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链家CEO左晖:选择难的路,成功的几率更高

新时代企业家  · 公众号  ·  · 2021-04-19 21:00

正文

来 源 | 罗辑思维、正和岛
采 访 人 | 李翔 得到总编辑
被 采 访 人 | 左晖 贝壳找房、链家创始人

“呼吁国家反垄断罚款贝壳40亿。”
近日58同城创始人姚劲波对贝壳找房创始人左晖的一番“控诉”,一石激起千层浪。
左晖何人?他创办的贝壳找房2020年在美国上市,目前市值600亿美元,是中国最大的公开上市公司之一。
他麾下更有名的两家公司是自如和链家:

自如是中国最大的长租公寓服务公司,而链家则可以算是贝壳找房的前身,是中国最大的房地产经纪公司。
如果用一个字来形容,恐怕就是“大”。

而当一家公司被感知为“庞然大物”时,它的任何风吹草动都会被外界拿“放大镜”来评议,自然容易争议傍身。
然而,关于它的创始人左晖在思考些什么,他所追求的又到底是什么,外界其实了解得并不多。
得到总编辑李翔曾在2020年9月和2017年,围绕组织、使命、价值观、行业竞争、选人用人等话题,与左晖进行过两次深度对谈。
访谈中,左晖详细地吐露了自己的所思所想。最终集结成一本《详谈:左晖》。

本文节选、精编自得到详谈系列丛书之一《详谈:左晖》


我做生意就看两件事

李翔:你当年是怎么进到这个行业的?

左晖: 很偶然吧。其实当初做这个生意的时候,机会成本是比较低的。我们没什么钱,能干的事情并不是很多。

李翔:我看资料说,你第一次创业选择的是保险,第二次是房产。这两个行业有什么共同点?你当时选择的逻辑是什么?

左晖: 逻辑就是大。我自己没有上升到理论,前一段时间看黑石那个老兄的书(指苏世民的自传《我的经验与教训》);

他就说做一件小事跟做一件大事付出的努力差不多。我当时觉得,要选大的事去做。
第二,就是相对来说比较难,对系统的能力要求比较高——我觉得这是我们的优势,但是对资源的要求比较低。
所以在生意选择上,我们往往会看两件事: 第一,这个市场是不是足够大;第二,是不是足够复杂。


如果足够的大,且足够复杂,并且是在C端的,我们就很感兴趣。
李翔:为什么越复杂越感兴趣?

左晖: 复杂的市场门槛高。相对来说,我一直对线上线下的要求都很高。

我自己觉得,我们团队的确是这个产业里为数不多的同时具备这两种能力的团队。
我们会很慢。在很长一段时间里,我们主要是在进行“物”的连接,因为在物的领域里,机会还是非常多的。
……

李翔:您之前讲过一句话我印象很深刻,就是说有可能这一代伟大的中国公司就是送外卖、送快递的。今天还这么认为吗?
左晖: 我自己觉得,可能不能用“伟大”这个词来形容。

我更主要的感觉是,可能是这一代企业家的使命也好,宿命也好,中国今天已经到了这个阶段了。
但我们在基础产品和基础服务上的品质是远远不够的,我们必须要解决这个问题;

所以可能这个国家有一拨聪明人跑去干这个事情了。
你说他们应不应该干这个事情?很难讲。

但是这个时间段、这个国家的这个事情是确定的,有一拨人需要站出来解决这个问题。

我觉得这个问题足够了不起。我想大家的使命就是这样。
但你说真的能青史留名?很难。要说伟大,改变世界会比较伟大。

“做难而正确的事”
李翔:你们总说的那句话,我真的蛮有感触的,“做难而正确的事”,这句话你是从什么时候开始提的?

左晖: 具体什么时间我忘了,大概2007年、2008年左右吧,因为核心就是这样。
怎么说呢,大家都在追逐一些商业上的成功,我们很早也在讨论什么是成功,什么是让我们自己内心深处比较愉悦的状态。
其实有各种各样的方式能够成功,特别是我自己觉得,中国发展太快了,不太需要做什么事情就可以……
中国过去20年里GMV(成交总额)增长了40倍,核心就是你要赶上,你运气别太差,你别死掉了。

甚至死掉了都没关系,还能再活一遍, 你只要赶上了就可以。
但这个真的能带来愉悦感吗?或者说真的能换来长期的愉悦吗?我觉得很难说。

我们做了这种生意之后,很快就会面对这样的一些挑战。
我上中学的时候练跳远,有的时候就觉得练得很沉重,有的时候不知道怎么搞的,就觉得很轻盈。

组织也是一样。 组织比较好的状态就是它很轻,组织内没有什么博弈,大家高度统一,但实际上很有质量。

当我们确定清楚很多基本的事情之后,比如2004年起不吃差价,比如当时我们不招同行的人,等等。

看起来都很笨,都很傻,但是我觉得这个组织很有力量,也很轻。
2016年上海有一个客诉事件(行业称为“链家2·23事件”。2016年2月23日,上海市消保委通报了两例链家消费者在交易中遇到的问题),对我们影响非常大。
我们当时做的第一件事情就是,先对内部员工解释这件事是怎么回事。我们当时很清楚,内部非常重要。

在整个过程中,我们都会做大量的反省,包括当时请IBM进来,都是在这个大的背景下发生的。
我们开始思考自己到底要去哪儿,到底要做什么事情,到底要把这个组织变成什么样子。

