作者：马化腾
我在1998年注册了腾讯公司，名片只写工程师，不敢写总经理，怕人家觉得你们这公司玄乎了。
作为过来人，认为创业者需要注意：
1）创业初期一定要集中资源解决一个用户痛点。
我几乎每周都会收到一些邮件，“马总，我有一个很好的想法，可以帮你创造100亿的利润，但我要面谈。”一般这些人想法都太大了，其实创业者就要将自己的想法聚焦一些。
2）留意跨界所产生的机会。
现在我们提互联网+，谈论更多的是两个领域之间是否存在机会，那是蓝海，跨界的部分如果你两边都懂，就有很大机会。
很多人说腾讯是最早拿到移动互联网门票的公司，指的就是微信。
微信的诞生源自于
腾讯的危机感，
因为微博的出现，还是从社交切入，对于腾讯来说是一个强大的竞争对手。当时腾讯内部有3个团队同时独立做能够对抗微博、能够解决PC到移动端的产品，最后一个团队做出来了微信。
坦白讲，微信这个产品出来，如果说不在腾讯，不是自己打自己的话，是在另外一个公司，那我们可能根本就挡不住。回过头来看，生死关头其实就是一两个月，那时候我们几个核心的高管天天泡在上面，研究产品。
微信的第一个版本没有做通信录匹配，当时中国联通说你做了，就触红线了。那好吧，不匹配，然后出来的东西就好像一个阉割版的QQ，没有意思。即便这样，正在广西、云南开会的中国移动知道了也立刻打电话给QQ无线说，这个东西谁做都可以，腾讯做就不行，我们在别的地方要惩罚你。
后来市场竞争起来了，国内出现了好几家同类产品，我说不行了，不管了惩罚也要做，于是通信录便加进来了。这样用户加入微信之后，看到有好朋友冒出来，互动就高了。
因为这些缘故工信部压力很大。我就问工信部，我说如果你能出一个命令禁止微信也可以，我还有手机QQ，我不怕。但是封掉微信，国外的那些软件就进来做了。
微信做起来后，有件事情让我感触很大，原来我们有一款老游戏，是单独的一款手机游戏，叫节奏大师，是音乐类的，已经上线一年多了，日活跃70万，一放到微信上立刻变成1700万，这就是移动社交的力量。
经历了这些危机和转型之后，我有个较大的感悟，就是
移动互联网时代，
一个企业表面看似好像牢不可破，其实都有大的危机，
稍微把握不住这个社会的趋势，就非常危险，之前积累的东西就很可能灰飞烟灭了。
很多人问我潮流来了怎么办？大家都知道要改变，但是好像做不到，因为有时候会跟既得利益，或跟产品基因DNA不适应。我的做法就是多一个准备，开另一个独立分支，一个和现有产品基因不牵连的独立分支。
抓住机遇只是一个开始，对于互联网企业
产品才是王道。
但这是一条孤独之路，你往往需要用最笨的方法才能最快地跑完全程。
要像「小白」用户那样思考，并每天高频使用产品，不断发现不足，发现一个解决一个，
就会引发口碑效应。
另外，创始人要抹掉身份去用户那里「潜水」，听取不同的声音和反馈。我每天都会体验公司的产品和服务，也爱给产品部门挑错，最后到了自己一看到成品，就知道写代码的人有没有偷懒。
在腾讯，有一个「10/100/1000法则」——
产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。
他们必须每天都到各个产品论坛去「潜水」，不仅如此还要去搜索微博、博客、RSS订阅，因为高端用户不屑于去论坛提出问题，做产品的人就要主动追出来，去查、去搜，然后主动和用户接触、解决。这样，三个月后，产品就会慢慢逼近那个很有口碑的点。
有了这些基础后，该做的就是
把人性化的思考加进来，一同打磨产品。
在产品中，有很多东西看着很好，但是并不是应该做的。
我们收到很多人建议对微信做一个「已读」，但这样发的人爽，接受的人不一定很爽。这里面其实是很复杂的，不单单是一项技术或者是一个软件的水平，很多是要靠对人性的把握。
另外一个例子就是语音搜索，我们没有作为重点去做，这个功能看起来方便，其实未必，比如一个人对着手机说我要去干嘛干嘛，好傻，人一多我都不好意思这么说，而且也不私密，宁可多按几下。
当然，我们也走过很多的弯路，后来我们发现复制别人的路径，最后往往是失败的。我们的团队曾经照着百度做搜索，人家有什么我们也做什么，没有想到别的路径，所以并没做起来。但搜狗就很聪明，
他说我拼搜索拼不过你，我就拼浏览器，浏览器靠什么带？输入法。输入法带浏览器，浏览器带搜索，
开辟了另外一条路，就比我们做得好，而且人家花的钱是我们的三分之一。
像我们电子商务原来团队是照淘宝做，产品是一模一样的东西，最后越做越没希望。包括我们的微博，虽然说活跃量跟新浪微博差不多，但是始终没办法突破。
每一个身处互联网行业的人都会有一种巨大的危机感——这里产品和用户需求变化之快，对研发技术能力的依赖之深，都是史无前例的。这里没有侥幸，没有永远的第一，甚至也都没有对错，只要用户没兴趣了，你就会被淘汰掉，这是互联网行业的残酷。
有时候，各个行业都搞不清楚到底哪一个会冒出来。
越来越看不懂年轻人的喜好，这是自己最大的担忧。
