主要观点总结
本文介绍了南存辉创办正泰集团的过程以及该集团的经营理念和战略发展。南存辉通过不断总结经验，形成了自己的经营智慧，注重市场逻辑，敬畏规则，保持平常心。正泰集团的经营给人感觉稳健，既能保持发展又能控制风险。集团坚持制造业为主业，围绕“电”的上下游做文章，并强调安全、平稳、健康、可持续发展。南存辉还谈到了新能源领域的投入和“六条线”的经营秘诀。
关键观点总结
关键观点1: 南存辉创办正泰集团，经历四十年的历程，将正泰电器打造成为中国首家以低压电器为主业的A股上市公司。
正泰集团创始人南存辉的决策逻辑是注重市场逻辑、实事求是、敬畏规则、保持平常心。
关键观点2: 正泰集团的经营给人以稳健的感觉，能够在保持发展的同时控制风险。
南存辉认为这是坚守了“六条线”：一条主线、两条底线和三条生命线。
关键观点3: 南存辉强调新能源领域的投入是正泰集团寻找第二条抛物线的重要决策。
他提出新能源是未来的大方向，企业需要在不断创新中保持生命力。
关键观点4: 南存辉分享了正泰集团如何在激烈的市场竞争中保持稳健发展，并强调了在商业社会中竞争与合作并存的理念。
他认为市场竞争是一个不断学习、提高认知的过程，企业需要尊重市场规律，提高自信和经营智慧。
关键观点5: 南存辉谈到了企业家精神的理解，认为企业家在某种程度上是敢于冒险的人，但冒险要建立在理性的分析和科学的判断上。
他认为企业家精神的本质是有使命和担当，有创新和艰苦奋斗的精神。
正文
40年前，21岁的南存辉创办了求精开关厂，迎来了他人生的转折点。
在这之前他经历过不得不辍学，以修鞋为生的日子，还要肩负起养家糊口的责任。40年后，求精开关厂已发展成为一家年营业额超过1500亿元的国际化民营企业，并且跻身中国民营企业500强之列——正泰集团。集团旗下的正泰电器，更是中国首家以低压电器为主业的A股上市公司。如今，正泰集团已进入“不惑之年”，南存辉，这位创始人，用“不被迷惑”来定义正泰集团的“不惑”。回顾这四十年的历程，正泰集团是如何从无到有、从小到大、由弱变强的呢？“秦朔朋友圈”发起人、人文财经观察家秦朔在《不惑》这本书中就正泰集团的经营理念、战略制定以及光伏业务布局等问题与创始人南存辉进行了对话。采 访：秦朔 “秦朔朋友圈”发起人、人文财经观察家秦朔：从低压到中高压，到成套装备，到太阳能，正泰在做大做强的同时，我们感觉也很克制，没有那种刻意争第一、做老大的执念，这在民营企业当中还是比较少见的。在这方面，您的经营理念和心得是什么？南存辉：做任何决策，归根结底还是要更加注重市场逻辑，要实事求是，要敬畏规则，要保持平常心。如果说有经营心得的话，我的决策基线只有一条——“为了安全、健康、可持续发展”，而不是刻意为大而做大，刻意为名而出名。做任何产业，都别想做老大，因为没有最大，只有更大。就算做成巨无霸又怎么样，再大也总是会到头的，弄不好最后还会被“反噬”，这就是熵增原理。而且越大的话，消耗也越快。我经常讲，蜡烛是点着烧得快，还是扔到火里烧得快？这和经营企业是一个道理。比如说公司里重大的并购项目，我会要求团队除了看人家的产品和技术，还要看基因，企业的基因对了，就容易整合消化。基因不对，就会有问题。总之，是你的，跑不掉，不是你的，吃进去，也还是要吐出来的。秦朔：当时打算做太阳能光伏的时候，听说有很多压力和阻力，开局也并不是很顺利，但您一直很坚定。既然电器主业做得那么好，您为什么还要坚持做太阳能光伏呢？不怕失败吗？南存辉：前几年我在公司讲过一个“抛物线周期律理论”，它的灵感来自在农村种田时的“抛秧”。秧苗被抛出去，然后落下来，落到田里，形成了一条抛物线。产品的生命周期就像这条抛物线一样，从出生，到成长，到成熟，到衰老，然后下行，最后落地，这个规律是不可逆的，躲不过生命周期的。如果企业里只有一个产品，那就只有一条抛物线，做得再大再强，也只能看着它落地。