近期，一男子冒充清华高材生，骗得某知名企业七万月薪的新闻被人们所关注，涉事企业的HR也成为了网友们调侃的对象。大企业或许能够承受“七万月薪”的教训，但众多创业公司很难承受“看错能力挑错人”的代价。投资是“看人看事”的工作，创业同样如此。
近几年，一些知名投资机构都建立了自己的投后部门，其中帮助被投企业寻找人才、发现人才、推荐人才的HR工作被视为重中之重，由此，一个小众而关键的部门“投后HR”开始出现在人们的视野之中。“投后HR”缘何产生？又为何受到众多投资机构与被投企业的青睐？创业团队在HR方面有哪些值得借鉴的经验？近期，健一会有幸请到了真格基金人力资源顾问、“ZhenHR真聘”创始人兼CEO Lisa Yang,谈谈她做投后HR这些年的所见所得。
本篇实录系根据健一会（
ID：
jianyihui2011
）沙龙第
202
位主讲人Lisa Yang在健一会主办的“早期投资‘人’那些事儿”专题沙龙上的精彩分享整理而成，现标题为健一君所加。
根据嘉宾意见，分享内容已删去部分敏感观点及内部信息。
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Lisa Yang
真格基金人力资源顾问、朝阳海外学人中心凤凰学院特聘讲师、插座学院特聘讲师、喜马拉雅特聘分享嘉宾、尚德机构特聘讲师、“尚真学院”联合创立者。《创业，请从会用人开始》一书作者，拥有15年以上人力资源管理经验，同时具备对互联网产品的理解力、战略眼光和强执行力。对创业公司在不同阶段所面临的人力资源方面的挑战和影响有着深刻的见解和实战经验。曾创业4年，担任过腾讯旗下团购电商高朋网的全国人力资源副总裁，后作为第一号创始成员深度参与了社交产品团队从零到完成B轮融资的全过程。于2015年加入真格基金负责投后HR服务体系搭建，服务于400余家被投企业，为早期阶段的团队搭建快速成长通道。2016年7月创办了旨在为初创团队一站式解决用人问题的“ZhenHR真聘”项目，并获得了真格基金的投资。
我最早供职于一家国际化的公关公司，外企和国内企业相比，工作流程追求规则化和标准化。
2011年1月，美国团购鼻祖Groupon和腾讯快速达成一个投资项目，它的中文名字叫高朋，我作为人力资源部第一名员工进入高朋团队。当时这个项目发展非常快，2011年1月立项，3月组建基础团队，6月已招员工1000人，到当年第四季度整个团队已经有3000人，覆盖60多个城市。
由于团队组建过快，城市扩张过猛，出现了团队成员职责与职级不清淅的情况，成员之间沟通协调出现问题。最终在千团大战的收尾战中完成了并购。
离开高朋后，之前公司的合伙人邀请我去了一个新的移动互联网项目。我当时问他：你作为初创团队，资金并不充裕，真要雇一个我这个年龄段的HR VP（人力资源副总裁）进来吗？
他说，我知道这个项目半年以后、一年以后的战略目标是什么，现在做本地，之后要做出海，出海以后要做全球化布局。很多初创团队不会做这么远的计划，我雇你来，是希望你能从早期就开始给我们搭建一个具有成长阶梯型的团队。
我很敬佩他有这么大的勇气，于是便去了。
2015年的时候，徐小平老师的真格基金邀请我去筹备投后服务，于是我便进了真格基金，成为真格基金投后服务团队的第一名成员。我们从投后HR模块开始做HR对被投企业及企业前端的项目开发，帮助企业做人才梳理，进而促进整个项目跟投资机构之间的对接与成交，我们还在整个项目的成长期，通过人力资源服务与渠道帮助它们解决问题，促成它们在未来退出时实现增值，从而形成一个小闭环。
徐小平老师和真格投资团队对于被投公司的投后服务支持力度很大，在投资领域也很受关注。他自己在做投后服务的同时，逐步发现被投公司呈现出越来越多元化、密集化的需求，如果能够把真格基金现有的投后小团队实现商业化，让更多专业人才参与进来，将会受益于被投公司。于是在徐老师的鼓励下我离开真格基金，内部孵化并成立了真聘。
随着市场创业项目的投资体量增大，投资机构越来越意识到投后服务在整个募投管退过程中的前置意义。早期项目很难通过BP来判断创始人的状态，投后团队中的人力资源队伍可以在他们擅长的领域协助团队来判断创始人是否靠谱。我们见过的创业者非常多，当他站在我的面前，我能够感觉到他对项目的投入程度、状态、动机、想法、他对项目的长远规划是否具有比较清晰的逻辑。
