最近翻看到一则消息，某公司把高等数学作为员工的考核指标，包括三角函数、空间向量等内容，让人不由为之一惊。
为了防止先入为主的偏见，我们搜集了该公司的相关信息，发现还有很多对他们绩效管理的吐槽，比如在职员工吐槽出勤考核：
可见，该公司的“奇葩”绩效也不完全是变相裁员，它们日常的绩效管理也存在很大问题。
绩效管理的重要性不言而喻，它
经常被看做
人力资源最重点的工作之一，
关乎企业每一位员工的调薪、晋升、年终奖等人才计划的方方面面。
绩效管理做得好不好，直接影响员工工作的积极性，成为决定公司效益和战略发展的关键因素之一；
也正因为此，HR乃至公司高管、老板都对此十分重视。
首先基于它的重要性，需要HR和企业高管甚至老板一起进行；
另一方面，本文给出
正确
打开绩效管理的7个思路
，帮你梳理绩效指标时做到事半功倍。
我们可以按一定序列（如通过采购序列：采购总监、采购经理、采购主管、采购专员等）对全公司的部门及岗位考核点进行梳理，并输出《岗位履职改善清单》。
战略往下落地的关键里程碑事件里，这个团队应该承接哪些工作职责。
核心能力是一把手工程，在公司的项目落地时，每一个版块、每一个序列都需要具备一些核心能力，如快速响应能力：
这个快速响应不仅仅是指公司对客户的响应，更是公司内部一个个模块对公司各关键任务的快速响应。
关键问题的解决能力一般可以体现出了这个岗位真正的价值。除此之外还有风险防控、关键流程、职能要求和部门协作等考核指标。
只有知道做什么，产出什么，才知道这个岗位的价值是什么。
很多企业的部门经理只知道做什么，但是不知道根据是什么，或者产出什么。
如采购经理的岗位职责第一条：“根据项目整体计划要求，组织编织项目采购计划和策略并落实执行进度，保证项目计划采购的顺利实施和交付质量。”
最后一句话一般是产出，是KPI的来源，而“根据”是做事的依据，表格右边部分则是对员工履职情况的诊断。
1）完全履行的，在工作中完全实现、并获得了很大的产出；
2）大部分履行，整个职责基本履行了，却因为一些瑕疵和问题而没有完全完成；
正常来看，每个岗位的完全履行项，一般不超过50%。
我们通常说，薪酬管理分工资包和奖金包，工资包里包括基本工资、岗位工资和绩效工资。
对于那些没有履行的，或者部分履行的，就是我们下一阶段考核的重点，对于完全履行的项目，进行考核时就会处于比较次要的地位。
这就是对整个岗位的重要职责和产出，做出的关于岗位履职的诊断，是我们KPI选择的主要方式。
很多员工在进行述职的时候，没有意识到有些项目需要提前去做准备，这些员工忽视的却又对工作产出有很大影响的，就是下一步绩效考核的重点。
比如说我生病了，今天要上课，我就叫我的助教去帮我买药；
满足我的“要求”，是给我买完药，我吃了药以后就和他没有关系了；
满足我的“需求”，是
站在用户的角度考虑，因为今天我要上课，他就会在市场上找能治病又能让我精神亢奋的药。
因此，内部客户的需求往往是一个真正的、可以落地的KPI，而且还能间接促进跨部门之间的沟通和交流。
所以，如果按照内部客户的需求角度来讲，我们人力资源有很多指标，很难摆在台面上说是怎么落地的。
比如说培训工作，培训计划完成率只是公司对你的要求，不是用人部门的需求。
再比如，招聘计划完成率是公司对人力资源的要求，而用人部门对人力资源招聘有三个需求：
如果追求第一个KPI，招聘到岗，HR只会大量机械性选好人、往各个岗位塞人，让各部门自己考虑人合不合适，够不够用；
如果追求主动离职率低，那么HR会去了解应聘者的价值观是否与公司符合，上下级对这个人的需求是什么；
如果如果追求第三个KPI，新员工业绩，则HR会去了解部门的业务重点流程、关键过程领域，以此来看候选人有没有能力帮助部门业绩提升。
所以，指标体系是为了让员工做正确的事情，不同的KPI让员工的思维方式不一样。
如果每一次我们的思考都能考虑到内部客户的需求，我们不仅能把KPI指标找准，而且还能帮助跨部门沟通协作效率的增加。
我们常说，绩效管理是为了补短板的，是为了找到工作改善点和问题解决点。
在我们刚创业的时候，需要在异地开一个人力资源管理论坛。我让当地同事的帮忙找到200人出席这个论坛。我以为这个任务不难，因为我们有很多在二线城市开会的经验。
但我去了才发现，会是顺利开起来了，但这200人有一大半不是我想要的，他们根本不是从事人力资源的。我就去找同事问话了。
同事说：“王老师，你这里没有标准，我们招200人就可以了。”
他只接受到了两个目标信息：开会时间，和200人。
我一时语塞。
这其中是存在问题的——没有工作标准。
这就需要工作改善。
因此在我们下次开论坛时，我们多了很多绩效指标，如当地百家企业代表人不少于多少，人力资源总监参会代表要不少于多少等
稻盛和夫说过：
“员工的工作现场才是绩效改进的重点。”
绩效管理不是绩效考核，也不是扣员工钱、约束他们的主要工具；
绩效管理真正的目的，是为了企业建立数据指标库，查漏补缺。
我去一个制造型企业，会问人力资源一些问题，比如今天的来料合格率是多少，物料损耗率是多少？
如果HR回答不了，那就说明这个生产车间一定有改善空间。因为数据没有及时的呈现。
从思维的角度来讲，数据的来源以及数据的准确性，是绩效管理很重要的一部分。
去年，我在一家从来没做过绩效管理的企业推行绩效管理，遇到了一定的阻碍。
比如给采购的一个KPI叫“来料合格率”。
他说王老师你定的来料合格率98%，这个指标太高了，我完不成，而且关键我们公司没做过绩效管理。
我说咱们整个同行业都在99%以上，我给你定98%不是为难你的。
他说那不行，我们公司是没有历史数据的，而且你这个数据我收集不上来。
这就是当时客户经理给我的反馈。
我知道，再这么下去，绩效管理肯定会被抵制。
所以我跟HR商量：
首先我们目的是收集数据，来料合格率确实很难收集，但是你得做，做成加分项，来料合格率达到98%就加5分，达不到98%不扣分。员工为了拿到更好的分数，肯定会追求加分项的。
过了两个月，来料合格率的数据自然就收集上来了。被考核者会自己愿意去收集数据，来证明自己能达到这个目标，就可以获得加分。
