“企业缺人是因为钱还是因为行业？领导的选择该从哪些方面考虑？为什么华为成立30年，却从来不缺人？”
7月20日，拉勾主办了中国互联网人才官领袖峰会，现场邀请到101位来自京东、头条、华为等顶级互联网公司人力高管出席。
苗兆光
（
华夏基石高级合伙人 / 首席战略与组织专家
）
时长：40分34秒，
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文字整理自演讲实录
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缺人是任何企业在发展时都会遇到的问题。
日本一位管理学家曾经做过一个研究，他把美国企业与日本企业作对比，发现美国企业在1亿美金规模、10亿美金规模、100亿美金规模，这几个时点上出现停滞，经过一定调整再往上发展。而日本企业的停滞比美国小一号，在1000万美金的时候就会做一个调整。
后来经过一系列对比，他发现这其中的区别在于人才基础不同。
在美国商界，企业价值10亿美金只能算一个“及格线”，而在日本来说，10亿美金的规模，已经是一个非常成功企业的象征，所以在初期的人员规划中，
美国企业更注重人才培养，人力资源底子很扎实。
其实中国企业停滞得更早，很多时候几千万人民币的规模，这个企业就开始人才匮乏非常强。到底从哪几个方面可以规避这个问题呢？
商业模式的设计应包括人才的易疑惑性
1、
大市场+大规模销售+大规模生产
，这是企业能做大的前提。你要做小市场做不起来，这是第一个规律，由它衍生出来的就是业务标准化，没有业务标准化就没有规模化。
客户的需求千差万别，我怎么能把产品标准化呢？
华为当年业务很难标准化，因为以企业为中心的他们很难满足客户的不同需求。华为1997年引进IBM为自己做IPD，
IBM告诉华为一个观点，你要想做大，在需求和生产方式之间要妥协，妥协的核心就是业务标准化。
2、所有大企业在商业模式
设计上
让资源获取简单
。
大部分企业找人难的原因不一定是人非常难找，是你需要的人太复杂。“985、211的研究生”、“拥有行业顶尖的经验”、“丰富的对口项目经验”等，这些复杂的高标准，都成为企业招人的绊脚石。
如果你设计的商业模式连人都找不到，你这个企业很难走远。所以早期的福特，能让员工通过2周的培训就能上岗，获得了大量的工人。
3、组织复制简单。这是管理的职业化。所谓职业化管理，就是你通过事情和数据，以量化的方式来去管理。你只有这样管理，员工才能活在这样的环境中。如果管理是复杂的，新来的人就不能活，这是从商业模式考虑的。
真正把人作为最重要的资源
华为有一个三层立法，任正非将净收入分成三份，按照1：1：1的比例分给：股东、员工和企业发展经费。而随着用人市场的变化，近八年的华为也将该比例调为3（雇员费用）：2（研发长期发展）：1（利润分红），所以在华为几十年的发展中，从来不缺人。
机制先于管理，人才是牵引出来的
华为早期的做法就是“简单粗暴”，给限定的预算去开拓市场，如果成功，就在当地升职加薪，如果不成功，就可以直接引咎辞职。看似简单的做法，却有着铁一般的秩序。
早期的小米与华为最大的不同就是秩序感，但它成功在独有的机制上。比如上市后，前100号员工可能成为亿万富，前1000号的员工成为千万富翁，这些都是小米机制带动出来的。
适合自己企业的机制，才能培养适合自己企业的员工。
团队裂变先于组织裂变
所谓的组织是基于管理的需要，是基于目标的需要。职位里面有任职资格要求、绩效要求，这叫组织。组织是对人的客观性要求，而没有一个人是按照组织的模样长的，人是活的。
做企业难就难在如何把个性化的人跟组织连接起来，尤其在企业成长阶段的早期，团队是先于组织的。
所以在思考企业的时候，很多时候我们思考组织的时候，
先要思考人是怎么裂变，这就叫团队先于组织。
领导先于机制：人才是被唤起的
商业模式要在不断的试错中逐渐完成。
领导的功能就是唤起员工对企业未来有信心，让员工相信企业的未来，并且为此去改变和努力。
第二，唤起员工对企业的责任感，让其会主动学习，去承担责任，让员工知道未来的方向在哪里。
训战结合：人才是选拔出来的
德鲁克有一句名言：要在企业能够承受员工犯错之前，赋予其责任和权力。
那拿华为举例，华为有选择干部的五个标准：
第一，从主攻战场选拔干部。
第二，从一线选拔干部。
第三，从艰苦地区选拔干部。
第四，从优秀的团队中选拔干部。
第五，从影响公司长远发展的关键事中选拔干部。
削小作战单元，人才是分出来的
向外整合：合出来的人才
小米把自己改造成一个赋能平台，虽然搞起了生态链，但有自己的原则，不干预生态链企业的正常运管：
