出现了一个或多个偏差。
第一个层次偏差
工作价值观
这是指在一个组织里该如何看待工作。
有的企业倡导“来了后就要为大家舍小家”,有的企业倡导“加班文化”,有的企业倡导“工作与生活平衡”……
不论对错,但这是一个人在组织里能长期干下去就必须要接受的;
否则内心不情愿、不理解,只是为了职位和薪酬,去忍受自己并不认同的工作价值观是痛苦的;
不可能持久为企业服务,更不可能尽心尽力。
问题是,关键人员甚至创业元老们怎么会产生工作价值观的差异呢?他们本身就可能是工作价值观的创立者啊!
一方面,每个人都有自己的情况(家庭、社会关系等责任),随着时间会变化。
例如刚进公司时还是单身青年,恨不得吃住在办公室,但当有了家庭,有了孩子,父母年岁大了需要照顾时,情况能一样吗?
企业没变,个人情况变了,不平衡自然出现了。
另一方面的原因则比较现实。
当关键人员和元老们并不认为工作价值观是共同创立并有共识的,而变成了全凭最高决策者个人的喜好时,他们就会难以接受,甚至形成对立面。
第三个方面则是人员思想发生了变化。
例如华为提倡“艰苦奋斗”,但有些干部开始无法接受了,想有更多收益但不愿付出了,权力变大人也浮躁了……
这都难免,人的条件变了,很多想法都会变。
这些问题出现都和最高领导者有关系,因为这都是你的员工,更是企业的优质的资源;
你必须要思考这些人未来该有什么样的工作方式,甚至是生活方式。
如果一直以极其严苛的标准来约束,往往适得其反,这在中国的企业中案例比比皆是。
我见过一个苦行僧般的企业领袖,他做的企业非常大,年销售额数百亿,人员薪酬也非常有竞争力,但他就是非常在意下属的消费。
例如给副总配车一定是二十万左右的商务车。
要知道不是每个人都像老板那样低调,何况有些商务活动的确需要更高档次的配置;
所以副总们嘴上不说,却都以给家属买车的名义买了喜欢的车。
比较夸张的是,公司里哪个干部买了好车被老板知道了就会不高兴;
甚至找人谈话,还通过审计部去查各种情况,久而久之所有的人都刻意抑制自己的消费动机。
节约当然是好的,廉洁更是应该的,但这样的要求太畸形,毕竟高管们挣着几百万年薪,只要买贵一点的东西就被怀疑有猫腻,谁受得了?
老板是从村里出来吃苦干出来的,忆苦思甜没错,但其他人不是啊!
这家公司的七八位副总裁三年内几乎换了个遍,只有老板最稳定不会流失,所以各种事项只能听老板的,于是他越来越累,越来越忙。
在我看来,企业工作价值观不能过于绝对化。
每个人都有着多重身份属性,我们尊重为了事业牺牲其他一切的人,但并不能要求所有的人都抛弃一切只为工作,敬业就好。
这些企业领导者并没有发现,正是因为把自己的做法强行复制到所有人身上,造成了核心人才的心理产生变化。
一开始所有的人都是努力的,愿意为事业奋斗终生的。
但慢慢地,你越是强调以事业为第一,越是强调不要追求个人所得,他们越发会反着来;
从“做我们的事业”,到“只做好我的事”,再到“按老板要求做事”,再到“我受不了你这个老板了”。
要知道,知名企业的高管,一般都已经财务自由了,影响他们的多半就是人的因素。
人不对付了,也就干不下去了。
那错在领导者吗?
也不是,的确很多关键人员已经变得不为公司着想、不愿为公司付出、财务自由后也没动力了。
那离开公司没有错,但并不是一句话定性那么简单。
责任还是要拍领导者一半的板子。
因为下属们的问题苗头出现时,你没有去协调、控制,甚至改变自己,就靠“你们要是哪天不行了就给我走人!”
这样的压迫性话语是解决不了问题的,这不会让人改变,只会走到分崩离析的那一天。
第二个层次偏差
成员在企业中的身份
一个人如何看待自己在企业中的身份,决定了他会采取什么样的行为和做法。
但职位并不等同于身份,而是在于他如何看待自己在组织中的角色和自我认知,这很容易出现偏差。
当一个人对组织或上级产生不满情绪,首先是起源在身份认知的偏差上。
这也是为什么管理不能只是下达目标和考核,而是要构建让人发挥作用的系统性方法,包括沟通、授权、激励等等。
在一家规模数十亿的企业里,无论大会小会,董事长(兼总裁)都是对几个副总裁呼来喝去;