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30岁当上项目总监的秘诀：做好向上汇报

PM圈子 · 公众号 · · 2024-09-23 17:09

正文

题图：空白女侠。

作为一名职场人，不管级别如何，向上汇报都是日常工作中必然会遇到的。这项工作也许频度并不高，很多人一个月甚至一个季度才会汇报一次，但影响却很大。直接影响工作推进，影响在领导眼中的印象等等。因此， “向上汇报”是每个职场人都需要掌握的技能。

这篇文章将从 “道”、“法”、“术” 三个维度出发，为大家拆解向上汇报的要点，让向上汇报变得简单易懂。

向上汇报之“道”篇

既然要学习“向上汇报”，那就先要对其定义有一个清晰的认知。

“汇报”本意就是“基于汇总材料/信息的一种口头/书面陈述方式”，其本意是客观汇总各方信息的一种简报，是不应参杂任何主观意见的。

如果加上“向上”两个字，限定了汇报对象，那释义就有了变化： “汇报是向上级机关报告工作、反映情况、提出意见或者建议，答复上级机关询问时使用的公文。”

从上面的分析，大家应该不难明白“向上汇报”的真实定义：“基于收集的资料，组织逻辑，表达态度并向上进行影响的过程”。说白了，就是“向上管理”的一种手段罢了。

向上汇报之“法”篇

明白了什么是“向上汇报”，我们再讲讲“向上汇报”的方法。

首先大家要清楚， “向上汇报”只是一种手段，并不一定会影响结果。 甚至很多时候，结果可能早已定好了。在一个项目团队中，项目经理经常是那个做汇报的人。所以，作为汇报者的项目经理来说， 任何一次“向上汇报”都是向他人展示自己能力的机会和舞台。

所以不管结果如何，作为汇报的负责人要么不做，要做就做到最好，而这就需要有方法对汇报进行拆解和分析，也是本章“法”的重点。

案

例

假设我们是软件公司IT项目部的项目经理，现在部门大领导想引入一套数据分析软件，需要向公司分管副总做汇报。现在领导找到我们，希望让我们准备材料并向领导进行汇报。

对于这件事，我们该如何拆解呢？

▨ 法一：明确自己的汇报观点

如“道”篇中提到的，既然向上汇报是有态度的，那作为一个汇报者，首先需要明确汇报时的态度是什么。这里 “汇报时的态度”指的是汇报者所代表组织的整体态度。在例子中，因为软件是部门领导想引进的，所以部门领导肯定是十分希望这个汇报得到分管副总同意的，这就是组织意愿。

但汇报毕竟是需要人做的，这里也需要考虑汇报者自身的态度，比如：如果引入分析软件后汇报者会得到提拔重用，那么态度自然十分支持；反之，如果引入分析软件后汇报者可能会被优化淘汰，那必然十分抵触。

一般来说，正常思维的部门领导一定会选择同样利益方的同学去汇报，甚至有时候会亲自上阵，毕竟这样才能最大程度的调动积极性。但也不能排除有的人充满了恶趣味，喜欢看别人：自己挖坑埋自己。我个人并不鼓励职场里和领导撕破脸，但这种情况如果真的发生，消极怠工我想已经是最低烈度的反抗了。

总而言之，在汇报前一定要明确组织和汇报者对事情本身的态度，只有这样在表述时才能选择最适合组织，最适合自己的视角和方式。

▲ Photo by Amy Hirschi on Unsplash

▨ 法二：明确汇报对象及其态度

在向上汇报中，了解汇报对象是工作重点。作为项目经理，在做汇报前，首先需要了解参加汇报的领导有哪些，谁是拍板的人，拍板领导对汇报相关事项的态度。

而一般来说领导的态度分为三类：支持，反对，模棱两可。其中支持还分成三种：

与支持相似，反对也分为三种：

▨ 法三：与间接相关方线下达成共识

作为汇报人除了需要关注领导态度外，还需要关注有哪些人需要参加汇报。这些人可能并不就汇报本身做出决策，但却会影响汇报的结果。

比如我上文提到的数据分析软件采购，除了分管副总外，采购、财务、法务等部门也是事件的 相关方 ，因此也需要视情况邀请 TA 们参加，而且还需要在汇报开始前征求这些相关方对汇报材料的意见，并争取在线下达成一致。

公司那么多部门，我怎么知道哪些部门是相关方？

一般来说，直接相关方的判断比较简单，就是关心这件事的大领导。间接相关方的判断方法其实比较多，也比较复杂，不同场景的适用性不同。

我自己总结的通用方法就是，先把公司中后台部门过一遍，比如采购、人事、财务、行政、法务，看看这些中后台部门里有没有和项目相关的部门。因为中后台部门往往和各个部门的工作都有交集，往往是间接相关方比较集中的范围。

很多时候，领导在决策时会关注细节，这个时候就需要相关职能角色进行回答。如果这些角色不在会场或者给出了相反的意见，很可能毁掉一场汇报。光是领导已经足够让人捉摸不定了，就不要让这些间接相关方再横添变数了，务必在汇报正式开始之前搞定他们。

▲ Photo by geralt on Pixabay

向上汇报之“术”篇

在和大家讲完向上汇报的“道”与“法”后，终于步入向上汇报“术”的部分了。虽然我们常说功夫在台下，但作为台面上的部分，也同样不能掉以轻心。这里我按照材料准备、会议召集、现场汇报、异常控场、事后跟进五部分分别向大家进行介绍。

▨ 1. 材料准备部分

材料准备一定要保证收集到的信息完整、翔实。虽说汇报是有态度的，但也必须是基于事实依据之上的态度。在现代社会里，讲的是一个“理”字，除非有人撕破脸皮，否则所有博弈都还是在“讲道理”这个桌面规则之下的。而讲道理的基础就是客观信息。

在汇报之前，收集完整、翔实的信息有助于汇报者找到正确的切入视角，也有助于梳理清楚逻辑和表述层次。最为重要的，基于完整的信息可以预判到潜在的不同意见并做好回答预案。

收集好信息后，汇报材料的陈述逻辑也十分重要。我建议整个材料的结构采用 “总-分-总” 的结构。

▨ 2. 会议召集部分

说到会议召集，大家可能觉得就是发会议邀约嘛，没什么技术含量，还要单独列出来？其实会议召集里也有很多学问。

▨ 3. 现场汇报部分

一般汇报开始前是汇报人最为紧张的阶段，得益于材料准备时的努力，汇报开始还是能够很流畅地切入正题。

项目经理汇报时，需要时刻关注台下关键相关方的表情，进而调整自己汇报的节奏和讲解的内容。比如：

如果发现领导表情有些不耐烦，那么可能这部分讲解的内容领导已经很清楚了，表达就需要简略些；
如果发现领导表情有些疑惑，那么就需要在讲解时更细致一些，把数据的来龙去脉说得更清晰一些；
如果发现领导有些注意力不集中，需要适度加重语调或者用一些关键词，比如：“重要”、“核心”、“关键”等来尝试唤起领导的注意。

这里提醒一下，汇报者一定要提前把材料烂熟于心。因为在汇报时，你的头脑根本没空去思考材料本身，而是需要时刻关注台下的听众，并基于反应进行材料的快速调整。

30岁当上项目总监的秘诀：做好向上汇报

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