每件事都存在第三选择，每个人都有第三选择的能力~
要解决最棘手的问题，我们必须彻底改变思路；
第3选择不是“听你的”或者“听我的”
而是寻找“我们共同的方法”
《第三选择：解决所有难题的关键思维》，本书所介绍的原则可以帮助你解决这些问题，并彻底改变你的人生。
史蒂芬·柯维，是国际上广受尊敬的领导工作权威、家庭专家、公司顾问、柯维领导中心创建人，及富兰克林·柯维公司的联合主席。他被《时代杂志》评选年度最具影响力人物，《经济学人》杂志也将其推举为最具前瞻的管理思想家。
本书是史蒂夫·柯维在《高效能人士的七个习惯》出版20年后，推出的人生中的最后一部作品。作者一生都在研究如何激发和持续保持个人、组织的高效能。“第3选择”被作者称作是所有高效能人士的习惯中“最具启发性、最具影响力、最具凝聚力也最激动人心的原则”。
这一原则是作者在研究真正高效能人士的生活和行为模式后，最重要的领悟。可以说，它是解决人生最棘手问题的一把钥匙。如果能将之应用在我们所面临的挑战上，毋庸讳言，这将是我们生命中最伟大的发现。
什么是第3选择
那么，什么是第3选择呢？面对任何问题，大家惯用的第1选择就是按照“我”的方式，第2选择就是按照“你”的方法。冲突点往往就在于，到底是你的选项比较好，还是我的。因此，不论选择哪一方，都会有人觉得受伤或牺牲。
作者指出，面对两难困境，不妨考虑超越你的或我的方法，让双方都能从冲突中找到互相协同的出路，这就是“第3选择”
。第3选择的本质是一种寻求协同的思维模式，它分为4个步骤来引导：第一步是我看到自己，第二步是我看到你，第三步是我找到你，第四步是我和你协同。
1、
我与你协同
我已经从内心深处认识到我的动机、怀疑与偏见，我已经检验过我自己的设想，我已经准备好与你真诚相对。也就是我们在软实力课堂上讲的觉察自己。
2、
我看到你，即接受、关怀与赞赏
它是我对你的一种外向、积极的感觉，因为我视你为一个完整的人，而不是一个态度、行为或信仰的集合体。对我来说，你不是一种东西，你是一个人。“我看到你”，我视你为姐妹兄弟、上帝之子。
3、
我找到你
我找到你即同理心，只有在接受前两种思维模式的前提下才会发生。同理心的意思是体会并真正理解别人是怎样的人，从而充分掌握他的内心、思想和灵魂，而不是以批判为目的。这是一种有效的思维模式。这里的思维模式就是我在课堂上所讲的移情和换位。新的观念只有在真正相互理解的气氛中才能最自由地呼吸。
4、
我与你协同
我们必须做到前三步才能抵达第四步，然后我们就可以为了真正的“双赢”解决方案——一个对我们来说崭新的解决方案——而共同学习和成长。当我给予你真正的、积极的关注并对我们的内心与思想有清晰的理解时，当我超越“只有两种选择并且其中之一是错误的”这一思维定式的局限时，当我以“有无穷多种我们从未想到过的有益的、激动人心的、创造性的选择”的思维模式思考时，才能达成“我和你协同”。
协同是达到第3选择的过程，了解这一过程是如何起作用的很重要。书中提到了获得协同的四个步骤：首先以第3选择的思维模式提问，再界定成功的标准，然后创造第3选择，最后达成协同。
四个步骤具体如何进行
1、
以第3选择的思维模式发问
协同过程的第一步是提出第3选择的问题：“你愿意寻找一种更好的解决方案吗？”
这是一个改变一切的问题。如果答案是“愿意”，那么谈判瞬间就会变得没有必要，这样的答案必定会引导我们走向和解。如果答案是“愿意”，冲突的张力将会释放。在低信任度的情况下，人们说出“愿意”可能会非常犹豫甚至勉强。但这是远离强硬立场、朝着充满希望的解决方案迈出的第一步。
真诚发问需要对自我思维进行再训练。不要再将自己视为一切智慧的客观而正确的思想源头。必须在相互尊重、珍视差异的思维模式内思考。必须深刻理解“两个人意见相左但又同时正确”这一矛盾现象。我在课堂上讲过一句重要的话：没有对错之分，只有立场之别。
此外，千万不要只将自己视为某一方的代表。必须超越我的不满、我的立场、我的思想、我的团队、我的公司或我的政党，也就是我的利益，我的关切。我不是过去的牺牲品，我是一个完整的人，一个能够塑造自己命运的独一无二的个体。我可以选择一个不一样的未来。我必须自愿停止对解决方案先入为主的观念。（请注意，作者说的是“自愿”。）