我从2011年开始陆续接触了很多投资人，他们在早期投资机构里承担了许多投后的责任，比如帮项目找合伙人，参加项目董事会会议，了解相关数据，在项目发展过程中提意见，帮助他们解决问题。他们是希望在投资以后通过频繁的投后沟通，去逐步了解项目进展、创始人状态、项目组建过程中人员流失情况、项目在市场上的口碑、项目迭代进程。坦白说，这些沟通非常耗费投资人精力，甚至项目方会对此有意见，认为投资人介入太多，有的时候，项目方看到投资人来了，很多信息比较敏感，就不愿意在现场披露了。
作为投资人，在团队里可能要负责几个甚至几十个项目，在这种情况下，投资人一定只能把有限精力放在部分项目里，到后期复盘时，他会发现自己有可能错过投资组合里真正的头部项目，应该把投后服务的职能剥离出来。
因此从2013年开始，陆续有很多基金成立投后团队，HR领域里出现了“投后HR”这个特别小众的一个群体。IDG、红杉、经纬、顺为等基金的投后HR，九成以上全是招聘或猎头顾问出身。这些招聘专家紧跟职场人士的求职动机、意向和跳槽轨迹，当后者有了跳槽想法时，他们便会及时对接需求。这个群体到了投资机构，面对上百个被投公司的人才需求，所要做的就是与他所掌握的职场人士的求职意向对接起来，所以成交的概率就会很高。
我在真格基金做早期项目投后服务时发现，早期团队其实不太敢尝试猎头提供的候选人。猎头手里的候选人通常都集中在BAT、大外企或国企里的成熟经理人，他们可能对跳槽会蠢蠢欲动，但碍于早期项目的不确定性又不敢轻易尝试。如果如果不做好项目分析和候选人求职意向的双向评估、对标，冒然让这些人打破目前的边际成本，跳槽加入到一个给不了多少钱、工作很辛苦、前景很可能九死一生的早期项目里去，待不了一个月就得散伙。这些信息都需要靠投后工作人员来传递，无形中也造成了投后工作量的激增。
目前投资机构已设立的投后服务部门，所服务项目的比例与人员分配失衡。大部分基金的投后模块，比如HR、Marketing和PR，每个模块最多放2至4人，当他们面对上百个甚至几百个被投项目时，无法一一回应，这也会让他们很是痛苦。
同时，从投后人员自身的职业价值观来看，投后的职能是一个服务型工作，不同于在一个团队（或一个企业）中的管理人员，在投后第三方的角色上，他们的个人价值会慢慢萎缩，毕竟每个人身边的人脉总是有限，不可能无穷尽地去刷，而所投资的项目会源源不断地进来，当人脉刷光的那一天，个人价值就会处于最低点。而投后人员所服务的被投公司未来项目走到下一轮、估值增长、敲钟或是并购，往往被感谢的一定是他的投资人，不会说感谢投后HR。
同时，很多投资机构也在反思，用LP管理费去“养活”一众高工资、高职级的顾问团队到底值不值，投资机构里投后存在的意义在哪里，投后服务的管理汇报关系究竟要回归到哪里。
有些大佬级别投资人也曾经直言不讳的提到：不需要投后服务。他们的想法是：在投这个项目之前，我已经做了很细致的模型分析、尽调和财务数据解析，只有这些工作的结果都OK，我才会投他，而当我完成投资后，他是有成长性和再生能力的，至于我的投后服务对于他的成长有多大增值，我根本不在乎。
我觉得，无论基金设不设立投后岗位，投后服务的需求一直是存在的。现在的创业者年纪越来越小，25岁到35岁这个年龄段居多，他们或是职业经理人，或有海外学习工作经历，属于比较成熟的创业者。这些创业者接触投资机构，除了希望得到资金上的支持，还希望能收获一些战略思维。所以未来整个投后服务领域会细分成两条战线：第一条战线是战略投后，战略层面的指导应该有投资机构合伙人这个级别来做，因为他们了解某个行业的特殊属性；除了战略投后，被投企业在成长或称中还会遇到招聘、管理、团队建设、市场公关等需求。面对这种需求，如果是比较成熟的B轮以后的团队，一定会自己搭相关专业团队，岗位包括HRD、CMO、CFO等。而B轮以前的被投企业，假如雇不起这类专业高管做全职工作，相关需求可以由投资机构的投后服务来完成。来自投资部门、投后部门以及投后市场化机构的投后服务模块正在形成多元统一， 统筹安排来自被投企业的各类型需求。
