华为的“狼性”和“狗性”

文/硬件十万个为什么

曾经帮助家里人写了一篇毕业论文，主题是华为的企业管理。当时刚进华为，所以通篇文章写的都是“华为的股票”，“奋斗者”，“劳资的利益统一”……结果，家人去答辩的时候，被评审的教授质问：“你写华为文化，怎么不写狼性？怎么不写矩阵管理？狗屁不通啊！”

家里人也很奇怪：一个华为员工怎么搞的连“狼性文化”的不知道。好像知道华为的人，人都知道哎。

其实在当时，在华为来说，不管是对内还是对外，其实都是拒绝提及“狼性文化”的。华为的高层领导对外接触的时候，不喜欢“狼性文化”这几个字眼。在一些文章中提到，华为品牌部人士曾一再叮嘱媒体，不要在文章出现“狼性文化”，否则会让他很被动。在华为看来，企业需要狼性，但“狼性文化”带有负面意义。不过在早年的背景下，华为能够提炼出“狼文化”还是很有特色的。后来，内部就没有刻意避讳这个词汇，而是经常被提及。

如果非要说一以贯之的华为文化，“狼性文化”还是最为恰当的概括。任正非说，企业发展就是要发展一批狼。

狼性文化贯彻华为成长的全过程。早期，华为的对手爱立信、诺基亚、西门子、阿尔卡特、朗讯、北电网络等百年企业，个个实力强劲，华为只能望其项背。为了生存下去，为了抢夺订单，华为通常非常"狼性的"去达成自己的目标。在与同城对手中兴通讯的竞争中，即便是赔本也要拿下项目。那时候，凡是有华为的地方，一定会是血雨腥风。华为这头“土狼”处处树敌，在国内国外都不受待见，华为早期进军欧洲时，曾被抵制。

狼性文化其实还是深入华为很多老员工的骨髓的，特别是市场出生的同事。曾经跟一位已经离职的，前产品线总裁一起吃午饭。排队的人很多，队伍很长。我们习惯性的拿一个排队的号子在等待。而这位老华为在餐厅排队的过程中充分展现了“狼性”。我们一行“4人”，这个大佬，在自助取号的机器上，分别取了三种号：“4人桌”，“6人桌”，“8人桌”。取完号之后也没有静静的等待，在餐厅里面巡视，看看有没有快吃完的桌子，然后通过跟服务员沟通进行抢占先机。

华为的狼性文化，可能大家都很熟悉了。但是任老板对其有一段特别的论述：

• 我们把目标瞄准世界上最强的竞争对手，不断靠拢并超越它，才能生存下去。因此，公司在研发、市场系统必须建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制，吸引，培养大量具有强烈求胜欲的进攻型，扩张型干部，激励他们像狼一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。狈在进攻时与狼是形成一体的，只是这时狈用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前进。但这种组织建设模式，暂不适合其他部门。

• 我用一个典型的例子来说明，狼是很厉害的，它有灵敏的嗅觉，有很强的进攻性，而且它们不是单独出击，而是群体作战，前赴后继，不怕牺牲。这三大精神，就构成了华为公司在新产品技术研究上领先的机制。我们按这个原则来建立我们的组织，因此，即使暂时没有狼，也会培养出狼，或吸引狼加入到我们中间来。也就是说，我们事先并不知道谁是狼，也不可能知道谁是狼，但确立了这个机制，好狼也会主动来找我，有了一个好狼，就会有一群好的小狼。

• 现在我们有一个明确的任务就是：未来信息世界的发展变化速度非常之快，不一定是老狼，不一定是最有经验的狼，也不一定是国际水平的狼才能发现这个世界，很可能是一匹小狼突然发现了食物，然后带领所有的狼去捕捉食物。这个小狼是谁呢?美国是比尔·盖茨，中国呢?当然也有。

• 比尔·盖茨是一匹小狼，一匹在白茫茫、一无所有的北极圈里发现了一堆食物的小狼，所有的狼都跟着他享受这堆食物。他就是信息潮头的领头人。

• 我们还要培养、寻找更多的好的小狼，还要研究拥有先进思想、充满个性的人，怎么群体合作。许多优秀的狼不合作，就是狼吃狼，那样的狼的目标不是扩张，而是霸住自己的家。它已不是狼，狼的天性是合作。

