出现这些信号，表明公司运营质量堪忧了

公司的运营模式决定着企业资源配置的效率及有效性。一般来说，运营模式在具体的环境中做最优配置，如果运营模式设计不合理，无形中使成本居高难下，但常常被财务人员忽视。

什么情况下公司的运营模式需要变革呢？或者说需要被重视呢？最好的情况当然是稍微领先市场的需求，最糟糕的情况当然是落后市场的需求了。当出现如下细节情况时，我们应该警觉，有意识去思考是否是运营模式出了问题。

战略难以落地。 是否企业层级太多，一级传一级，就变味儿了。运营模式设置不当,以至于战略无法贯穿在组织当中。韦尔奇在【赢】中说到，两层级是最适合企业的快运营，层级越多效率越低，导致高层规划自己的宏伟战略，基层员工做自己的事，互不相干。

无法满足客户需求。 部门之间责、权、利不清晰，影响协同。比如因设置不合理销售人员被逼迫处理质量问题，抑或是采购物资未到位，生产等米下锅，销售被迫协调等，以至于因产品无法按时交付、产品质量不达标等问题，而痛失市场。

事业部之间内部竞争。 当同一产品类型，服务不同客户的事业部，共同用一个生产车间的时候，车间如何排产？两事业部必然为争夺资源大打出手，结果可想而知。

决策过程效率低下。 财小荟经历过一个案例，比如一个费用报销单，需要部门领导、分管副总、费用会计、财务部长、财务副总、总经理审批，再加上出纳批量催，没有一两周流程是无法结束的，从这个小事就可以看出流程冗杂导致的决策效率问题，更别说新产品的决策了。

对市场的变化反应迟缓。 公司越大越容易出现这样的情况，很多公司有负责市场情报的部分，会定期研讨市场出现的变化，哪些是偶然的，哪些是发展的趋势等，根据经营的情况，来引导后续的变革。内部也需要有一条联动主线的，单独产品市场价格的变化往往难以传达到生产及服务部门，销售人员已经开始紧绷神经，而生产及服务部门却还逍遥自在，客户的感受可想而知。

各部门之间难以做到信息对称，或者说因流程不合理导致效率不高。 比如BOM变更流程未及时到位，工艺路线已经变更，而财务还在用老的BOM做决策，如果影响采购用老的BOM下单，那后果可就严重了。

总部人员臃肿，各事业部内设部门重复。 相对来说，总部工作轻松，待遇较好，人人削尖脑袋往总部挤，如果形成风气了，那就导致基层人员缺乏活力，更别提什么踏实的工匠精神了。

虽然症状很多，但是财小荟认为应该着重思考如下问题：如何调整才能让资源匹配到有效产出的地方？如何调整才能提升现行组织的效率，激发活力？如何调整才能使得各角色责、权、利清晰体现？

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（来源于视野知行社社员分享，财小荟整理，图片转自网路，转载请注明出处）

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