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A 君导读：说到 app 背后的人，想必大家第一时间会想起「产品经理」。因为其职业特性，很多人认为「人人都是产品经理」。但产品经理真的这么好当的吗？
AppSo（微信号 appsolution）今天分享的这篇文章，作者是产品设计和团队领导的咨询顾问 Christina Wodtke，让她告诉你产品经理的 3 个主要工作，以及团队的 3 个不同阶段。
文章描述工作的「道」而不是「术」，看的时候可以结合自己的工作，相信能给你启发。
注：原文均使用 she 为人物代称，尊重作者，故译文未作修改。
无论你工作多辛苦，多长时间，一天也只有 24 小时。若不想在精神方面出问题的话，你可能每天也就工作 8 至 12 个小时，其他时间还要用来睡觉和休息。每个人的时间都是有限的。
这即是说，你必须要主动去选择怎么花你的时间。如果你是产品经理的话，通常情况下你都是实际工作多于你能完成的工作。这是很自然的状态。唯一的问题是你要把你宝贵的时间花在哪项工作上。产品经理可能负责很小一块业务，比如网站某板块，但小归小，工作仍要做，不管是创收或收购也好，还是改版或保留也罢。这都要求产品经理去研究竞争力，发现最佳实践，了解买卖双方，协调合伙人关系，发展和/或管理某收购策略等等。要想要保证业务兴旺，总要拿产品做点事。如果团队忘记这一点的话，产品可能会千奇百怪。产品经理不需要去创造远景，远景可以来自于总经理或者团队自身。但产品经理要确保整个团队知道其努力的方向及原因。这也体现在向公司其他团队进行产品宣传方面，从而保证得到合作和支持。要有远景是产品经理最容易忽视的一项工作，同时也是使团队和产品成功的一项工作。（目标和关键成功有帮助！）这个工作和项目经理类似。你要确保每个团队成员都知道各项进展，比如现在发生了什么，可以期待什么，有什么计划（如果真有计划的话），以及谁再拖谁后腿等等。老实说，我很确定产品经理的工作不止这些（比如处理待招雇员的工作），但现在……产品经理，就像其他人一样，可能会接触最想令人尖叫的工作。在新团队里，或某不太协调的团队里，大部分尖叫（还有发牢骚，质疑，请求以及抱怨）都来自于团队内部。其次最有可能的就来自于直接上级了，比如总经理或者首席执行官。因此，当产品经理「选择」将时间花在哪方面的时候，往往都是在团队协调方面，其次就是业务需求方面。而与表现差劲的团队一起协作的产品经理，会把所有时间都花在「响应模式」上。忙了一天确保团队成员都知道其工作职责、都有其所需、都明白为什么做这项工作之后，产品经理还要熬夜努力，尽可能完成自己负责的各项工作。在这一阶段，不再需要花过多时间协调团队，因为团队内部已很清晰各自负责的工作。团队协作时间久了后，我们也会逐渐意识到一些惯例化的做法和团队共同价值观。团队了解产品，知道拿产品做什么，也知道怎么做可以让产品变得更好。你可以通过设置统一目标和关键成果，创建团队使命，并基于共同价值观积极地制定工作规范，从而使团队加速进入阶段 2 （就这一方面我将写一篇专稿）。有时候，阶段 2 不会出现。有些团队非常不协调，可能会一直处于阶段 1 停滞不前。对于团队一直处于阶段 1 的产品经理，我只能深表遗憾，我也知道你肯定很辛苦。产品经理仍需要将其对产品的远景与公司其他团队分享，以使其明白为何需要和她的团队合作。有时候，「具有远景」远比「证明存在」要好。在一些公司，交流产品远景和产品进展意味着要做许多路演。产品经理可能会时时刻刻都在做 PPT，把关于她团队产品的认知呈现在一叠叠幻灯片上分享给其他团队，并私下和总经理会谈分享，从而抬高产品价值、保护团队成果、获批相关预算。有些情况下，产品经理还有来自老板的保护伞，所以产品宣传就更加地随便。但她仍会和其他产品经理一起共享午餐，一起喝咖啡，再互相「讨价还价」。这都需要花时间。好的产品经理必须要投入时间向外拓展延伸。如果团队能保持远景，产品经理就有更多的时间去进行必要的社交，以使得产品能在内部压力下免被淘汰。插句题外话：在分享远景之前，你们团对也许已经采用了高效的工作方法。很多团队在决定设计其目标和价值观之前，直接采用了 Agile 方法（敏捷方法）或其他高效方法。在这种情形下，阶段 2 就可能是「调整团队协调」，阶段 3 就可能是「创造共同远景」。然而，我见过最普遍的情形，我按顺序整理即是「时间创造了共同价值观，而后团队一致决定要提高工作效率」。这是我会如何去带领团队的方法，当然前提是我有新的团队。这个情况也因人而异。最后，好的方法比如 Scrum（敏捷价值观与原则）可以降低协调成本，剩余更多时间给产品经理。产品经理才能真正专注于产品业务增长，将公司做得更加成功。这也会给团队更多自主权，带给他们更多欢乐和高效生产力。类似站立会议的简单方法可以增强相互责任感，促进交流。事后剖析也能加快学习。Kanban（丰田生产模式中的重要概念，指为了达到及时生产（JIT）方式控制现场生产流程的工具）能使进程可视化。选对正确的工作方法非常重要，尝试运用这些方法，并逐步在工作中采用。你没必要为了从其核心实践中得到价值而盲目去跟风采用 Agile 方法。这三个阶段是我根据布鲁斯·塔克曼（Bruce W. Tuckman）发表的著名短文《小型团队的发展序列》（Developmental Sequence in Small Groups）来定义的。很少有人喜欢公开冲突，初期团队都会经历公开冲突，毕竟这是团队努力协作过程中客观存在的情况。解决问题的产品经理作为中间人，既能带领团队熬过阶段 1，又能自由支配其时间。就项目经理的工作而言，一部分是让团队成员之间互相交流，再一部分是召集会议告诉团队成员，「这种方法不可行。还有没有其他方法？」。当你摆脱「急救绷带」的角色，才有可能成为「维生素」。除非你不再只顾着你的团队，否则你可能永远都无法向外去了解顾客和竞争。在你能做这 3 个工作之前，（寄希望于）你的临时工作是带领团队向执行期奋进。但这不简单。产品经理通常只能产生没有权威的影响。她不能炒掉团队任何成员，甚至不能决定团队成员的去留。但她可以不再当团队的救命稻草。她可以带领团队改进工作行为。她可以允许团队自行选择他们想成为谁，他们想如何工作，以及他们怎样互相负责。产品经理总是会带领团队持有远景，协调团队，但若不是一人操办所有事情的话，她总能更有效地工作。当她花时间考虑产品业务时，成功也就属于整个团队成员的成功了。一个团队，不仅仅是一群各有所长的人。好的产品经理会致力于创建共同远景、共同价值观和工作方式，从而有时间将业务做得兴旺。相反，做得不好的产品经理则像无头苍蝇似的慌里慌张的，整天忙个不停。作者 | Christina Wodtke
作家，教授，专注教授创造高效团队的技巧。
译者 | Jorri
本文译自 http://t.cn/RxtsX7l
本文由让手机更好用的 AppSo 翻译出品，关注微信号 appsolution，回复「设计」让 Google 设计师告诉你：能留住你的 App 都做好了哪 4 步。
