作者：枯叶。作者授权早读课发表，转载请联系作者。
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你知道这样一个真理吗? CEO只有1位，产品总监可以有2位，产品主管是5位，产品负责人也许有10位，而产品经理有20位。所以，最多的产品经理，往往是对产品的走向不具备决策权的，你只有建议权。
这就导致两个现象：
第一个现象， 我和你讨论方向， 你的方向有了，我的原型还没画，所以你继续升职加薪，我继续沿街乞讨。
第二个现象，一味的抱怨上级的“错误战略”，觉得自己怀才不遇，能力没有得到舞台，所以你的需求文档还没写。
创业浪潮里，关于成功有很多说法，我只和你介绍两种，有一种是对产品很执着，依赖产品获得极大口碑的，这种成功观念最终变成了做企业，另外一种提倡创业就是创团队，投资也是投团队，这种观念最终也变成了做企业。
不是打错了，事实上，在现在的环境里，越来越难以见到“产品成功” 并且还需要和你强调是，天使轮之后，基本就告别了“产品时代” 更多的是看企业的经营理念，会有更多的团队管理。
所以，你和其他人争论半天的需求，真的不重要，伤害你玻璃心的需求反复也真的不重要。
功能不分重要和不重要
没有重要的功能，也没有不重要的功能，这就如同一个简单的性别参数，当需要的时候，出现了问题，他就成了重要的。
我想告诉你的是，凡是你所负责的功能，对你而言，都应该是同样重要的，凡是其他人所负责的功能，对你而言都是次要的。
这似乎显得我们有点自私，也显得我们不重视团队协作，其实不然，把我们自己所负责的事情做好，是我们对于团队和搭档的最基础的尊重，其次才是团队之间的协作。
我始终无法认可这样的成员，尽管他非常热心的去帮助其他人，但却不将自己的本职工作放在心里，最终，必然会导致更多的人，付出更多的代价，来帮助他弥补空缺。
当我们把自己负责的任务做好时，已经对团队做了最大的也是最合适的贡献了，前提是做好，而不是做完。
你真的有把自己负责的功能做好吗？并不见得，也许我们只是将做完理解成了做好。
很多时候，我们会很羡慕在做“核心业务”的同事，觉得要做“核心”才能体现自己的才华和价值；很多时候，我们会很不满上级的安排，觉得这不是自己想要的舞台，感觉自己束手束脚的，没有办法展现自己的实力。
坦言讲，我曾经也这样，我经常会对老东家有不满，也经常会对产品的定位有不满，现在回首，其实这些不满真的不重要，重要的是，当我们过于关注到其他地方时，我自己的任务没做好。
尽管这些任务非常的简单，尽管我也已经将这些事情做完了，可在我们都向往极客的时代里，这就显得非常的讽刺。
你愿意相信，一位无法将登陆做极致的产品经理，是一位极客吗？
产品经理的晋升
在职场化的现在，我们也都会关心自己的晋升，其实晋升对我们而言，没有太大的区别，如果你一直具备一颗平和的心。
我们的晋升更多的是任务分配上的变化，晋升之前，你需要做A功能，晋升之后，你需要做B功能，也就仅此而已。
产品经理的路，依赖的是1分创新，9分磨难，很多时候并不会因为我们的创新而获得晋升，更多的是因为我们所受到的磨难而晋升。
我常常对朋友提到的，产品经理的能力很容易判断，解决过多少数量的问题，解决过多少种类的问题，能不能解决研发方案的问题，能不能解决视觉的问题等等。相应的，我不太在意创新能力，坦白说，创新是CEO的事情，而且往往是创业团队CEO的事情，过了天使轮，那就不是创新了。
这个真相很残酷，但他无比真实，我们所熟知的任何一个大企业，比如阿里，腾讯，百度，当他们还是在初创阶段时，确实是伟大的创新。
而企业发展到一定阶段后，很遗憾，我们所做的任何一个事情，任何一个产品，都是为了解决某一个问题，都只是做为解决方案而被提出来的。
对于我而言，习惯解决问题的产品经理，才具备创造的潜力，是的，其实我们一直在追求的是“创造”，不是“创新”，是要把一个idea ，从想象变化成可使用并且能有效使用的真实的事物。
一个idea的诞生大概需要数秒的时间，而一个产品的形成却需要数以周，月来计算，如果我们只是靠着创新，提出一个又一个的可能性的想法，其他时间我们又在做什么呢？
很多人无法理解的一些问题
案例一：
我负责的某一个模块，这个星期发布，上周产品验收的时候，我确定他是正常的，但现在，突然出现了bug，于是，我被leader批评了。
案例二：
我负责某第三方平台接入的板块，上周为了解决一个小BUG， 我让研发修改了一个参数，这个问题就被顺利的解决了，但这周，负责B板块的同事责问我，为什么修改参数没有通知他，现在B板块全线瘫痪，无法使用。
案例三：
我负责一个很简单的活动H5，是个很小的产品，就是一个抽奖，鼓励大家在朋友圈分享，为的是做品牌推广，其实什么奖项都没有，实在是一个太easy了，产品很快上线了，运营同事全力扑出去，各种广告往外面打，上线后的第二天，当运营leader满含期待的向我索要数据时，我只能告诉他，因为运营没有提要做统计，所以这边没有做统计埋点。
也许有同学会认为，这些不是产品经理的问题， 我们做了我们该做的事情，或者说这是团队的问题，团队的沟通缺少有效的保障。这样的观念毫无意义。
所有的错，都是产品经理的错
这是很伤人的，但我想说这句话无比正确，原因只有一个，这是你负责的项目。
你如何看待“负责”两个字？
有的人负责的将事情做完，于是他一年的时间做完了100件事情，这样的人，大概第二年和第一年不会有太大的区别吧，可能会在第二年，做完110件事情。还有一个可能，一年的时间做好了一件事情，这样的人，大概在第二年已经实现了财富自由了。
我们衡量一个人的价值，在于“负责”的程度，因为这会量化 他是“做完先生”还是“做好先生”。
最后我想发一些大家经常看到的“错”
1.上线后，产品出现了Bug， 你为什么不仔细审查验收？
2.提测后，发现功能漏做了，你为什么不在开发过程中，仔细留意研发进度？
3.运营效果不好，你为什么不主动向运营发起讨论，看看问题出现在什么地方？
4.交互差，你为什么不自己多操作多体验？或者多几套更好的交互方案
5.视觉差，你为什么不多和设计沟通，明明研发过程中有那么多时间？
6.逻辑有问题，你输出方案的时候，为什么不仔细思考逻辑？
7.资源没申请到位，你为什么不提前申请？
……
你知道的，我已经在我的文章里多次强调了一个概念，产品经理是非常罕见的，能够提高整个项目乃至整个公司效率的角色。
如果你觉得上述的问题，都不是产品经理的问题，我可以很肯定的告诉你，越是资深的产品经理，越不会出现这些问题。因为，在问题出来之前，早已被规避掉了。
如何判断自己有没有做好一件事情呢？很简单，不要让任何角色有机会向你提出问题，在他人提出问题之前，先把问题解决掉。
