税务筹划你真的做对了吗？企业出海拼的是“走得出、拿的回”！

当筚路蓝缕在异国拼抢一席之地时，中国出海企业必须直面一个现实：

如何走得出、走得远？长得大、长得快？拿得回、拿得多？

但总有一些“偷偷修炼”的世外高手，兼具勇气与实力，成为这波浪潮中的佼佼者，由此 向价值链上游 移动。这些企业被德国管理学家西蒙称为“隐形冠军”。

伊之密财务总监杨远贵先生，不仅会 打“算盘” ，还会 看“罗盘” ，引领伊之密在波涛汹涌的出海领域，稳准狠地占领了市场。

不同阶段企业会有不同的发展诉求，从而CFO的价值体现会有所不同。

如果说 一般IPO公司 更多需要的是“合规功底硬和融资人脉广”的CFO，帮助企业 寻求上市 ，利用资本市场获得资金把本业做大做强。

那么 伊之密 则更加考验CFO如何去 理解和践行“长期主义” 。

伊之密上市伊始，将“上市”作为 进一步 支持公司经营发展 的手段，而不是唯一目标。

因此在IPO大停牌阶段， 没有其他因素裹挟 的情况下，我们仍能 保持专注 、修炼基本功，更多聚焦如何帮公司本身创造价值，而不是强求它在资本市场上的表现。

跨越国界的尝试 都是对未知的勇敢探索，每一次文化的交流融合，都是对 自我的不断超越 。

至于要到另一片 遥远而陌生 的土地去开拓一片全新的市场，甚至还要在异域他乡扎下根来、生长成为大树，更是一次 全新的挑战 。

中国企业基于一些 出海的方法论 ，到海外寻找新机会。

1、伊之密出海的三大场景跨越

可以说，国内市场太卷，中国企业需要到海外开拓市场，无疑走出去的市场空间更大；也可以说，很多行业的高端市场在海外，要融入这个高端市场，必须走出去。

虽然，这些答案没有错，但如果 抽离最本质的内核 ，中国企业全球化的核心力量，或许是中国企业当下积累的结构性优势，其包括技术产品优势、组织管理能力等。

伊之密的出海也一直在摸索中前进，跨越了三大场景：

2、产品出走海外，为什么行不通？

源于国内生产效率高，大型装备的规模效应， 主观上大家更愿意去出口产品。

2008年伊之密开始发展海外业务，将产品出口到海外的发展中国家，一般以东南亚国家为主，其量大、廉价，也成为印度反倾销诉讼的对象。

如果将时间轴线延伸到二十年前，会发现类似难题贯彻始终。大量廉价商品进入西方， 企业密集成为反倾销诉讼的对象 。

为突破困境，2011年，伊之密在美国收购了一家100多年历史的HPM，曾经也是美国第一大压铸机厂商，由于08年金融危机停产，成为伊之密真正 立足海外市场 ， 打通产业链 的关键一环。

2017年我们决定在印度设厂，被动走出去，也是为了走得远、走得好，避开反倾销税。

3、从“出海 ” 到“航海”

如果说前十年的出海更多是为了满足“出口产品、拓展销路 ” 的目的，这一次的出海，是 真正意义上的航海 。

2022年，从战略定位来看，伊之密的发展目标是全球性公司，立足广东，坚持多元发展，连接中欧，实现技术创新，并锐意深耕全球，不局限中国。

基于全方面考虑，伊之密从公司战略发展层面提出 “5526出海战略” ，重点发展海外。

通过2大战略主题，6各战略重点，实现5年（2021-2025年）后年销售收入50亿，规模实现翻倍，“ 再造一个伊之密 ”，进入模压成型领域全球前5名，海外销售收入占比大于30%。

基于这样的战略目标，我们将整个公司的战略资源向海外倾斜，成立 海外EMT组织 协调海外业务的发展，也不断调研，在海外设子公司铺设营销网点，目前海外子公司有12家。

可以说，成功只是幸存者的话术， 困难 才是隐匿在历史长河里恒久的主题~

毫无疑问，面对 竞争越发激烈、监管也更为严格 的海外市场，伊之密的“出海”多多少少遇到了来自企业内外的难题。

1、如何走得出走得远？

中国公司出海，最有可能成功的，是国内已经被“卷”过的产品和企业。

而在海外市场的眼中，中国的产品=性价比，已经形成了中国产品就是“性价比高、技术含量低”的刻板印象。

从市场的角度而言， 高端化、本土化 能力是伊之密“出海”发力的重点。

结合整个国内外市场数据来看，海外市场发展空间更大，尤其一些高端市场如欧洲、日本这些高端的注塑机、压机，利润可观，这也要求企业必须进入高端市场。

同时，高利润意味着产品的 技术 要求高、客户容错率低 。换句话说，中国企业的高性价比产品，但凡产品性能差一些、经常出问题，都会极大程度上影响客户的认可度。

1）沉淀自身技术

打破刻板印象和突破客观存在的 技术鸿沟 成为当务之急。

①不 断沉淀、加强自身的技术 。学习欧洲、日本制造业企业的工匠精神，沉淀相应的技术及性能的稳定性。

②服务保障 ，花费高昂代价代价在技术保障上，每年投入研发费用占销售额近5%。

③组织保障 ，聘请技术专家恩格尔 前 全球最大注塑机厂的前技术负责人，作为担任伊之密的首席技术官。每年调薪重点向技术人员倾斜，成立技术开发奖，针对技术创新设置特殊的奖励，鼓励员工创新主力研发新产品。

