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· 胡赛雄 | 文 关注
秦朔朋友圈
ID：qspyq2015
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读了六个MBA班为什么还是没用？
任正非让读MBA的高管赶紧退学
我碰到过读过6个MBA班的老板，他说为什么读了这么多书却还是没用？我说可能在具体的企业实践中脱节了，书本上的东西我们称之为知识，这个知识是从实践当中分离出来的，它一旦从实践当中分离出来实际上就已经感受不到实践的位移了。
为什么读书无效，归纳起来就一点：当知识成为从实践中分离出来的独立单元时，就已经没办法再指导实践了。所以我们要把知识向真知转移，那怎么办？企业家只能匍匐在自己企业的实践中，不要梦想着从书本里、从课堂上找一个东西直接就能用到实践中。
讲一个小故事，华为有个总裁自己悄悄报名去上商学院被任正非知道了，任总说“我建议你赶紧退学，你如果不退学的话，那你跟我们干部之间的差距就越来越远了”。我认为任总是对的，你自己工作中碰到那么多问题不去想办法解决而是去学习，你把这些问题解决了不就学到了吗？
自己的问题不解决然后到外边去读书，问题放在这里，然后你学习的完全跟实践是偏离的，这怎么进步？
华为大学最推崇的学校是延安的抗日军政大学，任总说我们要把大学办成一个最不像大学的大学，华为内部叫野鸡大学。我们一定要识别工作当中的问题去解决问题，在解决问题的过程中自然而然就有成长，读书解决不了企业各种各样的疑难杂症，如果读书可以解决这些问题大家就都去读书了。就跟军队打仗一样，书本上学孙子兵法，学战略战术，但是你在指挥作战的过程当中不能进行综合运用是没有用的。
没有企业是靠咨询公司成功的
我自己也给很多企业做辅导，我的一个洞察就是：很少有哪个咨询公司能帮助一个企业真正实现成功。因为很多咨询公司给企业做的是单独的项目，相当于人身体哪个地方有问题然后做一个局部手术。能治好的前提是你这个企业的其他筋络、组织是健康的。如果其他地方不健康只做一个局部手术，那没用。
华为就是整个系统相对比较完整，当请咨询公司做一个“局部手术”，输入一个方法论的时候就很容易取得成功。但很多企业其实是没有系统的，如果底层经验逻辑都混乱这时候搞个什么人才方案，搞个考核、激励方案根本没用。就像人身体里坏了一个器官，然后在外边新接入一个器官，人体会有很强的排异作用，搞着搞着它就又弹回去了，所以很多企业的咨询项目最后成了摆设，因为它的整个系统对这个特定的咨询内容是排异的。
要想真正让咨询辅导变得有效要从系统的角度看问题，战术上的任何努力都无法改变战略上的问题，很多企业老板经营的源代码、底层假设是需要改变的。华为以前也请一些咨询公司，比如请IBM，它只是在个别地方导入一些方法论，但你要说华为的成功是IBM辅导的成功，显然这是不可能的。
1998-2000年，华为请IBM来做IPD变革。现在外边有很多公司都在学华为的IPD集成产品开发流程，但如果没搞清楚华为为什么要做这个流程，不知道它背后的逻辑，纯粹是为了导入一个流程而学习，那百分之百无效。
华为从没规模到有规模，从几千人到几万人，始终坚持每年10%的研发投入，钱都投到哪儿去了？其实都投到研发人员的大脑里了，员工要是走了怎么办？前面的投资不就全部打水漂了？
所以华为开始搞IPD变革，核心就是要把知识分子大脑里的隐性知识导出来变成组织的显性知识，把投资变成公司的知识资产。
所以要从知识管理、保护知识资产、保护公司投资的角度来看这件事。当时这场变革阻力非常大，研发人员谁会愿意把自己脑袋里的知识拿出来？拿出来你就不牛了。所以在变革过程中如果老板没有坚定的信心和信念一般都会失败。我看到很多企业里老板一碰到这方面的阻力，一听到下面的不同声音马上就缴械投降。
华为是在手段、方法上谈妥协没问题，但在目标问题上绝不妥协。而很多企业是在目标问题上就妥协，结果行动和初衷背道而驰，做着做着变革做成了半拉子工程。
还要注意一点，在咨询辅导过程中咨询公司会帮组织系统做一些改变，企业高层管理团队对应要做什么样的改变这也需要提前做准备，否则两个东西不合拍最终也是无效的。
