链家CEO左晖：选择难的路，成功的几率更高

来 源 | 罗辑思维、正和岛

采 访 人 | 李翔 得到总编辑

被 采 访 人 | 左晖 贝壳找房、链家创始人

“呼吁国家反垄断罚款贝壳40亿。”

近日58同城创始人姚劲波对贝壳找房创始人左晖的一番“控诉”，一石激起千层浪。

左晖何人？他创办的贝壳找房2020年在美国上市，目前市值600亿美元，是中国最大的公开上市公司之一。

他麾下更有名的两家公司是自如和链家：

自如是中国最大的长租公寓服务公司，而链家则可以算是贝壳找房的前身，是中国最大的房地产经纪公司。

如果用一个字来形容，恐怕就是“大”。

而当一家公司被感知为“庞然大物”时，它的任何风吹草动都会被外界拿“放大镜”来评议，自然容易争议傍身。

然而，关于它的创始人左晖在思考些什么，他所追求的又到底是什么，外界其实了解得并不多。

得到总编辑李翔曾在2020年9月和2017年，围绕组织、使命、价值观、行业竞争、选人用人等话题，与左晖进行过两次深度对谈。

访谈中，左晖详细地吐露了自己的所思所想。最终集结成一本《详谈：左晖》。

本文节选、精编自得到详谈系列丛书之一《详谈：左晖》

我做生意就看两件事

李翔：你当年是怎么进到这个行业的？

左晖： 很偶然吧。其实当初做这个生意的时候，机会成本是比较低的。我们没什么钱，能干的事情并不是很多。

李翔：我看资料说，你第一次创业选择的是保险，第二次是房产。这两个行业有什么共同点？你当时选择的逻辑是什么？

左晖： 逻辑就是大。我自己没有上升到理论，前一段时间看黑石那个老兄的书（指苏世民的自传《我的经验与教训》）；

他就说做一件小事跟做一件大事付出的努力差不多。我当时觉得，要选大的事去做。

第二，就是相对来说比较难，对系统的能力要求比较高——我觉得这是我们的优势，但是对资源的要求比较低。

所以在生意选择上，我们往往会看两件事： 第一，这个市场是不是足够大；第二，是不是足够复杂。

如果足够的大，且足够复杂，并且是在C端的，我们就很感兴趣。

李翔：为什么越复杂越感兴趣？

左晖： 复杂的市场门槛高。相对来说，我一直对线上线下的要求都很高。

我自己觉得，我们团队的确是这个产业里为数不多的同时具备这两种能力的团队。

我们会很慢。在很长一段时间里，我们主要是在进行“物”的连接，因为在物的领域里，机会还是非常多的。

……

李翔：您之前讲过一句话我印象很深刻，就是说有可能这一代伟大的中国公司就是送外卖、送快递的。今天还这么认为吗？

左晖： 我自己觉得，可能不能用“伟大”这个词来形容。

我更主要的感觉是，可能是这一代企业家的使命也好，宿命也好，中国今天已经到了这个阶段了。

但我们在基础产品和基础服务上的品质是远远不够的，我们必须要解决这个问题；

所以可能这个国家有一拨聪明人跑去干这个事情了。

你说他们应不应该干这个事情？很难讲。

但是这个时间段、这个国家的这个事情是确定的，有一拨人需要站出来解决这个问题。

我觉得这个问题足够了不起。我想大家的使命就是这样。

但你说真的能青史留名？很难。要说伟大，改变世界会比较伟大。

“做难而正确的事”

