品读我国四大名著，红楼一梦赋歌岁月风华，西游参经讲述道法自然，三国演义刻画英雄史诗，水浒梁山尽绘江湖世故。少年读水浒，读的是好汉聚义的故事；青年看水浒，看的是杀伐行道的热闹；中年再品水浒，品的则是“江湖”管理的门道和世故。
水浒的江湖兴于梁山。历经三任领导，“梁山集团”从初创期的地方民营小企，逐步发展壮大为全国知名企业，再到后期被大型央企兼并收购，企业发展落得了归宿，但公司人才的招募、汇聚、离散、凋零却令人感叹唏嘘。很多国有建筑企业在行业中出身好、品牌响、地位高，但也或多或少的面临着人才结构失调、人资管理吃力的困境，倒也无妨看看“梁山集团”管理“江湖”团队的门道，取精用宏，寻找一套适合自身的团队管理体系。
▌1.
王伦时期：小富即安，消极保守固步不前
整体来看，王伦对“梁山集团”的经营和人才管理是失败的。尽管凭借入行早的先发优势，王伦在行业竞争态势尚未固化的时候，率先占据梁山抢占了区域市场，但由于缺乏战略眼光和品牌意识，“梁山集团”在创立的头几年一直维持着小富即安的状态，企业人才凋敝，结构也基本没有改变。
却说初创期的企业求稳，立足本地、保守经营本无可厚非，但树欲静而风不止，市场竞争加速行业格局变化，同时也助推了人才交流。
先有“公务员”林冲下海投梁山，后有新生代“创业者”晁盖携队伍谈加盟，但王伦治下的“梁山集团”，一无容人之雅量，二无识时务之变通，自始至终未建立起人才的引进通道和管理体系，以致人才寥寥，面对优秀团队的强势入驻，被“兼并重组”也在情理之中。
▌2.
晁盖时期：战略引领，奠定人才优势
区别于王伦的偏安一隅，晁盖野心勃勃、志向远大，眼里盯的是大生意，心里谋划的是大战略。凭借着一股初生牛犊的胆识，晁盖结识、集聚了一群死党成立了创业队伍，同心聚力地打拼多年后成功控股“梁山集团”。
完成领导更替后的“梁山集团”很快便拿出了新时期的发展规划：
整点仓廒，修理寨栅，打造军器，训练士兵，提升集团在本土市场的核心竞争力，同时积极开拓祝家庄、青州、曾头市等周边区域，为实现全国化布局储备资源和经验。
战略既定，人才先行。
一方面，快速扩张的“梁山集团”在行业内成功打响了品牌；另一方面，作为集团领导人的晁盖一向待人以诚，以信为本，企业发展前景和领导个人魅力吸引了大量人才慕名而来，一时间梁山人才济济，声势浩大，梁山泊一百单八将的核心人才队伍也基本成型。
▌3.
宋江时期：规范管理，夯实团队凝聚力
可惜天不假年，晁盖功未成、身先灭。宋江顺势接手“梁山集团”，看似实至名归、风光无限，但实质上行业发展已显露出“国进民退”的势头，几大“国有企业”和“梁山集团”围绕区域市场的竞争日益激烈。
基于对行业局势和企业实力的分析，尽管宋江在掌舵“梁山集团”后转变了整体规划，但仍延续着主动扩张的发展思路，同时以凝聚团队、壮大实力为目标，践行三大举措：
一是推进企业文化建设，
登位伊始便将“聚义厅”改成 “忠义堂”，高举“替天行道”的大旗；
二是推进人才队伍建设，
积极引进具有全国影响力的高端人才；
三是推进组织体系建设，
明确人员座次、调整“部门”设置，逐步建立起严密规范的组织体系。
在宋江的一手经营下，“梁山集团”不断推进组织正规化建设，随着集团组织改革和人员调整方案的最终落地，公司形成了“三十六天罡、七十二地煞”的人才队伍，一时盛况空前。“梁山集团”的行业声势和地位也不断提升，公司实力足以和同期的“国有企业”一决高下。
▌4.