记得2015年时有很多HR同仁和我联系，咨询想去投资机构做投后HR，大家觉得在投资机构工作很光鲜，经常出去参加各种大会小会，接触项目，报酬也不错。
这个职位逐步在各家机构组建并运转后，随着投资机构要求内部投后人员增加服务、提升服务质量并加大反馈力度后，
HR同行也在主动分析这个行业的需要，想进入这个圈子的热度也在逐渐降温。
早期人力资源投后痛点主要集中在合适的HR从业者稀缺，相对比较资深的HR们可能会找一个工作和收入稳定、工作强度与生活比较平衡的团队，而不会去早期项目。
团队招募渠道也是一个问题。大家可能会说，现在的招募渠道太多了，要招人就在各大招募网站广撒网，四处开花。问题在于，如果被投企业创始人每天投入大量精力去看渠道而不是真正找人，可能在渠道使用率和用人精准率上会出现偏差，同时也会消耗自身的有限精力。
初创团队内部的HR日常管理也存在隐患。大部分人都觉得早期团队要做的就是招人，但是却忽略了人招来以后在内部如何能管得住或留得住，让招来的这些人能够跟着创始人在企业快速发展过程中，与整个团队保持近距离的成长周期。很多被投企业的创始人大半时间都在外面跑，找融资、找市场、找客户，这就导致内部管理相对松散和混乱。
出现这么多痛点，根源还是在于早期企业缺乏知名度，没钱，自身配备的HR人员要么比较年轻，要么根本就没有。
初创团队的人力资源与项目的投资情况紧密相关，可分为三个阶段。
第一阶段，创始人还没有融到钱，种子轮可能都是自己掏钱，项目刚有雏形，这个阶段大家的包容性相对会比较强，在能力上超级互补，团队成员的文化差异性一定会很大，大部分人多半是当成合伙人来培养。
第二阶段，创始人有了联合创始人，项目也拿到初期融资，这个时候就可以招一些核心成员，通过低底薪加相对比较丰厚的期权或股权把他吸引进来。很难判断这些人能跟你走多远。我见过很多团队第二阶段的核心成员，在项目拿到下一轮融资、这些成员能力跟不上的时候，就开始分崩离析了。同时，给核心成员提供的股权与期权在早期还是要有个相对标准化的模板，包括期权的兑现方式等，这些东西一定要先君子后小人，因为创始人一开始找的基本上都是同行、同乡、同窗这些人，大家都比较熟，也认同创始人的理念，即便创始人给他画个饼，他也能接受，然后义无反顾地来跟你创业。当有专业技术能力或市场能力的职业经理人陆续进来之后，这些核心成员的短板就暴露出来了。
第三阶段，项目融资进入PreA到A+阶段，团队成员在50人左右，核心部门成型，技术、产品、运营、市场等部门均已成立，第二阶段储备的核心人员会分化成引入与退出两块，优先培养孵化内部核心人员，因为早期愿意跟你打拼的这类人，自我驱动性非常强，如果他能够快速学习，在项目开拓新领域时，他能够不断跟随、吸纳新东西，即便缺乏经验和经历，当他获得提升后，对于公司未来成长空间还是有非常强的稳定性的。
如果你在团队里找不到这样合适的人，创始人就要不遗余力地去找，通过相关社群和活动来发掘合适人选。
被投初创企业创始人没有钱，该如何找到合适的人选？这就得根据创始人的能力来判断。假如创始人在国内的人脉很广，之前是BAT或某些大厂的老员工，投资方一定要在早期就让创始人承担招募的职能，让他自己去找，先把圈内人士聊深、聊透，尽可能地把意向人选吸引到团队中来。
如果创始人不具备这么深厚的资源，他可能是一个海归，连国内如何上社保、该不该加班都不懂，不熟悉中国国情，投资方就得帮他了解国内人力市场的真实现状，让他在了解现状之后，再去他可触达的人脉圈子里找到适合的人选，找到之后，要么创始人自己管，要么找人来管。
创始人要做的事情就是尽量走到外面去，在他能够接触到的环境里，用其自身特质去招募这些人。投资团队的投资经理也要催促他们出去。很多创始人每天在公司里闭门造车，觉得要做的事情特别多，团队所有事情都亲历亲为，甚至自己当会计，每个月做报表，就是为了省下两三百块钱，这类创始人真的忽略了自己的时间价值和他对外能够产生的能量。
早期团队招人最省钱的办法，一定是先从自己身边挖人，我们通常叫做“内推”，有的团队稍微大方点，如果推荐成功就送现金或礼品，然后就肆无忌惮地往朋友圈里发。
