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分 享｜吴建国 华为前全球人力资源副总裁

整 理 ｜Jane

他是华为人才体系的构建者之一；

他80年代考上浙大、攻读研究生、公派出国留学；

他的头衔包括：日本东北大学客座教授、华为前人力资源副总裁、基业长青首席顾问……

吴先生曾笑称“当年只打算去华为学一年营销”的他，却当上了华为人力资源副总裁，并且一待就是7年。如今，他已是企业组织变革与人力资源管理方面的专家。

面对许多企业学华为，他坦言，“中小企业的组织管理不需要很庞大很体系，更多的是按需来”；

谈及企业如何在动荡形势中生存，他表示：“只有组织力强大才能适应外部环境的变化”。

华为的魅力：

东西还没做，客户就下单了

GHR ： 我们了解到吴先生是80年代在杭州上的大学，后边又读了研究生，这个学历在当时已经是很稀有了，毕业后是什么让您决定出国留学，继续深造的呢？

吴建国： 其实是这样，我本科是在浙大读的，研究生就读于科学院在西安的一家研究所。1987年毕业以后我就在那里工作，那里每年都有一个为期一年的公费出国名额，当时我就争取到了这个名额，去了澳洲留学。然后又在那里自费了几年。当时也是在做研究，我是研究光学仪器的，就想着到国外去学习，能够有所提升，回来再继续做研究工作。

GHR ： 您回国后为什么选择华为呢？华为吸引您的地方是什么呢？

吴建国： 这个挺有意思的，因为当时我从国外回来以后，我们几个年轻人就成立了一个青年研究室。当时的研究所也在转型，从面向国防军工，转变为面向国民经济主战场。因此我们开发了一些产品，准备上市场销售，但发现根本就卖不出去。这才使我们意识到我们这帮所谓技术专家其实不懂市场，不懂客户。

有一天晚上研究室的人在一块喝酒，这时候说听说华为销售能力特别强，东西还没做，客户就已经下单了。因为我是学光学仪器的，像当时华为高层的郑宝用、李一男也都是学光学的，我们的很多同学都知道华为。所以那天喝酒的时候，大家就说老吴你比较活络，你就去华为学学如何做市场吧。

当时我想着去华为学习一年营销，学成后就回来继续干，把自己研发的产品卖出去了。结果去了华为才知道， 企业不仅仅是营销，更是一个非常复杂的系统，比如还有产品研发、供应链、人力资源、财务、法务等等。他需要不断的、持续的为客户创造价值，所以我一待就是7年，也经历了好几个部门。

所有的不行

最关键的还是人不行

GHR ： 您经历了多个部门，这些部门对人力资源从业的生涯有什么帮助吗？

吴建国： 我觉得特别有帮助，相对于纯粹的人力资源管理者而言，我的一个优势就是业务视角。

人力资源毕竟是为业务服务的，所以经历过多个业务部门之后，会更懂得人力资源的如何为业务创造价值。 特别是当你发现企业技术不行、营销不行、供应链不行，其实关键还是人不行的时候，就会越来越感受到——人太重要了，所以我才回过头来做人力资源管理。

看起来人力资源是在背后支撑业务，但是它的价值一点都不比业务小，而且对中国企业具有普遍意义。

这些年，我特别劝一些想做人力资源的人，不要人力资源专业出来就直接到人力资源部，最好在业务系统里待上一两年。因为没有业务视角，专业能力没法创造价值，而业务理解需要靠实践的，它不是学出来的。

很庆幸我在华为经历了市场营销、产品开发、资本运作这些不同的业务领域，然后我离开华为以后，才会一直盯着人力资源如何创造业务价值。业务视角对我的帮助太大了，否则我根本不可能走到今天。

再庞大的企业

也是从小公司做起来的

GHR ： 华为作为一个拥有众多员工的庞大企业，是如何搭建好内部体系，做好员工管理的呢？

吴建国： 其实所有的初创企业，不用搭很复杂的管理体系，华为也一样。

（1）企业初创时期

华为小的时候主要还是做好中高层管理团队的核心价值观建设，也就是任正非让大家一起建立起公司文化价值观，比如说我们都要以客户为中心，我们都要艰苦奋斗，我们都要不断的变得更好，这样一来能让管理层形成一个比较好的三观或者统一的思想认识。