企业的经营压力传递
很多企业在做经营压力传递的时候更多的是由上往下，但你单纯的压下面人有什么用？这是因为目标方向没有搞清楚，所以只会让大家感觉到心理上的压力，但没办法把心理压力变成组织的行为和员工的行动。
在讲经营压力传递的时候企业真的要花一些心思从前端、市场端、客户端去思考怎么识别客户，怎么识别客户价值？进攻的方向到底在哪儿？我们怎么把客户的价值、市场的机会跟内部的组织建设、能力建设结合起来，关键是要打通。不打通的话，压力再怎么传递，人家还是不知道怎么做。
华为有个理念叫
无依赖压力传递
，它指的是由外而内的思维，我们要把企业外部的压力传给企业的内部从而内化为这个组织的能力。为什么会出现这样的思维呢？根本上是由人的两种思维方式造成的，一种叫inside-out，另一种叫outside-in。很多人做事情是从自己出发，从内部出发向外部，像射线状一样思考问题。
但真正做生意、做企业的人应该牢牢地确立一个由外往内想问题的习惯，它的原点在客户哪里，要从客户端想回来而不是从自己这里想出去。
比如有些企业经常讲以产品为中心，以产品为中心就是由内而外的思考方式，就是怎么把我们的能力外化为客户的价值射线，拿一个标准化的东西想击中所有的客户，这个难度是非常大的。在商品稀缺的时代，客户可能没得选。但现在是商品过剩的时代，还是由内往外想问题的话经营肯定会越来越艰难。
我们要从客户的价值往回想，给客户提供一些独特的、个性的解决方案，然后再想怎么把这个解决方案变成标准化的产品，变成标准化的业务模块。这个标准化还不能是初创企业一开始就能做得到的，标准化可能在你做成行业老大后才可以行业标准。所以企业在成长的过程中应该更亲近客户，这是非常重要的成功因素。
底层操作系统不改变的话做任何事情都无效
我从以上三个方面入手最后回归到一个点就是企业的源代码，也就是企业经营的底层操作系统，这个如果不改变你读书也得不到想要的东西，找咨询公司也达不到你想要的效果，压下面的兄弟更是会适得其反。所以根源还是在自己，在怎么调整这个源代码。
企业要成功，不外乎就两个东西，一个是力量，一个是力量的运用。能把这两个东西结合起来才会好的经营状况。这个力量是什么呢？比如企业的资产、专利、技术、土地、资金、员工等等这些都属于企业的力量。但光有企业的力量不懂得力量的运用那也没用。
很多企业其实都不缺这个力量，最缺的还是力量的运用。
怎么把这个力量恰到好处地用到公司？能否用到给客户创造价值的地方就体现出了企业跟企业之间的差别。
这个力量的运用分为精神和方法论两个部分，任总说华为大学主要教两样东西，一个是精神，一个是方法论。
这个精神就是源代码，关于企业经营，关于做事情的目的和意义的组合，这就是企业的底层逻辑，也是每个干部员工工作中的底层逻辑。方法论好比我们的软件活动，指令集是关于事物关系的组合。
华为的鸿蒙系统就是这样，源代码就是放在工信部开放的最核心软件。指令集面向各种终端实现万物互联那个接口的软件系统，我们人的思维也是这样，由源代码和指令集组成，如果源代码错了，后面的指令集跟着就都错了，把这两样都做对才是一个正确的操作系统。
有了这个操作系统我们才会有好的经营成果。我今天列出来十个源代码，大家可以对照自己看一下，这些东西没有对错，就是帮助大家换一个角度来看问题。
初创公司如果毛利很低那趁早别干了
源代码1：企业常犯4个错
很多企业考核客户满意度，我蛮反对这个事的，因为客户满意度是过程的指标而非结果的指标，客户满意度是测量我们在工作过程中做的好与不好，它本身不是业绩，最终的业绩还是营收、回款这些经济指标，否则你搞客户满意度那不是在鼓励花钱吗？钱花的越多，客户当然越满意，但企业的产出在哪里？
另一方面客户满意度往往回溯的是过往的业务设计问题，但如果你的业务设计不改变的话，可能将来会持续犯同样的错误，因为过去不是未来的延长线，我们不能拿着过去的一些数据去想象未来，它可以作为参考，但未来到底是什么样子，我们到底应该怎么重构业务系统，这还需要思考其他参数，如果你仅仅依靠客户满意度的反馈就认为将来应该是怎么样的，这未免太过武断。