我必须对我从未想过的可能性敞开心扉。我必须做好准备，踏上协同过程中的必经之路。因为从本质上来讲，协同是不可预测的。
当我向他们提出第3选择的问题时，他们可能会因此而卸下防御。如果我从尊重出发，真正去寻求了解对方利益和立场的方法，那么无论有多少疑虑，他们的回答通常都是“是的，当然”。记住，如果我不能深刻理解他们，不给他们倾诉的机会，那么他们很可能会拒绝我关于新的解决方案的任何提议。
记住，当你提出第3选择的问题时，你并不是要求他们放弃观点或立场。你们只是共同做一个思想实验，问问其他的可能性。为了完成这个实验，你们都需要暂时将自己的立场搁置一旁。
胜利令人开心，但赢的方法不止一种。双赢的可能性令生活更加激动人心。人们有能力共同创造出一个令双方都满意的新的结果。正因如此，协同过程应从这样的问话开始：“你有没有兴趣去寻找一个令我们都满意的双赢的解决方案？”
2、界定成功的标准
为了达成协同，我们需要设定一套稳健的标准，尽快地保障尽可能多的人的利益。如果没有这些重要标准，我们最终将不得不放弃我们的解决方案而重新来过，因为它并不代表真正的协同。如果从一开始我们就遵守全面的成功标准，那么我们将会避免很多失败。
成功的标准多种多样。你可以立下一个代表你最高愿景的使命宣言，没有什么比完成使命更重要的了。但也许你为自己设立的标准没有那么雄心勃勃。如果你在盖房，你会规划蓝图。如果你在计算机编程，你会创建任务列表和线框图。如果你在经营公司，你会设定战略计划。你可能有一套自己赖以生存的价值准则。在达成协同的过程中，无论任何时候，你头脑中都必须有明确的终点，否则只会得到混乱。
在寻求第3选择的时候，试着把成功的标准罗列出来。在列举标准之前，问问自己以下问题：
•是否每个人都参与了标准的制定？我们是否需要得到最广泛人群的最广泛的想法？
•我们真正想要的结果是什么？真正要做的工作是什么？
•什么样的结果使所有人都能“赢”？
•我们愿意放下原有的需求，去寻找更好的结果吗？
当所有人对这些问题的答案都能满意时，你就可以着手创造第3选择了。接下来，在你选择行动方针时，你可以回过头来想一想，哪种选择最符合你们的成功标准。
3、创造第3选择
协同只需要你来开启协同的循环。协同开始的时候，你要对别人说：“你看问题与众不同。我要听听你的见解。”当所有人都得到倾听之后，你可以问：“大家愿意去寻找第3选择吗？”如果答案是肯定的，你就可以开始尝试满足成功标准的可能的解决方案。
请注意，我说的“解决方案”是个复数。寻找第3选择的过程中，几乎永远会涉及多种选择。我们需要建立模型，改弦更张，逆向思考，并畅所欲言，对各种解决方案充满信心。在此期间暂时不做判断，当激动人心的时刻到来时，我们便知道协同已经达成了。
我们要寻找的是全新的解决方案，因此我们必须愿意完全放下我们的立场，为建立第3选择腾出空间。我们必须愿意在“放手”中受到伤害。这样做可能很难：本能告诉我们，当遭到反对时我们要对抗（或逃避）。正因如此，暂时不做判断、通过深思熟虑慎重寻找第3选择如此重要。协同法则认为：永远有更好的办法。
为了达成第3选择，我们需要找到第3选择的最佳环境。那里存在所有的可能性，每个人都可以提出自己的想法，没有任何想法是出格的，一切都是完全自由的。就像我们教给大家的头脑风暴一样，不许批判别人提出的方案，只是尽力帮他完善。人们不再因为提出想法而自负和自满，因为在这个房间里所有的想法都是试探性的。人们可以在前一分钟提出一个解决方案，转身又提出另一个完全相反的解决方案：没有人担心自己的想法是否前后一致。
进入这种环境需要思维模式的转变。我们要暂时停止判断，我们不是在那里争论、批判或者确定什么，那些都是以后的事。它更是一场游戏而不只是工作，更是开始而不是结束，更是建议而不只是解决方案。它是一个建立模型的地方，也可以把模型敲碎重建。
任何地方都可以成为第3选择的最佳环境，但有些重视创造力的团队和组织会指定建立最佳环境的场所。无论在哪里，你都要把大家聚集在一起，共同遵循以下基本规则：
•保持游戏心态。它不是“真实的”，人人都知道它是一个游戏。