与此同时，初期建立的规则很简单，更多的是按需来。

比如我做营销的时候，发现这个产品没有定价系统，大家瞎定价不好，我做产品的时候，又发现我这个产品没有关键评价指标，最后出来的质量很差，我就要定一些规则和指标；

又比如说我做供应链的时候我，发现交付能力很差，可能是因为业务流程有问题，那么我也做一些制度性的建设。

（2）企业人数超300人

等到了一定程度，比如员工人数超过300人，这时候就不一样了，因为你管不过来了，靠人管人效率太低了，这时候就要开始重视搭体系。

很多企业不知道如何搭体系，其实它的逻辑是这样：

第一点，先搭架子，架子稳固了才能添砖加瓦。华为在98年就向美国IBM以及很多咨询公司学习，最终拿出了一套与国际接轨的规则体系，因为当时华为有几千人，所以这个体系就比小企业要复杂一些。

第二点，保证与时俱进。架子可以根据需要向上兼容，不断更新版本。比如现在95后员工越来越多，那么激励方案肯定不能像以前那种激励60、70、80后一样；

再比如说我们现在业务发展变化很快，那么很多流程也不能像原来那么僵化，我们需要做一些敏捷型组织的建设；

这些都可以在一个好的架子上不断的迭代发展，但前提是有一个好的架构基础。

这一点我也在《华为组织力》这本书里反复强调，你别开始就头痛医头，脚痛医脚，弄的东西千疮百孔，这样下去以后就麻烦了。企业组织的管理需要一步步的来，华为原来的考核体系、培训体系其实都很简单，但是你的体系框架不能有大问题。

“战略可以大致正确， 组织必须充满活力”

GHR ： 华为有一句话“战略可以大致正确，组织必须充满活力”，那什么样的组织才算充满活力？如何让组织更有活力呢？

吴建国： 这个也是个非常重要的问题，也是我在我的这本新书《华为组织力》里着重强调的一点。

战略大致正确，大家其实理解很简单，因为现在是一个巨变时代或者不确定时代，我的战略只能是个移动靶而不是固定靶，需要动态的调整。 但是组织充满活力的难度就太大了，实际上绝大部分企业根本做不到，因为企业越规模越大，活力越低。

创业的时候企业能力不行，但是活力没问题；但是当企业大了以后能力起来了，活力却不行了。

那么怎么能让企业组织能力强的同时，活力也强呢？

我觉得华为主要是有三个方面做得特别棒：

第一个方面，就是开放、开放、再开放。

大家知道所谓活力低，一般是封闭系统活力低，比如说我家里空气不好，因为我没有从外部引入新鲜空气；或者我家里有垃圾，清理不出去。其实华为的这种体系也是从西方特别从美国，像IBM这些优秀企业那里学来的，直到现在华为也非常愿意学习别人的好东西，跟大家一起协作。比如说华为的手机的线上销售，小米当年做得最好，那么华为很快就学到手，所以要不断的开放，吸取外部的优秀能量，然后把内部不好的东西不断剔除掉。

第二个方面，就是打破平衡。

大家知道人是有惰性的，中国人叫小富即安，或者是浅尝辄止，有一点成就就容易满足。那么这时候怎么办？华为打破平衡方法就是不断设定更高的挑战性的目标，比如说1998年华为成为中国第一，达到这个目标后，我们就应该成为世界级的企业；前几年华为已经成为世界级企业，那么我们就要为人类的发展做更大的贡献，我们要构筑万物互联的智能世界。所以不断的来给自己的目标加码，这跟人的发展是一样的。

前几年阿里高管关明生与我们交流的时候说：“今天最好的表现，是明天最低的要求”，我觉得这句话非常的让我震撼，也就是打破自己的舒适区，这点非常重要。

第三个方面，就是激活个体。

大家都知道个体是非常不容易被激活的，只有形成一种良好的氛围，才能让大家充满活力。比如说华为会给一些优秀的员工更多的激励和成长，而对一些表现不好的员工则做一些调整，甚至辞退。在组织环境中形成了一种优胜劣汰的良性竞争态势，这样时候企业就更容易活下去。这也是《荀子·劝学》中所说，“蓬生麻中，不扶自直。”

从开放、到打破平衡态、再到激活个体，让华为一个20万人的企业，依旧拥有强大活力。

提高人效

抓住3个动作

GHR ： 许多企业都会面临“规模而不效益”的情况，该如何提高人效，突破窘境呢？

吴建国： 人效问题是很多企业都面临难题。其实我在《华为组织力》也提到过。简单归来起来需要企业做好以下三点。

第一点：建立一个流程型的组织。

流程型组织就是端到端，需求从客户中来，产品和服务到客户中去，而不是段到段的。所谓段到段就是各个部门像铁路警察一样各管一段，这样的话部门之间协作的效率就非常低，从而导致人效也非常低。所以，一定要形成一种以客户为中心的流程型组织。