后梁山时期：权力操控，团队效能不再
尽管宋江时期的“梁山集团”实力空前，但囿于既定的战略方向，宋江最终仍是选择了兼并重组的道路，接受“国企”并购。
可惜好景不长，随着行业其他竞争对手相继退场，
“国有梁山集团”被全面整编：
一是主要领导人被集中在总部，完全脱离公司业务和员工；二是所有员工被重新任命，分散在各区域分公司，团队合力消散、个人价值堙灭。至此，“梁山集团”宣告破产。
回顾“梁山集团”的兴衰史，王伦败在人才观念守旧化，晁盖成于人才管理战略化，宋江兴于管理体系规范化，后梁山集团则止于人才效能分散化。从“梁山集团”的发展轨迹看，人力资源的管理水平很大程度上影响了企业发展的可持续性，以“梁山”为鉴，着眼于人才管理观念、人才战略，以及人才管理体系、管理效能等方面，当代建筑企业也存在不少共性问题。
一看管理观念，体现在与现代化发展需求间的不协调。
尽管企业化、市场化、现代化改革的口号喊了很多年，但建筑业作为传统行业，观念的变革仍少见成效。多数从业者对人力资源的认识仍停留在过往包工头、小承包商时期简单的劳动人事和绩效考核事务上，过多的着眼于基础性、程序化的行政事务，直接限制了企业对人力资源挖掘、配置、提升和持续优化等核心事项的资源配置。此外，从一部分管理者的认知来看，企业人才的发掘还是以简单的单方面引进为主，忽略对人才的后期培训和管理优化，便限制了内部人才发展提升空间，加剧人员流失。
二看人才战略，体现在人才储备与规划需求间的不平衡。
特别是在高质量发展转型的当口，头部建企都将战略方向瞄向了技术要求更高、专业性更强、信息化和数字化应用更广泛的业务领域，然而专业技术人员、尤其是高水平技术员的匮乏，死死地卡住了不少企业转型的脖子。新时期的业务生态需要建企匹配一支数量足够、综合能力持续提升的专业人才队伍，但现状却是不少建筑企业的人员储备没有跟紧时代发展，驾着一辆专业素质不足、知识储备老旧等问题的“老爷车”，在面对新技术、新材料或新设备时，自然会力不从心，不得不放弃奔向远方的“野望”。
三看管理体系，体现在人才培训机制建设落实的不充分。
行业普适的培训方式包括各类理论学习、现场带教实操，以期提升人员综合素质，构建业务娴熟、精干高效的人才梯队。但是从部分建筑企业目前的实际教育与培训效果看，有相当数量的企业并未形成完善的、能有助于员工完整职业生涯发展的能力提升机制。同时，受制于施工项目异地驻场需求以及现场条件有限的客观因素，各类培训活动并不能做到全覆盖和全执行。久而久之，所谓的培训与教育活动便沦为完成上级要求、应付考核过关的“花架子”。
四看管理效能，体现在员工能力与岗位任职要求间的不匹配。
一方面是“低能高就”现象突出，或是历史遗留原因、或是家族式管理通病，“人情世故”式的人员安排往往能“吃”掉不少关键岗位，要么能力不够上不去，要么占着位置下不来，最终影响企业整体运营效率；另一方面是“高能低就”现象萌芽，不少建企出于业务发展需要，通过收购外部企业的方式高效获取执业资质，但往往由于不信任和排外思想作祟，不少被收购企业的成熟团队和员工被安排处理到边缘岗位，埋没人才的同时平添企业人力成本，却落了个双输的结局。
行业在发展，企业在进步，破解人力资源管理的困局难有标准答案，因此，找到自身的问题既是第一步，也是最关键的一步。建筑企业唯有从自身问题出发，结合企业实际，融合以下“一变理念、二改模式、三推改革”的道法和实践，系统性地对人力资源管理进行革新与提升。
▌1.
变革管理理念，站在战略高度看人力资源管理
当前国内建筑企业的人力资源管理水平整体相对较低，但行业的发展、环境的变化时刻都要求建筑企业转变人力资源管理理念，提升管理水平。
一方面，管理者要转变理念，
要将人力资源管理提升到不低于企业发展战略的新高度，逐步把人力资源管理工作从流水线式、行政性事务中解放出来，取而代之战略性人力资源管理工作，紧密结合公司业务规划，开展从人才盘点、人力资源规划到人才甄选、人才培训的全方位管理工作，以全面开发企业内的人力优势，实现人力资源的优化与更新；
另一方面，从业者也要转变理念，
要将个人职业规划与建筑行业发展趋势相关联，站在行业的高度审视自身能力，培养主动性与积极性，打造契合行业发展的个人竞争力。
▌2.
变革管理模式，动态化推动管理体系建设
所谓动态化，就是以实现对员工的全过程管理为目标，结合公司全局发展需求，
通过纵向阶段性辅助制定员工全程职业生涯规划，横向动态评估其在企业人才团队中的价值与位置，
使员工的选拔录用、岗位轮转、培训考评、薪酬奖惩和退休保障等有机结合。此外，动态化的人力资源建设还应根据建筑行业特征和企业实际，合理划分业务模块和职能类别，并编制完整合理的岗位说明书，明确岗位任职资格且动态更新，提高人力资源管理的有效性和透明度，促进企业内部人岗匹配、人尽其才、才适其位。
▌3.
系统性持续变革，实现人力资源效能最大化
《华为基本法》指出“每当工作中出了问题，如果只是就事论事，而不从制度上寻找根源，那我们距离死亡就已经不远了”。一方面，人力资源管理涉及因素多、线条长、幅度大；另一方面，建筑企业员工数量多、专业背景杂、素质差距大，开展人力资源管理的基本难度已然不低，推动管理变革更需要讲究方法。