如果公司员工愿意主动内推，这说明公司团队凝聚力还不错，员工愿意把自己的亲朋好友推荐进来，他也有个背书，不太靠谱的人，他也不太会往团队里送。所以我们鼓励大家做一些有偿或稍微有点刺激性的内推，让大家把推荐机制建立起来。
每个人的人脉都有自己的特性，技术型人脉身边不可能有市场人才，所以我们在刷人脉的时候有个小技巧，把技术类、运营类、财务类人才招聘分别独立做成一页，分门别类地投放到有价值的人身上去。这种投放沉淀很快，尤其是现在朋友圈的招募，大家发出去，当天如果不刷一下，第二天就没有人再看了，所以如果采用这种方法，要把时效性利用好。
项目方还可以利用自己的官网和社交渠道进行自主招聘，很多潜在人选在看到招聘信息后，如果有兴趣，就会主动看你的官网。
创始人的背景也可以大加渲染。假如你是某个新兴领域或技术领域的先行者，你身上承载的信息其实对大家都有吸引力，很多垂直类媒体也都愿意帮你做报道。通过第三方媒体帮项目创始人做PR效果更好，对于他未来招聘、储备人员也有帮助。
对于一些招聘网站，大家要善于用好这些渠道。每个渠道都有自己的特性，找什么样的人，就要去什么样的渠道，目标要精准。假如是你想找一个水平高超的算法工程师，你到智联上就找不到，因为他们不会在上面放简历，反而有可能在技术社区或清华大学的某个技术论坛里出没。
越是早期的团队，越要招性格优于能力及技术的。因为早期团队里，成员的口头表达能力、综合事务分析能力、其在团队里的人际交往融合度、自我情绪控制等非常重要，很多早期团队人员在高压力、高强度、特别艰难的时候，自我控制力会有特别大的显现。自我情绪控制力强的人在团队里是能够加分的。如果你的团队里有这类人，要尽可能地发挥他所有承上启下的连锁作用，因为创始人大半时间不在公司，这类人可以帮助创始人完成很多内部控制。
我们去招聘的时候，不但侧重考察应聘者的性格，同时还要去考虑他的求职动机。
人在每一个阶段的动机都不一样，刚毕业时肯定是要踏入社会，完成从学校到职场的转变，求职欲特别强，特别想找牛人不停地再去学习。
很多人进了大企业，团队制度特别好，他就会特别想留在那儿，因为他骨子里通过各个部门的基因，已经奠定他对这个团队的情感，所以他的求职动机就是要留在这个团队，为这个团队未来可能要付出多久，几十年的工作。
有的人求职动机是因为随着年龄增长，生活场景变了，刚毕业时可以什么都不顾及，不要钱，不要任何舒适度，就是想学东西，但到了婚育年龄，身上承载的动机是源于他的家庭和孩子，他们的求职动机一定是稳定，一定是能够工作顾及家庭，降低目前工作强度对他生活的影响。
求职动机在面试时候一定要去挖掘，不过有的时候，很难聊得出来，因为他急于找工作的时候，可能会表现出很激进的样子，但是你去分析他背后的属性，比如去看看他的朋友圈在说什么。
我经常会翻我候选人的朋友圈，如果他每天转一些新技术领域创新的东西，说明他求职欲望非常强，他希望能够在不断学习中成长。还有些人转的是“无良老板每天压迫我，让我加班”，要不然就是“一到夜里满天繁星，我太辛苦了”。人的个性不一样，他的工作关系通过他的自媒体是能够分析出来的，这种分析能够帮助你了解他的求职动机，从而可以规避招聘他之后带来的一些风险。
我个人面试的时候有个感觉：如果某个应聘者坐在我面前，简历特别好，工作背景也强，过往履历也非常好，沟通很清晰，你问什么，他的答案都很标准，但我总是觉得不舒服，这样的人，大家一定不要用。你要相信自己的潜意识，他一定有一些潜在信号让你觉得肯定跟你之间是不匹配的。这样的人，你可以放一段时间，然后再去慢慢熟悉他，千万不要急于把他招进来。
现在做招聘的第三方服务挺多的，你可以去做个背景调查，猎头公司也可以帮你做多维度调查，包括职场、学历、过往项目、离职动机等信息，离职过程中跟前老板的一些撕逼场景都可以调查出来。
有些初创团队说我招个人进来，三个月如果不合适，马上请走，这种成本还是挺大的。对于企业来说，丧失的是自己的开发成本和时间成本，三个月的时间，可能你的竞争对手都已经融到下一轮了。
前期招人一定要慎重一点，要广泛地看人，不要妄图想着把这个人招进来后把他教好，把他培养成我想要的，那个周期太长了。因为我们是早期团队，没有时间去教人，也没有能力和精力把你在外面天天跑战略的时间、跑投资人的时间放在一个小白身上去带，一定要招自我学习能力特别强的人。