狼性文化，大家听的太多了，我说说华为的“狗文化”，这是我这些年在华为待着，近两年离开华为之后思考的。这些文化，其实很多大公司都有，并不是特指某一家公司。

有位老朋友，他的eSpace（hw内部qq）签名就是：“我是华为一条狗，蹲在华为大门口，让我咬谁我咬谁，让咬几口咬几口，汪汪汪，汪汪汪……”。

华为，其实本质就是类似军事化的管理。我一个同学总结出来就是：“律动”。每天，早上去食堂吃饭；每天弹性工作制，规定时间去刷卡，缺时间要补工时；每天早上打开Notes和eSpace；每天中午从研发区的E1的狗洞爬出来晒太阳，去食堂排队；每天吃完中饭，要绕着办公楼走一圈；每天中午关掉电灯，躺下，在办公桌下面睡一觉；每天eSpace，耳机挂在耳上，随时准备接入电话会议；每天晚上打电话回家说要加班；每周三去运动一下。

这种不经意的整齐划一，其实培养的就是员工的忠诚。

曾经一位领导，说过：你们做这些主管，不能让底下人闲着。要让底下人忙起来。没事也要忙；不能让知识分子闲下来，闲下来就会思考，思考就会出事。

从制度和体制上也是这样，狗负责看门，狗不要去拿耗子。假设你这只狗，具备拿耗子的本事，那你也不能去拿耗子。以为分工已经非常细化。这样就导致，你是一只只会看门的狗，如果到一个新的环境，需要拿狗耕田，你不具备技能。这样就导致了狗客观上就离开不了主人。

从绩效考核上面，也是考核你是不是帮助领导完成了KPI，所有的绩效目标都是从上而下分解下来的。那些刺头、个性主义者，不听话的，最终都没有什么好下场。

一只狗狗其实是一只狼，主人只能收拾他。

那时的任正非对李一男完全信任，研发方面也完全支持。在李一男30岁时，便已协助把华为带过了200亿的大关，后期更是多次参与决策。可以说当时李一男的一举一动都会影响华为的发展方向，甚至许多使得华为前进的重大决策都是李一男做主。

那时大家都猜测，李一男很有可能就是任正非的接班人。

离开华为，决定自己创业

结果，成为任正非最大的敌人！

在华为，李一男是任正非最信任的人，未来更有可能是任正非的接班人！但少年得志的李一男则选择了另一条更为艰辛的创业路，他觉得华为并不是他的终点，而他要打开另一个世界。

在2000年，趁着华为整鼓励内部员工创业的机会，李一男拿着从华为股权结算和分红的1000多万元，远赴北京开始了他的创业路。他创办港湾网络公司，还成为华为企业网产品的高级分销商。

起初，公司只销售华为设备和自己的产品，且有了不菲的成绩，到了2003年，港湾的收入就达到了7亿左右。

不过这小小的7亿，满足不了李一男。他年少成名加上在华为多年熏陶下的那股“闯劲”使得他走上了一条错路，他开始与华为竞争，涉及华为最看重的通信业务。

当时离开华为去到港湾的员工非常多，而且有不少都是顶尖的研发和销售人员。且港湾在管理和研发上直接复制华为模式也带来了负面效应，这种暗度陈仓的手段让华为损失惨重。

而当时的市场情况对华为来讲也不乐观，在宽带IP产品领域，港湾网络市场占有率在7%-8%，而华为也不过10%-15%，二者已形成全面竞争。

被逼无奈的情况下，任正非于2004年专门成立“打港办”进行策略性打击。并于2006年成功收购港湾。据说在这次整合中，华为单单支付的先现金就高达 5000 万美元。

