近期，格力电器黄辉与望靖东两位“元老级”高管接连辞职，引发了外界普遍关注。
对此，董明珠也作出回应：“无论什么时候，我们一定是以企业为中心。
任何人不能为企业服务，甚至破坏性的，必须走人，没什么商量。”
我对格力及董明珠女士一直心怀敬意，但这次关键人员的流失，应该并没有说的那么简单，更不是单方面的问题。
企业不是家，不适合就得要离开，这话听起来没错，但是关键人员流失，甚至元老十不存一，就值得好好分析了。
首先要明确一点：
关键人员辞职不管是因为无法做贡献甚至做了坏事，还是因为所在环境让人待不下去了，那都一定和直接上级有关，这不容置疑。
如果一个培养多年的干部突然流失，直接上级评价其不适合企业发展，这是不负责任的说法。
管理者的责任去哪了？为什么没有发现苗头而放任走到最后一步？
作为一家优秀的企业，与员工并不是简单的利用关系：你行就继续干，你不行赶紧走！
所以我更喜欢华为公司的一个管理原则：
员工犯错误，干部首先有责任。
抛开格力的离职事件不谈，我们来分析关键人员跟企业发生分崩离析的真正原因：
在工作价值观、企业身份及采取的行为等三个层次上出现了一个或多个偏差。
第一个层次偏差
工作价值观
这是指在一个组织里该如何看待工作。
有的企业倡导“来了后就要为大家舍小家”，有的企业倡导“加班文化”，有的企业倡导“工作与生活平衡”……
不论对错，但这是一个人在组织里能长期干下去就必须要接受的；
否则内心不情愿、不理解，只是为了职位和薪酬，去忍受自己并不认同的工作价值观是痛苦的；
不可能持久为企业服务，更不可能尽心尽力。
问题是，关键人员甚至创业元老们怎么会产生工作价值观的差异呢？他们本身就可能是工作价值观的创立者啊！
一方面，每个人都有自己的情况（家庭、社会关系等责任），随着时间会变化。
例如刚进公司时还是单身青年，恨不得吃住在办公室，但当有了家庭，有了孩子，父母年岁大了需要照顾时，情况能一样吗？
企业没变，个人情况变了，不平衡自然出现了。
另一方面的原因则比较现实。
当关键人员和元老们并不认为工作价值观是共同创立并有共识的，而变成了全凭最高决策者个人的喜好时，他们就会难以接受，甚至形成对立面。
第三个方面则是人员思想发生了变化。
例如华为提倡“艰苦奋斗”，但有些干部开始无法接受了，想有更多收益但不愿付出了，权力变大人也浮躁了……
这都难免，人的条件变了，很多想法都会变。
这些问题出现都和最高领导者有关系，因为这都是你的员工，更是企业的优质的资源；
你必须要思考这些人未来该有什么样的工作方式，甚至是生活方式。
如果一直以极其严苛的标准来约束，往往适得其反，这在中国的企业中案例比比皆是。
我见过一个苦行僧般的企业领袖，他做的企业非常大，年销售额数百亿，人员薪酬也非常有竞争力，但他就是非常在意下属的消费。
例如给副总配车一定是二十万左右的商务车。
要知道不是每个人都像老板那样低调，何况有些商务活动的确需要更高档次的配置；
所以副总们嘴上不说，却都以给家属买车的名义买了喜欢的车。
比较夸张的是，公司里哪个干部买了好车被老板知道了就会不高兴；
甚至找人谈话，还通过审计部去查各种情况，久而久之所有的人都刻意抑制自己的消费动机。
节约当然是好的，廉洁更是应该的，但这样的要求太畸形，毕竟高管们挣着几百万年薪，只要买贵一点的东西就被怀疑有猫腻，谁受得了？
老板是从村里出来吃苦干出来的，忆苦思甜没错，但其他人不是啊！
这家公司的七八位副总裁三年内几乎换了个遍，只有老板最稳定不会流失，所以各种事项只能听老板的，于是他越来越累，越来越忙。
在我看来，企业工作价值观不能过于绝对化。
每个人都有着多重身份属性，我们尊重为了事业牺牲其他一切的人，但并不能要求所有的人都抛弃一切只为工作，敬业就好。
这些企业领导者并没有发现，正是因为把自己的做法强行复制到所有人身上，造成了核心人才的心理产生变化。
一开始所有的人都是努力的，愿意为事业奋斗终生的。
但慢慢地，你越是强调以事业为第一，越是强调不要追求个人所得，他们越发会反着来；
从“做我们的事业”，到“只做好我的事”，再到“按老板要求做事”，再到“我受不了你这个老板了”。
要知道，知名企业的高管，一般都已经财务自由了，影响他们的多半就是人的因素。
人不对付了，也就干不下去了。
那错在领导者吗？
也不是，的确很多关键人员已经变得不为公司着想、不愿为公司付出、财务自由后也没动力了。
那离开公司没有错，但并不是一句话定性那么简单。
责任还是要拍领导者一半的板子。
因为下属们的问题苗头出现时，你没有去协调、控制，甚至改变自己，就靠“你们要是哪天不行了就给我走人！”
这样的压迫性话语是解决不了问题的，这不会让人改变，只会走到分崩离析的那一天。
第二个层次偏差
成员在企业中的身份
一个人如何看待自己在企业中的身份，决定了他会采取什么样的行为和做法。
但职位并不等同于身份，而是在于他如何看待自己在组织中的角色和自我认知，这很容易出现偏差。
当一个人对组织或上级产生不满情绪，首先是起源在身份认知的偏差上。
这也是为什么管理不能只是下达目标和考核，而是要构建让人发挥作用的系统性方法，包括沟通、授权、激励等等。
在一家规模数十亿的企业里，无论大会小会，董事长（兼总裁）都是对几个副总裁呼来喝去；
