M公司所在的集团是国内有名的制造业企业，集团公司获得了持续的发展，管理水平也是行业内数一数二的，但是与跨国公司比较起来差距还是很明显的。
跨国公司一到旺季，新产品系列一个接一个，组织得非常完善，但是M公司老是跟不上市场的节拍。
从表面上看，M公司光新产品开发的流程就有一大厚厚的流程手册，并且还请了日本的同行来优化了自己内部的新产品开发流程，但是问题仍然不见好转，甚至连自己的主要竞争对手都赶不上了。尤其是新产品的市场表现，营销公司老总总结了八个字“高不上去，低不下来”：
高不上去是指价格上不去，最贵的产品也就刚刚达到国际公司的中端产品的价格；
低不下来是指成本低不下来，由于开发活动脱节，本来是想通过低价打压别人的产品变成了成本比对手还高；
新产品利润比老产品低、不同型号产品利润没有差别；产能冲突、市场反应时间慢。
在M公司的邀请下，咨询公司的顾问开始进行问题的调研分析，顾问进入后发现了几个有趣的现象：
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“流程是多了还是少了”？
运营管理部的负责人一直强调的一句话是“我们公司的流程不是太少了，而是太多了，问题就在于流程太多。“
但是与企划、研发、销售的人交流时，他们提出的观点是“M企业的流程不是太多了，是太少了，很多跨部门接口的地方仍然没有说清楚，存在大量的模糊地带。”
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“流程没有问题，
是其他部门的执行出了问题”
在讨论问题出现原因的时候，运营管理部和研发、生产、销售等都一致认为造成新产品开发不成功的关键因素并不在于流程本身的问题，而在于流程执行的问题，在于其他部门没有很好的执行流程：
企划的新产品表现不力，研发和销售要负主要责任，企划都做出了很好的方案，但是研发一两年都做不出来，销售要老是更改产品的定位，造成新、老产品定位模糊，自己不同系列的产品在内斗；
研发部门的关键在于，一是研发部门人员太少，企划、销售也没有提供有价值的市场信息来指导研发，再一个是在产品设计的初期，邀请生产、销售的人来进行评审，他们都不提出修改意见只说非常好，但是一旦快要上市了，就不断反应问题，把责任都往研发身上推；
生产两头受气，研发老说我们生产不能有效实现他们的优秀设计，销售又说成本太高，但是又提出了非常高的品质要求，研发和销售还总是不断改要求，简直没法生产了；
销售这边新产品没几个好卖，低端产品成本比同行的售价还要高，高端产品既达不到国际公司的技术水平又没有好的概念来炒作。
与此同时，销售指标却是一年一年的快速上涨，还是老产品比较保险一点；流程已经经过优化了，还借鉴了国外同行的经验，业务运作也是按照规定的流程来进行的，问题到底出在哪里呢？
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经过仔细分析之后发现新产品开发流程中5个部门存在5种差异化非常大的思维。
从部门的角度来看：每个部门都是在按照公司的规定来进行工作的，而且都很努力，按照这种理解都可以称为是成功的，但是整个新产品却不是成功的。
问题在哪里呢？
对于新产品来说，各个部门定义的成功标准是不一样的，在整个流程中，不同的部门各自定义的新产品成功的标准差别非常大，而且这些标准都是各个部门自己认定的一个标准，只是部门内部的一个默认，从来没有公开过，也没有和流程中的其他部门进行交流。
更为关键的是，公司的领导所谈到的新产品的成功也只是他们认为的成功的泛泛概念，也没有让流程上相关部门所知晓。
还有一个奇怪的现象：
新产品成功的考核仅仅只考核销售部门，其他部门的部门目标里面都不会有任何考核。
而让销售部门的人困惑的是，公司考核销售的新产品成功指标不是公司领导和顾问交流时谈到的“提升公司形象的新产品”；
而是新产品的销量和利润率，虽然新产品考核的比例在整个绩效比例中是非常低的。除了销售部门之外，其他部门的考核指标都是与新产品没有关系的，各个部门的衡量标准存在明显的差别，最终导致了关于新产品成功的差异思维。不同的思维决定了不同的工作重点和做事方式，最终导致了新产品上市表现不佳。