李翔：你们总说的那句话，我真的蛮有感触的，“做难而正确的事”，这句话你是从什么时候开始提的？

左晖： 具体什么时间我忘了，大概2007年、2008年左右吧，因为核心就是这样。

怎么说呢，大家都在追逐一些商业上的成功，我们很早也在讨论什么是成功，什么是让我们自己内心深处比较愉悦的状态。

其实有各种各样的方式能够成功，特别是我自己觉得，中国发展太快了，不太需要做什么事情就可以……

中国过去20年里GMV（成交总额）增长了40倍，核心就是你要赶上，你运气别太差，你别死掉了。

甚至死掉了都没关系，还能再活一遍， 你只要赶上了就可以。

但这个真的能带来愉悦感吗？或者说真的能换来长期的愉悦吗？我觉得很难说。

我们做了这种生意之后，很快就会面对这样的一些挑战。

我上中学的时候练跳远，有的时候就觉得练得很沉重，有的时候不知道怎么搞的，就觉得很轻盈。

组织也是一样。 组织比较好的状态就是它很轻，组织内没有什么博弈，大家高度统一，但实际上很有质量。

当我们确定清楚很多基本的事情之后，比如2004年起不吃差价，比如当时我们不招同行的人，等等。

看起来都很笨，都很傻，但是我觉得这个组织很有力量，也很轻。

2016年上海有一个客诉事件（行业称为“链家2·23事件”。2016年2月23日，上海市消保委通报了两例链家消费者在交易中遇到的问题），对我们影响非常大。

我们当时做的第一件事情就是，先对内部员工解释这件事是怎么回事。我们当时很清楚，内部非常重要。

在整个过程中，我们都会做大量的反省，包括当时请IBM进来，都是在这个大的背景下发生的。

我们开始思考自己到底要去哪儿，到底要做什么事情，到底要把这个组织变成什么样子。

当时 比较清楚的是，我们应该创造出核心的价值。

……

“做难而正确的事”大概是在这么一个过程和大的背景下提出来的。

行业还是在高速成长，只不过中间有一个小的坎儿，而我们在整个过程中发现自己的一些优点，也发现自己有大量的问题。

到2007年时，我自己都三十六七岁了，我相信自己足够成熟到可以去思考这些事情了。

李翔：有没有一度觉得这个事太难了，选错行业了？

左晖： 其实一直有这样的想法。后来我问了一下大家，很多人都是这样的，如果重新选，都不会选这个行业。

人都是看别人的事情容易，看自己的事难。

李翔：芒格说世界上的事分三类，正确的、错误的、太难的，我们一定要做正确的事，剩下的事不用干。

左晖： 我觉得我们这个“难”跟他那个“太难”是不太一样的。

芒格的“太难”是说目标过于有挑战性，而我们这个所谓的“难”，主要是两个维度的状况：

第一就是你要创造价值，如果不创造价值，仅仅获得结果没什么意义；

第二是你在选择路径的时候，要选难的路。

我觉得战略是一个确定地点的事情，首先你要知道A在哪儿。

很多人描述不清楚A在哪儿，就是今天你到底在哪儿是不知道的，当然就说不清楚B了。

确定了地点之后，有无数条路可以过去。在选择路径的时候，有容易的路，有难的路，我们往往选择难的路。

怎么说呢，选择难的路，成功的几率其实是更高的，这也是我们今天的认识。我觉得可能更主要的是这两条理解。

组织的价值

就是不断去折腾每个人

李翔：理解什么是成功，感觉是很文艺的一个话题。

左晖： 对，但对我们来说是很实际的。

因为当时面临很多矛盾，这些矛盾既有内部的，也有外部的；既有消费者给你的，也有同事给你的。

组织在变大，但是内外部的矛盾在变多。

我会经常组织公司搞价值观研讨会等。搞了那么多次活动，我自己唯一一次当众痛哭，是在2008年1月份，当时完全控制不住。

后来我想，可能还是压力比较大，各种各样的矛盾，当时触发是因为一件小的事情，他们都很惊讶，觉得跟我平时不太一样。

所以对我们来讲，那是一个很现实的状况，很现实的一个命题，就是你到底想要什么。

……

李翔：我不知道你有没有思考过，你身上有哪些东西是没有投射到这家公司上的？

比如你身上有一个特别大的优点，但这个公司没有。

左晖： 我不是一个非常较劲的人。怎么理解呢？就是我很长时间，包括今天也是一样，没有什么公司老板的感觉。

有的时候，我到其他公司能体会到他们那种浓浓的主场的感觉，我好像没有。

在组织面前，我好像永远是一个客体，或者说我起码愿意扮演一个旁观者来看它。

在这样的状态下，我不会非常想要把我的意志在这个组织里面实现或者怎么样，不是非常有这种动力，但是我会坚持很多事情。

但大家如果不愿意的话，不愿意就不愿意吧。不愿意就算了。

李翔：你会提出建议，他们来思考要不要按照这个去做吗？

左晖： 我一直觉得这是一个非常好的状态，就是当大家不听我的时候，我才敢去提。如果我提什么大家都听，我就不太敢提了。

最终怎么决定，我觉得完全不取决于我，我把我的观点说出来，你来定。实际上，我们今天就是这么一种状态。

……

李翔：如果有人提意见，说你不要公开在内部讲一些不同的看法时（比如讲让大家出去创业这种话），你会怎么做？

左晖： 我对自己有一个定位， 我存在的价值就是给大家找不痛快。

组织都是这样的，谁都想自己身边用人很得力，大家都很受益或者什么的。但是这个组织会僵化，每个人没有成长。

你不进步，你下面的人也进步不了，大家又不好意思跟你说。

组织最理想的状态就是保持最大静摩擦力的状态。 所以蜜月期是短期，从长期来看对你是不利的。

但是谁能做到这件事情？虽然我们通过各种各样的机制想去解决这个问题，但是谁也不愿意总是处在变动过程中。

所以我觉得组织存在的价值就是要不断去折腾每一个人，包括高级干部轮岗，都是要防止组织僵化。

……

我自己觉得，我核心要做的事情就是让同事尽快知道这个是他的事业。

大家不管是出于对我的尊重还是各个方面的原因，都会有各种各样的顾虑，但我们都会尽快走过这一阶段。

其实不仅仅是对CEO，对很多高阶的同事都是一样的， 核心就是让他知道这件事是你来做。

我们在接触过程中一定会有些冲突，因为大家对某件事情有自己的认识。

最终分歧慢慢会消除，只不过我们要不断去review（复盘），review完了之后还是你来做。有这么几次之后，大家都会形成一种概念。

对我来说， 我主要想做到的就是这样子，这个事业是他的事业。

李翔：让他意识到这是他自己的事情，这个事情本身能通过什么方式来确认？

左晖： 这种owner（主人）的状态说起来很玄妙，就是所谓的企业家跟职业经理人、事业经理人的区别。

我对事业经理人一直有一个问号，我觉得核心差异在于owner感，就是这个东西是我的，跟股权什么的都没有关系；

它就是我的，我的心血、我做的东西都在这个上面，我有极强的安全感。

我想团队至少要有安全感，否则他怎么有owner的感觉呢？

没有owner的感觉，所谓的事业合伙人跟企业合伙人差别也没有那么大，这是我自己认识的状况。

我觉得这是一个很玄妙的事情。

判断一个人

就看这两点

李翔：你们的团队，后来也有空降的。

左晖： 对。

李翔：他们的融入也非常自然吗？

左晖： 我觉得非常自然。我们的团队，我觉得非常稳定，稳定的核心在于我们看人看得严。

我们看人的核心就两个， 第一个是看人品，第二个是看自我迭代的能力。