第二点：不断的提高人才密度，即人岗匹配度越来越高。

为什么人效低？

从人的角度看，只有两个原因。

其一就是这个人能力不行。

你让他做招聘他做不了，你让他做产品开发他开发不出来，你让他做市场营销，他又拿不到客户，那么这就属于能力不行，或者说他根本就是达不到岗位要求。

其二是关键岗位的总体胜任率低。

比如产品人员的水平很高，但是销售人员不行，或者产品和销售的人都还行，但是负责运营的不行，人才密度要求至少2/3的关键重要岗位都是胜任的，这样就能形成一个1+1>2的一个群体效应，否则优秀人才的价值或者效能也会被“猪队所”给消耗掉。

第三点：用数字化和AI化来替代人工。

很多人的工作是简单重复的，这类人力工作可以被机械或者用数字化的工具来替代。比如说提高人才招聘的效率，现在有很多智能化的手段，比如SAAS、PASS等。

GHR ： 华为5个人的活儿，4个人干，发5个人的钱的做法，听起来特别的简单有效，它适合所有的行业所有的部门来使用吗？具体实施使用需要什么条件吗？

吴建国： 5个人的活儿，4个人干，发5个人的钱，虽然你5个人的钱都花了，但是因为人减少了，其实人的其他费用降低了，这是个双赢的局面。

原则上来说，这个做法适合所有企业。

中国改革开放的40年来，是从人海战术发展过来的，原来咱们中国的人的劳动力成本很低，人又多，所以我们强调人多力量大。

如今发展40年了，我们的人效还是发达国家的1/3，从1/5，1/4发展到1/3，就是说我们的人效与国际发达国家还是有差距，总体上来说还有比较大的提升空间。

我观察了一下，现在我们的民营企业平均人效再提升30%，就是说一年之内提高10%~30%是没有问题的；而国有企业提高30~50%也是没有问题的；所以这个具有普遍性。

但是普遍性的前提是因人而异，不能说每个部门每一类员工全部都是按这个来做，一刀切就不对了。

其实人效的提升的核心是在成熟业务，第一它的业务成熟，第二它的人数比较多。

举个例子，比如我公司有产品开发团队有300人，那么其中开发成熟产品有200多人，这时候你提高人效就有价值；

比如工厂也一样，我有一个或多个个工厂，生产的东西都上了一定的规模，这时候提高人效是没有问题。

但是对于创新业务或者人员很少的部门，其实我不建议提高人效。对于创新型业务，更重要的是激发每个人的创造力。

创新业务更多的是快速是跑通商业模式或者快速获得市场地位的，这时候更多的是集中优势兵力打歼灭战。

所以要考核人效的时候，可以把一些创新性的业务把它剔除出去，但是总体人效每年提高10%~30%还是没有问题的。

学华为

最该学的是这一点

GHR ： 如今很多公司都喜欢学华为的绩效考核，学激励制度，您认为中小企业最应该向华为学习的是什么？

吴建国： 现在学华为基本上都是东施效颦，想学到一招致胜的秘诀。学先进永远没错，但是怎么学很重要，我这一年总结出了学到真经的方法，也在《华为组织力》这本书里讲有提到。

第一个就是学文化，真正做到以客户为中心。

中国的大部分企业是以什么为中心？

第一，以领导为中心，就是溜须拍马，太监比总监都多，这是中国文化里边一个毛病，就是唯上；

第二，以技术为中心，觉得我只要技术厉害，什么都行，天天自嗨；

第三，本位主义，也就是以部门利益为中心，不能从整体上考虑。

第四，以短期利益为中心，急功近利。

所以与中国大部分企业相比，华为真正做到了以客户为中心，但是大部分企业做不到。

第二个，你要把（以客户为中心的）文化融入业务系统、组织系统和人才系统这三大系统，实现道术合一。

文化有了，如何落地呢？

（1）业务里边落地。比如说我们在选择产品你立项的时候，是不是以市场需求和客户需求为导向，真正做出对客户有高价值的东西。比如说华为的手机，他真的把拍照功能做到了世界领先。

（2）组织架构和运作模式是让客户方便，而不是让自己方便。就像徐直军说的，我们的业务流程必须嵌入客户的业务流程之中，真正帮助客户实现成功。

（3）人才管理也是以客户为中心。比如什么样的人能够被激励，什么人能够得到晋升？不是学历高的，不是经验久的，而是必须是能够为客户创造更高价值的。

第三个，你学华为不是为了学华为，而是让自己变得更好。

所以企业必须立足于自己，而不是说华为有个什么东西我都去学。要想清楚华为这个东西能对我的进步带来什么帮助。

这三点如果都把握住的话，学华为还是很有价值的。

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