还有一点，招聘的时候，创始人的参与度一定要高，作为投资人，也可以帮团队去面试。如果创始人说招聘不重要，让公司前台或行政经理去招，他一定不会招到比他强的人，他在能力上也不具备评价这些比他优秀的人的可能，这就是人性。
一些创业公司设计期权的时间都比较早，如果到了开始行权的时候团队能力不匹配，还能做哪些调整吗？
Lisa Yang:
一些创业公司在早期会完全凭借期权吸引人才，并利用期权去平衡薪资。比如做一个期权与薪资的搭配组合，高档期权和低档薪资搭配，中档期权与中档薪资搭配，低档期权或者无期权与高档薪资搭配，在总体设计上会突出期权的价值，让人觉得拿期权比拿工资更合适。
随着公司的发展，创始人发现有些人能力不够或者发挥的价值越来越少，准备淘汰他，但此时他的期权成熟了，这个事情就会变得棘手。面对这个问题，有些团队会把早期退出机制做的比较完善，比如合同里规定好，如果员工出现工作失误、违纪、给公司带来损失等情况，可以解除劳动合动。有些创始人很讲感情，觉得这些早期加入公司的“元老”付出了很多，希望给他们兑现承诺，他们会在退出机制里做好约定，遇到这种情况时会按某个行权价回收期权。
还有些团队由于公司资金有限，无法为准备离职但期权已经成熟的员工兑现承诺，它会选择保留员工的期权，未来公司并购或者IPO时，员工可以获得一部分权益。
如果创始人在前期做好退出机制，员工在离职时大家就可以开诚布公地谈。如果没有这个机制，可能还是要靠“人情”去聊。创始人要记住，这种时候一定不要找其他人，不要找其他leader或者行政经理去和离职员工谈，老大直接自己出面，争取和平分手，这样未来还可能有继续合作。
真聘提供的服务，哪些是投资机构采购的，哪些是项目方自己采购的？
Lisa Yang:
真聘现在面向三个B端，其中最小的B端是被投企业、个体，需要我们做HR替他们招人。另外还有两个大的B端，一个是创业空间，一个是投资机构。
有些创业空间本身没有HR部门，里面的项目团队也没有HR，我们在那里驻场，为创业空间里的所有团队提供HR服务。
面对投资机构，真聘正在尝试把服务标准化，同时培养市场对我们的信任，因为真聘的诞生得益于真格基金，所以我们现在没有主动去BD投资机构，而是先给他们的被投企业提供服务，用被投企业的口碑争取他对我的信任。
我们可以为投资机构所关心的项目做一个人员梳理，有时报表无法反应团队状况，但是人才波动的曲线能够反映很多问题。处于快速成长期的企业，它的招聘需求会很旺盛，而处于萧条期的企业，人员流动性很大，这种流动性里潜藏着很多风险和隐患。我们可以通过这些梳理对企业的健康度做一个判断，向客户发报告。投资机构也需要这样的数据，人事风向标可以给你一个可参考的指数与分析，这种数据比投资机构内部的投后HR看的更直观。
我每次到各个公司拜访时都会做三个维度的访谈，包括创始人、核心成员、 HR或者承担HR工作的小前台，因为他是最受气又最不受重视的人。每次都会通过这三个维度写报告和分析，时间长了，通过这些报告就能看到这个团队的发展过程。原来在基金内部做投后HR时，我会把这些信息反馈给相应的投资经理，他了解到这些信息后，会按照实际情况重新考虑对该项目帮助的力度。所以这项工作是一个对机构的诊断和人才数据的支持。
国内外投资机构重视投后管理的趋势越来越明显。您相当于一个HRBP的角色，这种人才很稀缺，不论是您的团队还是其他HR团队都会面临一个标准化的问题，真聘如何解决？另外，初创企业付费能力有限，在付费这一部分，你们是否有一些尝试，除了直接的付费之外，是否有一些比如以服务换股权的方式来操作？
Lisa Yang:
从PR、marketing、财税、HR等投后模块来看，最容易实现标准化的就是HR。HR有很多可以标准化的模板、范本，但企业往往不知道让谁来用、怎么用以及如何分析。
真聘团队现在有20多人，其中一半是顾问，他们都拥有8-15年的HR全模块工作经验。全模块代表的是在企业、创业团队，包括在整个互联网领域里面，带过HRD以上级别的人，有实战经验和理论经验。真聘在对一个企业做前期诊断、分析和风险排查时，方案相对标准化。