当时 比较清楚的是,我们应该创造出核心的价值。
……
“做难而正确的事”大概是在这么一个过程和大的背景下提出来的。

行业还是在高速成长,只不过中间有一个小的坎儿,而我们在整个过程中发现自己的一些优点,也发现自己有大量的问题。

到2007年时,我自己都三十六七岁了,我相信自己足够成熟到可以去思考这些事情了。
李翔:有没有一度觉得这个事太难了,选错行业了?
左晖: 其实一直有这样的想法。后来我问了一下大家,很多人都是这样的,如果重新选,都不会选这个行业。

人都是看别人的事情容易,看自己的事难。
李翔:芒格说世界上的事分三类,正确的、错误的、太难的,我们一定要做正确的事,剩下的事不用干。

左晖: 我觉得我们这个“难”跟他那个“太难”是不太一样的。
芒格的“太难”是说目标过于有挑战性,而我们这个所谓的“难”,主要是两个维度的状况:

第一就是你要创造价值,如果不创造价值,仅仅获得结果没什么意义;


第二是你在选择路径的时候,要选难的路。
我觉得战略是一个确定地点的事情,首先你要知道A在哪儿。

很多人描述不清楚A在哪儿,就是今天你到底在哪儿是不知道的,当然就说不清楚B了。
确定了地点之后,有无数条路可以过去。在选择路径的时候,有容易的路,有难的路,我们往往选择难的路。
怎么说呢,选择难的路,成功的几率其实是更高的,这也是我们今天的认识。我觉得可能更主要的是这两条理解。

组织的价值
就是不断去折腾每个人
李翔:理解什么是成功,感觉是很文艺的一个话题。

左晖: 对,但对我们来说是很实际的。

因为当时面临很多矛盾,这些矛盾既有内部的,也有外部的;既有消费者给你的,也有同事给你的。

组织在变大,但是内外部的矛盾在变多。
我会经常组织公司搞价值观研讨会等。搞了那么多次活动,我自己唯一一次当众痛哭,是在2008年1月份,当时完全控制不住。
后来我想,可能还是压力比较大,各种各样的矛盾,当时触发是因为一件小的事情,他们都很惊讶,觉得跟我平时不太一样。
所以对我们来讲,那是一个很现实的状况,很现实的一个命题,就是你到底想要什么。
……
李翔:我不知道你有没有思考过,你身上有哪些东西是没有投射到这家公司上的?

比如你身上有一个特别大的优点,但这个公司没有。

左晖: 我不是一个非常较劲的人。怎么理解呢?就是我很长时间,包括今天也是一样,没有什么公司老板的感觉。
有的时候,我到其他公司能体会到他们那种浓浓的主场的感觉,我好像没有。

在组织面前,我好像永远是一个客体,或者说我起码愿意扮演一个旁观者来看它。
在这样的状态下,我不会非常想要把我的意志在这个组织里面实现或者怎么样,不是非常有这种动力,但是我会坚持很多事情。

但大家如果不愿意的话,不愿意就不愿意吧。不愿意就算了。
李翔:你会提出建议,他们来思考要不要按照这个去做吗?

左晖: 我一直觉得这是一个非常好的状态,就是当大家不听我的时候,我才敢去提。如果我提什么大家都听,我就不太敢提了。
最终怎么决定,我觉得完全不取决于我,我把我的观点说出来,你来定。实际上,我们今天就是这么一种状态。
……

李翔:如果有人提意见,说你不要公开在内部讲一些不同的看法时(比如讲让大家出去创业这种话),你会怎么做?

左晖: 我对自己有一个定位, 我存在的价值就是给大家找不痛快。
组织都是这样的,谁都想自己身边用人很得力,大家都很受益或者什么的。但是这个组织会僵化,每个人没有成长。

你不进步,你下面的人也进步不了,大家又不好意思跟你说。
组织最理想的状态就是保持最大静摩擦力的状态。 所以蜜月期是短期,从长期来看对你是不利的。
但是谁能做到这件事情?虽然我们通过各种各样的机制想去解决这个问题,但是谁也不愿意总是处在变动过程中。
所以我觉得组织存在的价值就是要不断去折腾每一个人,包括高级干部轮岗,都是要防止组织僵化。
……
我自己觉得,我核心要做的事情就是让同事尽快知道这个是他的事业。
大家不管是出于对我的尊重还是各个方面的原因,都会有各种各样的顾虑,但我们都会尽快走过这一阶段。

其实不仅仅是对CEO,对很多高阶的同事都是一样的, 核心就是让他知道这件事是你来做。
我们在接触过程中一定会有些冲突,因为大家对某件事情有自己的认识。

最终分歧慢慢会消除,只不过我们要不断去review(复盘),review完了之后还是你来做。有这么几次之后,大家都会形成一种概念。
对我来说, 我主要想做到的就是这样子,这个事业是他的事业。
李翔:让他意识到这是他自己的事情,这个事情本身能通过什么方式来确认?

左晖: 这种owner(主人)的状态说起来很玄妙,就是所谓的企业家跟职业经理人、事业经理人的区别。
我对事业经理人一直有一个问号,我觉得核心差异在于owner感,就是这个东西是我的,跟股权什么的都没有关系;

它就是我的,我的心血、我做的东西都在这个上面,我有极强的安全感。
我想团队至少要有安全感,否则他怎么有owner的感觉呢?

没有owner的感觉,所谓的事业合伙人跟企业合伙人差别也没有那么大,这是我自己认识的状况。

我觉得这是一个很玄妙的事情。

判断一个人
就看这两点
李翔:你们的团队,后来也有空降的。

左晖: 对。
李翔:他们的融入也非常自然吗?

左晖: 我觉得非常自然。我们的团队,我觉得非常稳定,稳定的核心在于我们看人看得严。
我们看人的核心就两个, 第一个是看人品,第二个是看自我迭代的能力。







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