很多企业都喜欢做市场调查，但调查的范围基本都是在行业里或者企业内部，大量的调研信息源来自于内部。但现在企业的发展信息来源根本不是行业和企业内部。比如海尔做烤箱，首先肯定不是调查烤箱的市场行情而是调查烤鸭，将烤鸭和烤箱做一个连接可能就会创造一个新的机会。
它把烤鸭的程序、流程，固化到烤箱里，这变成了推动烤箱销售的重要方式。我们不要老是束缚在企业的固有边界里，企业要想做大，必须开放边界。
有的企业经常会有一种错觉，即“我的规模越大客户就越认可”。事实上从企业经营的实践来看，企业越是小的时候越是以客户为中心，企业做大之后离客户反而更远。企业经营越是胜利越值得我们警惕，因为结构小的时候它的频率是比较快的，随着结构越大，频率就变慢了，频率慢了响应客户就慢了。
怎么在规模变大的情况下还持续保持以客户为中心，企业想这个问题时千万不要陷入“客户对我们很认可”的误区，如果你这么想实际上就已经偏离客户了。
华为有个非常简单的权力秩序，就是面向机会的组织可以获得密集资源的授权。也就是说离客户最近的组织可以快速把客户的需求回传到公司这个大的结构里。前提就是它必须得有权力，如果没有权力的话它的压力就传不到企业内部。所以企业规模大了之后怎么还能够保持一种柔韧响应市场、响应客户的身段，权力的设计非常重要。
有些企业认为竞争就是为了打败竞争对手，这绝对是错误的。企业去打击竞争对手干什么呢？你打击了人家自己也得不到好处，用征服的方式最后得到的都是价值牺牲，杀敌一千自损八百，最后自己也没法胜利，何必呢？而且这跟打胜仗的理念也背道而驰。
企业研究竞争目的是为了了解这个行业的价值流向，知道企业走向哪个方向，知道行业发生了什么大的变化，企业应该怎么调整适应，这才是关键。竞争究竟是是竞还是争？竞实际上就是大家在不同赛道上做增量；争实际上就是零和游戏，企业尽量不要做零和游戏。
源代码2：战略积累和战略进攻
全世界的战略其实就三个，
聚焦、差异化、成本领先。
企业在什么情况下强调聚焦战略呢？应该是企业初创阶段、规模非常小的时候。因为这时候你的能量不够，力量又太小，所以肯定要在一个竞争对手不注意的地方，而且是一个非常细分的领域去聚焦，这时候你就没有竞争对手了，因为你活在竞争对手认知之外。
企业慢慢地从非常小的阶段走到可以和竞争对手平起平坐的阶段时，就要开始想办法怎么变频。换一个频道绕过去，这就叫差异化。差异化战略不是跟竞争对手怎么去血拼，而是我要脱离这个竞争跟你玩另外一个东西。
第三个阶段叫成本领先，当你的规模起来后，供应商、议价能力、议价优势就有了，成本分摊就比别人更有优势，你的成本是最低的，所以企业只有做到行业的TOP级才有资格说成本领先战略。但我发现好多企业在很小的时候、跟竞争对手血拼的时候就讲成本领先。
这三个战略我认为最终都有一个很内核的思想，就是处理好战略积累和战略进攻的关系。
首先要保全自己，保全自己的情况下才可以开展竞争，能量不够就想去征服别人最后不是把自己给牺牲掉了吗？在企业经营中我经常看到企业做这种傻事。
源代码3：关注虚拟价值
中国有很多企业其实不是因为给客户创造价值而成功的，很多是拥抱资源、政策、信息、关系等，中国改革开放以来有很多不对称，在这种不对称的情况下有些企业获得了一些特别的机会然后成功了。但现在市场竞争非常充分的情况下如果还用不对称的方式去实现企业的成长基本不可能。
靠资源、靠总部经济、依附国企、依附银行、依附外企、依附国家的政策、依附信息不对称这些能够成功一时但不能保证企业持续发展。一定要回归到企业经营的本质——创造，就是不断地给客户增加价值，要回归到这条主干道上。你不回归这条主干道在其他方面可能偶尔会获得成功，但最后都会把你原来挣的钱填回去。
客户价值不外乎就两个方面，效用价值和虚拟价值。我们中国人特别喜欢满足别人的效用价值，但如果是满足效用价值那价格就是铆钉在成本上的，怎么赚钱呢？我们要把企业的价值从效用价值向虚拟价值转移，没有效用价值是不行的，但在这个基础上还可以做虚拟价值。虚拟价值是铆钉在客户心里的，就是客户的价值感知，这是没有上限的东西，完全在我们的精神世界里。