任正非甚至用了“惨胜如败”这四个字来形容这场战争的惨烈。

港湾的经历，其实加重了华为对员工的忠诚的要求。自上而下，评价标准其实就是在扭曲——宁用正而不足，不用邪而有余。

对于前文说到的“矩阵管理”，我是往往都是觉得其实是形同虚设，表示嗤之以鼻的。中国人的文化，是很难实现矩阵管理的。

上图中，项目管理者，一般称为PM；资源管理者，一般称为LM；每个人都被双头领导的。当两个人意见不一致的时候，我们听谁的？

中国人逻辑很简单，谁给我打考评，我听谁的，谁给我发奖金，我听谁的。所以，往往在某些部门的PM就成了摆设；有些部门LM就成为了摆设；有些部门，PM直接是隶属于LM管理；有些部门的PM仿佛大内总管，部门的事情都管。

那么问题来了，如何决定谁高谁低呢？Power！谁能量大，谁能获得领导的信任，谁能获得考评决定权。所以狗狗就是要认主人，不能什么人的话都听，不能什么人都咬。

曾经有一次在跟研究所所长 的座谈中，有人提出了“以客户为中心，那么当领导的意见与客户的意见相左，或者明显知道领导的意见有问题的时候，我们应该如何处理?”此时，所长展现了卓越的政治智慧：“你思考一下，领导在某种程度上不是你的客户么？”。我去，难怪这只狗狗混的这么好。

狗是没有个性的，狗是没有思考的

听主人的话，忠诚，注定了狗是没有个性和思考的。

从一句话就可以看出华为是跟苹果公司是两种思维模式：“以客户为中心”。

乔布斯说的「消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品，他们就发现，这是我要的东西」？

虽然两句话都没有错，而且也不矛盾。但是你从指导思想就可以看出，思考问题的出发点和成功的路径是完全不同的。

我们可以试想：一个长期“以客户为中心”的思维方式的工作者，如何跳出客户的需求去思考产品。很难。

当客户提出的需求，是更快的马车的时候，华为的思维模式是很难提出我们要造辆汽车的跨越性思维。

如何让狗狗听话，只听话不思考呢？这是需要长时间洗脑和训练的。如果都是浆糊脑袋，肯定也不行。所以华为提出了“小改进,大奖励;大建议,只鼓励”。

既然每个狗有归属，那么狗群内部首先存在利益分配的问题。绩效是需要排名的，也就是说就这么多奖金和股票。排在前面的人，收入就是多，排在后面的人不但收入少，而且容易被干掉。于是，狗狗们纷纷为了划分狗粮而“狗咬狗”。

所以，为了绩效排名靠前，狗头们都在平衡着狗粮。而狗狗们相互之间攻击，诋毁其实也不是不存在。

其实一个员工付出了自己的努力，贡献了自己的社会价值，其实企业就应该满足他的基本收入诉求。但是这家主人说了：

“奥运会，三个人都破了世界记录，还是只能选择最快的那个评为冠军；最末的即使他已经付出努力，他仍然是老默。”

问题是，主人每年需要在十条狗里面挑出一条来做狗肉火锅。即使那条狗能看门，也不行。这是造成狗咬狗的关键。

狗群之间，都不愿意分配到那个火锅的名额，于是也是咬得不可开交。

既然狗狗是有组织的，如果组织之间有变动，那么那个失去主人的，或者更换主人的狗狗就特别的惨。成为了丧家之犬。

简单说，对于普通员工来说，换部门绩效很难是好的。如果再加上要更换专业，重新积累新的一万个小时，简直就是

虽然很多领导还是很有人情味的，但是总体的制度就是“飞鸟尽良弓藏；狡兔死走狗烹”。没办法，公司是私营企业，不可能养闲人，也不可能养老狗。有生存压力。

前段时间闹出来的“出征”、“34岁以上按年龄倒序安排离职”等风波，不管真假，都说明一个很严重的问题：“我只认你的现实价值，不认你的历史价值。”

打过星际争霸的同学应该都知道“狗海战术”，狗便宜，不占人口，加班不要钱，死伤严重也不怕，可以再造，再招聘。所以攻城略地的时候，并不会在乎一兵一卒的得失，以结果为导向。

因为狗狗忠诚、离不开狗窝，所以需要攻下某个山头的时候，不惜狗力。

狼亦黠矣,而顷刻两毙,禽兽之变诈几何哉?止增笑耳。

相比于狼，狗活的还是挺滋润的。

好了，不说了，我去吃狗粮去了。