进一步看，新产品衡量标准的不清晰关键还是来自于新产品开发策略的不明确。
在M公司，并没有人或者部门来专门制定M公司的新产品开发策略，更加不会有人来宣传这种开发策略。
有的人认为M公司就不应该走竞争对手那样的进行大量原创开发，不断引入新的技术路子，M公司就是一种追随的战略；
但是也有人认为，现在是到了提升公司品牌的时候了，产品必须要由原来的中低端为主的格局逐步上升到中高端为主的格局，要实现这个转变就必须从新产品开发着手做起。这样，这个问题的来源可以追溯到战略上的缺失。
因此可见，即使流程没有什么大的问题，工作都是按照流程来运作的，但是流程的执行却并没有按照设想的方向去走。
流程并不缺乏，流程也不是没有执行，而是流程没有统一指导的思想，流程的运作终究是要靠各个员工来完成的，各个员工毕竟是要隶属于各个职能部门的，明确了流程并不一定意味着能够完全打破部门界限，流程还必须要有统一的指导思想，再就是在流程的指导思想下的考核指标的设立了。
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以客户为导向的流程体系建设
忽视客户体验的流程设计
让我们以一个微博上的笑话开始｡
某地ATM机取400吐4000，银行叫市民还钱｡
收到回信：
1. 请在规定时间取，早7到8点，晚7到9点。
2. 到我家后取号，在楼梯间等待叫号，在我房门黄线外等待。
3. 提供有效证件，领取申请表，填好签名盖章。
4. 支付查询费一笔2元。
5. 提供单位证明。
6. 交纳取款手续费每笔4元，20日后来取。当然，来领取时重复1、2、3步骤”。
这是一个很好的流程展示的例子 - 展示了一个不以客户为导向的流程所能带来的糟糕体验。
从技术上分析，有几个层层递进的原因：
第一 . 某些行业在战略设计中(如果有战略的话)并不以优异的客户体验作为战略目标；
第二 . 既然客户体验不是战略目标之一，则绩效考核机制和相应激励政策和客户体验无关；
第三 . 既然没有相应的激励，则流程设计不需要过多考虑客户体验；
最后，在个人执行的态度和过程中，完全忽视客户体验。
假设一个公司已经完成了战略规划，明确了客户体验的重要地位，并且把相关指标进行了基于平衡计分卡的战略分解，接下来要做的就是为此建设流程体系。
通常来讲，流程体系至少包括两方面的流程建立：业务流程和管理流程｡
业务流程规划的是业务的传递，是和客户体验结合最为紧密的部分。对客户体验来说，“小题也应大作”，无论是麦当劳里一个汉堡的原料准备、烹饪工序和时间，还是登录网上银行进行个人资料的修改或者转账，又或者致电电信运营商开通国际漫游，这些环节都能直接反映出业务流程设计的好坏。
判断业务流程的好坏有几个简单的办法，比如找一些熟悉业务的同事从客户角度来测试流程的涵盖范围和快捷程度，或者让执行流程的员工来评价流程执行的便利程度等等。流程设计者要有白居易吟诗给老妪听的精神，让每一个流程在实现功能的时候都尽可能地简化。
有了业务流程只是基础，另外必不可少的就是管理流程。如果说业务流程是业务的传递，那么管理流程就是管理的传递。如果管理流程缺失，在人员配备和流程执行等方面必然出现问题，同时流程本身也得不到合适的控制、管理和提高。
管理流程的设计还必须注意一点，比起相对比较单纯的业务流程，很多管理流程会牵涉到不同层级的多个部门，如何保证流程的执行就成了一个问题。在这点上，有些可以借鉴的例子。
比如《财富》杂志曾提到，“苹果公司内部最看重的制度是责任体系，事无巨细都必须有一个明确的直接责任人，他们使用DRI，directly responsible individual 来表示，DRI 会出现在所有会议的行动列表中，DRI 不明确的事情是不允许存在的。
”微软则喜欢用RACI模型，R表示Responsible，意味着谁对这件事负责；
A表示Accountable，意思是谁对这件事或者流程进行批准执行或者生效；
C表示to be consulted，代表被咨询到的人；
I表示to be informed，代表被通知到结果的人。
这两种模型并不仅仅适用于流程管理，更多时候是通用型的管理模式，但我觉得在流程设计和执行时引入这样的模型将会非常有助于流程的实施。