在物质世界的交换中现在基本人类的需求都已经被满足的差不多了，但精神上的需求是永无止境的。企业为什么不朝这个方向去想呢？我看很多企业在这个方面做的都非常好，而且毛利各方面收益都非常可观。
源代码4：从必然王国到自由王国
第四个源代码是产品导向和客户导向。产品导向典型的是由内而外的思考方式，怎么提高产品市场份额？怎样通过市场规模效应获得更多利润？但现代企业慢慢要把这种思维方式调整过来变成客户导向。谁是我们的客户，我们的目标客户是谁，这是我们思考的原点。
客户的价值选择是什么，它有什么样的价值选择意味着我们给它提供什么样的价值主张，客户永远是为价值买单而不是为产品买单，也不是为技术买单。客户的价值怎么样转化为我们的利润这也是我们要去想的问题，不是说我们跟客户创造的价值那我们一定有好的利润，有的企业抱着金砖卖的白菜价，这就缺乏企业的设计。优秀的企业，一定是用产品来证明自己的价格而不是用价格来证明自己的产品。
华为有一个理念从必然王国到自由王国，我们很多人都希望做企业解放自己，结果发现做企业最后做着做着把高管团队都奴役进去、关进去了，我们反而成了企业的奴隶。
源代码5：追求不确定性
真正利润比较高的企业实际上都是追求不确定性的。而很多企业非常害怕不确定性，人性的弱点就是都喜欢追求确定性的东西。企业的战略闭环中有两个战略枢纽，第一是开源，就是怎么把外部的市场机会导进来。第二是聚焦，怎么用好内部的能力。
开源一是机会，机会都是创造出来的，如果这个市场上有现成机会的话，那说明你一定是个追随者。如果你是追随者人家在前面你在后面，那你怎么可能获得高收益的产业呢，而万一这个机会窗口过去了，你就会变成垫底的。所以做企业要想办法自己创造新机会，而不是做一个跟随者。在企业经营中好多人其实就是看到别人干什么他也干什么，但你用短板跟别人的长处去竞争怎么可能取胜呢？
所以还是要在自己最擅长的领域里创造机会。
这个创造出来的机会一定是面向未来的，面向未来就充满了不确定性。充满了不确定性我们又不知道将来到底会不会是我们想象的样子，那企业到底进攻还是不进攻呢。给大家分享一个理念：在企业里最大的风险其实不是决策风险而是不决策的风险，你不进攻坐在这里当然没风险，但你什么新进展也没有，企业也不可能成功，该花的成本还是照样花进去了，我没有见到哪个企业不决策还可以成功的。
决策中肯定有风险，这个风险我们一定要自己承担，但怎么减少这个风险呢？就是不断调整决策，我们把这个称为
“试探性的进攻”
。很多企业担心一旦决策之后就会有很大的风险，所以我们所有的决策都给自己留一个尾巴，碰到什么样的情况还可以提交再决策，快速决策，快速调整。
企业也不要有心理负担觉得决策还是要按照以前的做，因为顾及面子。到底是面子重要还是里子重要？特别是当老板的得有一个非常重要的能力就是选择性遗忘，发现以前决策错了那就重新做一个决策，总之追求的是最后的胜利。
华为有一个非常重要的理论，我把它称为
“鸟理论”
。任总说“当方向不清楚的时候我们先开一枪，看有没有鸟出来，如果有鸟出来，我们再放一炮，看有没有一群鸟出来，如果有一群鸟出来，我们就把战术上的决策升格为战略上的决策”，就是边试探边进攻。
另外，特别是初创企业力量不够的情况下，共生模式非常重要，要适当引入一些风投、引入一些投资机构，说白了就是有钱一起赚，有风险一起担，这样的话你的胆子会更大一点，毕竟烧自己的钱是很难受的，烧别人的钱胆子就会大一些。
华为公司的高层决策为什么这么大胆呢，很重要一个原因就是全员持股，烧的是大家的钱。如果烧某个人的钱风险肯定是非常大的，决策也相对偏谨慎。所以企业高层为什么要捂那么多股份呢，能不能把一些股份释放出来汇集更多的力量来实现企业的成功呢？
很多企业经常搞多元化，我非常反对多元化，因为搞很多跟主业不相关的业务就把力量分散了，力量运用就出问题了。力量一分散每一块业务都做不好，最后就会导致满盘皆输，最典型的就是乐视，这都是违背能量运作规律的。
华为拓展任何一个业务必须满足一个前提，必须要有粮仓，我有粮仓心里不慌。华为是先把国内做成一个粮仓，然后出海。如果国内没有粮仓就出海那在海外烧钱烧的心慌慌、国内业务也做不好。大家以为华为做一个新的产业好像蛮简单的，这绝对是错误认识。