所以企业里需要在第一条抛物线还没到顶点的时候，就有第二条抛物线出来，还有第三条、第四条……形成一条条、一排排奔涌向前的抛物线。当时选择做太阳能光伏，也是基于这个逻辑，就是寻找第二条抛物线。当时瞄准的大方向就是绿色、低碳、数智，要让企业形成立体的抛物线，所以我是一定坚持这个方向的。没有夕阳的企业，只有夕阳的产品。如果能在创新产品或服务上保持生命力，那么企业就有可能实现可持续发展。秦朔：正泰整体的经营给人的感觉是很稳健，既能保持发展，又能非常好地控制风险，除了“经得起诱惑，耐得住寂寞”，还有什么经营秘诀吗？南存辉：其实我们也是交过学费的，特别是在新能源方面。不过我们不断反思总结，把正泰的经营总结成“六条线”：一条主线，两条底线，三条生命线。一条主线就是投入产出比，考核我们的经营效益。两条底线是现金流和负债率。三条生命线是产品质量、安全生产经营和合规。虽然我们做的产业有所不同，但是这六条线都是适用的。做新能源投入很大，占用资金很多，那就要守住现金流和负债率的底线。所以我们后来探索了轻资产的模式。做电气制造，每天的生产流水线上都有上亿数量的原材料运进来，成百上千万的制成品生产出来，管控住质量相当重要，而且是要在安全和合规的前提下。秦朔：正泰从小到大，一直是在激烈的市场中搏杀成长起来的，但从您个人性格气质上又可以看到和合的文化、中庸的态度，以及对于收放和取舍的独特理解，您有没有可以分享的心得？南存辉：要在商业社会中发展，肯定是既有竞争，又有合作。正泰内部把竞争对手叫作“友商”，怎么理解呢？在市场经济里，就算互为竞争对手，也会有时候你买我的东西，有时候我买你的东西，互为甲方，形成“你中有我，我中有你”的关系，这就是“友商”。市场竞争是一个不断学习、提升认知的过程。最开始，我们面对比自己强大的竞争对手，也会急，也会怕，慢慢地才学会用平常心看待。通过提高自己，逐渐建立自信，通过积累经验，形成自己的经营智慧。有时候大家都挤在一个地方竞争，这时候我们会想，还有什么机会空间，要赶快去寻找新的市场，而不是留在原地继续较真。就像刚开始做太阳能光伏的时候，我们确实定了一个目标，要做行业前三。但后来交了一大笔学费，才领悟到行业之间的差异很大，要尊重规律，也要回归到正泰自身的战略规划，围绕电的上下游做文章。所以我们调整了策略，制定了“高科技、轻资产、平台化、服务型”经营方针，不再追求规模领先，而是强调安全、平稳、健康、可持续发展。秦朔：很多企业做大了之后，就会觉得自己无所不能。回顾民营企业发展史，很多企业做着做着就去做房地产、搞金融，正泰一路都坚持制造业，这种坚持是怎么做到的呢？
南存辉：对市场要有敬畏感，要经得起诱惑，耐得住寂寞。房地产大发展的时候，政府确实也给过很多政策，但也得结合自己的情况，看看自己有没有能力做。正泰一直围绕“电”这个主业在做文章，第一不贪心，第二不偷懒，尽力而为，量力而行，只是扎扎实实做好自己分内的事。当年温州推动金融改革的时候，许多企业找政府申请办银行，正泰一开始没有去申请。被问到为什么没申请，我说不贪心，银行不好办，正泰不懂金融，办不好就要出大洋相。后来政府把办温州民商银行的任务交给正泰，那我们就不偷懒，把银行办起来。虽然银行很小，要达到监管部门严格的安全风险管理高标准要求还有些课要补，但总体还算不错。秦朔：中台建设一直是这些年受人关注的话题，从一开始大家都忙着建设中台，到近两年又开始反思，以及一些互联网企业开始拆中台。我的理解是，中台的核心是一个强大的、高效的支持平台，为提高产品的一致性、可靠性、稳定性，并且降低交易成本提供支持和赋能，同时还要兼顾敏捷和灵活性。在这点上，正泰的中台建设是如何做到两者平衡的？
南存辉：制造业的中台和互联网企业的中台还是有差别的，制造业里各细分行业的中台也不相同。上面是大集团、下面是分支公司的结构里，哪些需要中台管，哪些不需要中台管，确实要有清晰明确的授权。