目前来看，我们的产品可以和欧美高端产品媲美。

2）供应链配套提高

伊之密所处的整机行业，类似于汽车行业，整个生产原理类似，大量的零部件都是供应商配套的，最终到伊之密的工厂完成组装。 不同点在于 汽车更加标准化 ，仅生产几个型号由客户选择。

但伊之密的产品（中高端成型装备主机），是非标产品，面向企业客户的不同需求，成型装备主机各不相同，需要在组装环节实现高端技术要求，更需要 先进的成型装备整体解决方案 。

2、如何走得稳回得来？

出海必合规 ，合规从国家和企业层面来讲，都是一个非常严肃且重要的话题。

很多财经人士、财经主管高级领导一听 “合规”，既爱又恨 。

为什么？因为必须要合规，合规是一个底线、生命线，所以不得不拥抱合规。

但是一谈到合规，不管是贸易合规、用工合规、知识产权合规，或多或少都有企业踩过坑，或面临额外的支出费用，如何在不额外增加成本，甚至能够在创造价值的前提下实现合规。

举个具体的例子：

在印度等国家，伊之密的投资需买 “投资险 ” ，来保证投资安全；在欧美国家，可能会涉及一些 用工方面的高要求 ，比如社保、加班、放假，这些都需结合当地的法律，拥抱合规。

3、利润如何拿得回？拿得多？

一定程度上，可以说经营情况的健康有效， 确保 应收账款安全，利润就丰沛，但 如何拿得回？拿得多？ 就是我们要进一步要思考的命题。

目前像印度工厂，盈利不错、市场空间大，但考虑到两国关系及当地政府的腐败特性，为确保资金安全，我们也会设立“ 投资险 ” ，对一些具有风险的国家地区，购买 中信保的保险 ，如果客户发生坏账发生违约可理赔90%。

当然，上面提到是事后追偿，但事前的风险评估也是必不可少的，我们内部对客户的风险评估也有一定程序，比如实时更新 “全球风险地图 ” 。

同时，研究各国的外汇管制 ，确认当地是否涉及到外汇管制，以及管控子公司的资金，管控当地子公司的网银，随时可以查看资金余额，如果涉及到外汇管制，做一些外汇的备案要求。

当 资金充裕有结余时 ，仅保留一定的运营资金需求，超额部分按要求分回国内。比如印度的利润，每年定期把利润分回国内， 虽会损失分红的税 ，也要避免当你真正想把钱拿回来的时候，政府不让你拿回来，比如小米。

举例来讲， 海外子公司分红到国内 ，往往需要交10%的分红。这时财务人就会苦恼“在海外的 税务筹划 不就白筹划了 ？如何保住胜利成果？”

很多公司做法是 将利润留在海外 ，不回来了，其实 长期留在海外不合规的。当然也可以想办法保住胜利果实，不违反一般反避税规制的点，有一个非常好的优惠就是： 海南 。

很多人都知道 海南“双15”的税收优惠 。大家都在谈个人所得税、企业所得税、“双15”税收优惠，但有一点很少有人谈到，只有做 国际税收的人 是最开心的，因为海南的一项优惠政策是 海外汇回的利润免税法 不再做抵免， 视同已经完税 ，不用再补税。

另一个是成本锁定 。

举个例子，考虑到伊之密的行业性质（ 模压成型装备 ），我们的客户很难全款，会涉及“签合同时间 ” 与“真正付款时间 ” 存在 汇率波动 的情况，我们也会进行一些 汇率锁定、远期汇率 等，实现 成本锁定 。

当然，跟当地会计事务所合作，提前调研当地税率相应的税务规划是必要的。

从企业家出海到组织出海。过去是企业家在海外进行投资，现在企业更愿意本土化，把工厂和办公地点建到海外，雇佣当地员工，融入当地文化。

但是如果我们把视线放长远，当 中国企业生而全球化 了，他应该是什么样的底色？

这种底色，不会是单一的供应链能力，技术产品能力，管理能力，而是在这些能力 更底层的一种特色——组织文化软实力 。

1 、执行矩阵式管理海外业务 。

整个集团总部的各个职能部门要向子公司工作海外子公司输出管理 职能，比如财务、IT、HR等。具体来说，总部财务直接管理海外子公司的财务，同时服务子公司的经营团队，让子公司管理团队真正把精力投在经营业务层面，实现效率最大化。