华为1988年成立公司，1998年才把国内市场做到第一；1997年开始探索海外的发展，2007年差不多才实现盈利；2003年开始做手机，到2013年才有爆款；大概1999、2000年开始做3G的布局，到了2009年3G牌照才发，以上都是十年磨一剑。华为一个毫不吝啬研发投入的公司都得十年磨一剑，初创企业凭什么说做一个新业务就可以很快实现盈利、实现成功呢？
在这个方面是不是要思考一下能不能把我们的业务适当做一些收缩，把力量聚焦，这样的话更有利于实现主业的成功，当然我不是反对大家做宽度，但宽度怎么做？应该围绕核心能力做范围经济。比如苹果公司，核心能力是工业设计、音乐、苹果这套生态系统。这个生态里有ipod、iphone、itunes、appstore、ipad等等，但它所有的东西核心能力都类似。
围绕核心能力去发育多产业很多是可以借鉴、可以复制的，而且这样的话人才可以进行横向流动。但如果你是做通信的，然后又去做房地产，人才没法流通，而且每块业务都有试错和犯错的过程，万一哪个产业救不活多米诺骨牌效应就出来了。
我看到很多企业里经常考核一些指标，一考就考几十个，我说有你这样考核的吗。当一个部门有几十个KPI的时候，它还有KPI吗？能不能把这些KPI浓缩？能用一个KPI考核的就不要用两个，能用两个的就不要用三个。KPI多的话山头就多，山头多的话资源就分散，资源一分散执行力就散了。
而且企业在初创事业、扩展成长事业和成熟事业不同阶段中考核方式也是不一样的。如果你把处在三个阶段的事业纳在一起考核，我估计处在发育阶段的事业和成长阶段的事业都得死掉，所以这不是扩张思维而是一刀切思维，脱离了经营的实践，管理就会无效。
华为把这个称为解二元方程，一元方程很好解但二元方程很难，所以华为想办法把二元方程变成一元方程，华为把利润率锁定在一个固定值，剩下的就是考虑做规模。华为财报每年的利润率基本都在8%左右，把利润这个底线锁住多的钱拼命做规模，这样的话KPI就变得非常简单。
源代码6：敢赢一定要敢输
大家都想赢，但想赢不等于敢赢，敢赢的一定是敢输的，你不敢输肯定也赢不了，因为所有事业都有风险，关键是我们在这些地方怎么判断，怎么做决策，怎么让这种决策变得有效。我大概分了几个典型的类别：
怎么进行客户价值重构非常重要，以变求生，我们把这种重构称为
陌生化
。消费者一般对陌生的东西是比较认同的，如果是大家都有的东西反而容易忘却，现在这个时代商品这么丰富，如果你不进行陌生化，那客户的价值感知肯定是往下的，那怎么做？
一切的存在都是关系性的存在，我认为非常重要的一点就是怎么去重构这种关系。
比如企业能不能跟那些平时听上去不相关的地方进行连接，如果去重构这种连接可能就会创造出新的机会，就像现在很多餐馆你搞不清楚它到底是粤菜还是川菜，又或是鲁菜，实际上他就是不断地进行排列组合，形成了新的餐馆。
互博的业务比如汽车、燃油车和新能源车，到底哪个放弃哪个主攻，靠我们主观的选择可能都有问题，能不能采用互攻的方式呢？燃油车找新能源车的毛病，新能源车找燃油车的毛病，通过这种互攻创造新的机会，华为把这个叫红军和蓝军，一个正向实践，一个反向实践。很多企业里都会出现这种互博业务，比如腾讯的微信和QQ，这两条业务在腾讯都存在，就可以互攻来找到自己生存的机会。
有的企业经营的还可以，但只有单一的一条业务，这也是比较危险的。万一碰到什么突发情况可能一下子就沦陷了，比如最近的教育产业，一个政策的变化一堆企业受到影响。所以企业要两条腿走路。
业务发展过程中划定好止损线，如果是经过计算的，风险损失就损失了，做到心里有准备，这样就敢输了。第二要做到心里有数，好多企业经常用工作量衡量资源，这都不对。我觉得用钱来衡量才是最有效的，钱花在什么地方，花到了什么程度，出风险我能不能担得起，这样才比较具象。如果用工作量来衡量资源的话，那下面人都把工作量报的大大的，企业效益反而得不到提高。
源代码7：鼓励和包容试错
企业到底是该避免员工犯错还是鼓励和包容犯错呢？我看一些企业里年轻人永远没有机会，因为有些重要的事，总交给经验丰富的老员工才觉得心里踏实，这样的话新人就永远没有机会上主战场，永远在辅助的位置上。
