2008年于刚和刘峻岭带着在戴尔和亚马逊积累的供应链经验，成立了1号店。成立之初的1号店，就专注线上超市B2C电商业务，提供食品、家清、母婴、杂货等家庭快消用品。尤其是进口食品，是1号店最为消费者称道的王牌品类。
彼时的电商环境，京东还是个域名为360buy的京东商城，是一个名不见经传的新晋3C数码购物网站。还在苦恼于输血式融资，以及要不要继续从中关村拿货，还是自建直通厂商的供应链而犹豫不决。
那时的电商市场，是当当、卓越亚马逊领头，京东和新蛋猛追。
1号店辅一出来，专注精品快消品牌的商品组合，非常俘获都市上班族的心智，颇有今天消费者在小确幸生活品质构建上对网易严选的依赖感。
1号店很好满足日常高频刚需的牛奶、麦片、方便面、洗发水等的选购。
严格来说，“网上超市”概念的兴起，首先还是要归功于1号店。2008年的1号店，可以说，在全网是找不到同类竞争对手的。
只是，B2C电商，尤其是垂直于快消品的天然的重投入，还是逐渐让1号店尝试了电商江湖的残酷血腥。
2008年的全球金融危机，导致刚出生的1号店在A轮融资上，就遭遇威胁生死的不利。
到处找钱的于刚，转了一圈之后，最后在一个高尔夫球场，于刚说服了中国平安，在2010年5月，以8000万元，取得1号店80%股权。于刚及其创始团队，彻底丧失对这个不到两岁新生儿的控制权，除了“壹药网”这个最后从1号店剥离的种子。
第一次易主的结果，失去了控制权。
与此同时，京东已经开始在融资规模、品类拓展以及仓储建设上，开始其火箭般的扩张发展。并在随后的两年，在图书、家电、服饰品类上，向当当、苏宁和淘宝发起猛攻。并在2012年8月12日这天，和苏宁打起一场经典的家电降价战，京东百度指数一天蹿升3倍，一举打响京东在B2C业态上的强势话语权。
京东发力狂奔的两年中，1号店还在为快消品流量难、话题弱、低毛利、短半径物流、配送成本高而困扰。
兜兜转转的两年中间，2011年5月，平安将部分股份转让给沃尔玛，得到商务部批准后，沃尔玛获得1号店17.7%股权。2012年8月，沃尔玛获得控股权，股权增持到51.3%。
值得注意的是，握有1号店股权的沃尔玛，而美国沃尔玛电商部门，而非沃尔玛大中华区，这也为后来1号店未能从沃尔玛中国大卖场获得线上线下一体化优势，埋下伏笔。
第二次易主的结果，公司战略偏离创始人初衷，开始服从于一家世界500强企业。
同一时间的京东和天猫，都开始调转重点，开始注意发展线上超市业务板块。
于刚试着努力过，2013年上半年，一则堪称中国电商圈经典策划的“不二之选”，让1号店一炮打响全网，终于为消费者认可为可与阿里、京东、苏宁易购之后的业界第三、四名位置。
得益于奥美中国为1号店精心打造的一套全案品牌策划，2013年上半年，一组恶搞消费者在传统超市购物“排队难、退货难、搬货难”等广告，投放于北京、上海等一线城市地铁站。广告中一针见血嘲弄传统超市购物不便的弊端，触动很多消费者的心智共鸣。
2013年那个时间，也是全网各大电商共享瓜分人口红利的高峰时期。2013年7月11日，1号店的店庆日上，1号店宣布单日流量突破1000万，成功晋身中国电商前三甲。当年，1号店取得115.4亿元交易额的成绩。
此时的1号店与京东一样，依然面临账面上的巨大亏损，却没有京东持续拿到海内外巨额风险投资的好运。
而且自此以后，随着京东和阿里集团陆续在美上市，以及国内电商格局快速聚拢重组洗牌，1号店在2013年，迎来成立以来的重大拐点。可惜的是，这个拐点的方向，是朝下的。
促使这个拐点到来的一部分原因，毫无疑问与平安向沃尔玛移交股权有关。平安入股1号店，是一个非常匪夷所思的投资行为。平安在当时既不是一个单纯财务投资方，也不是寄希望借此入局互联网电商行业的战略投资方。而是打算借手1号店，完成对其旗下医药平台整合的需要。然后，失败的整合效果，让平安快速在沃尔玛的胃口下，成功脱手变现。
平安的脱手变现，几乎是百倍的溢价，堪称中国电商史上最成功投资案例之一。在包括京东在内的众多议价方中，出价最高的沃尔玛，成为平安的签约对象。
而沃尔玛之所以愿意溢出高价拿下1号店，还是于京东有间接关系。
沃尔玛理想的投资标的，其实是京东。
或者说，沃尔玛接盘1号店，为的就是拿1号店去撬动京东股权。
出于对亚马逊模式的羡慕和认可，沃尔玛对一直被成为中国亚马逊的京东，颇感兴趣。然多次“求婚”京东未果的沃尔玛，退而求其次，选择与模式及市场占有率上紧随京东的1号店。
拿下1号店之后，沃尔玛与1号店的对赌协议，导致2014年，沃尔玛彻底全资控制1号店。
从这时候开始，沃尔玛对1号店从包括人事、财务在内的地毯式人员调整，标志这由于刚、刘峻岭打造的1号店创始基因，要在很短时间内，被沃尔玛彻底抛弃。
据多个离开1号店的创始团队成员反应，2014年开始，沃尔玛要求1号店管理层在业绩考核指标、厂商管理、商品毛利以及市场推广上，全方位接受沃尔玛大卖场式的业绩考核。而曾经被线下大卖场津津乐道的利润得从厂商进场费、拖延厂商账期等手段中挖掘的习惯，也一并带到1号店。
而这，是那些来自带着一点理性主义情怀的1号店创始团队，非常不能接受的。
大批1号店创始团队高管，陆续开始离职。敏感的业界及各大媒体，也纷纷以“1号店高管轮番离职”等主题，注意到1号店这轮的人事变动。
业界尤其猜测，身为董事长的于刚，会不会离职？什么时候离职？
答案在2015年7月14日揭晓。
当日晚间，1号店官方宣布1号店创始人兼董事长于刚、以及联合创始人兼首席执行官刘峻岭正式离职，接手于刚、刘峻岭职位的，则是沃尔玛全球电子商务亚洲区总裁王路。
对于很多1号店创始团队而言，1号店的变味，不是于刚的离职，而是2014年沃尔玛大规模派驻团队。而那时的沃尔玛，刚好经历内部大裁员，许多被裁员的冗余人力，自动分流到1号店。
全面接手后的沃尔玛，也并未带给1号店任何改观。在深圳沃尔玛总部，沃尔玛还在投入重金打造自己的线上购物APP“速购”。
貌合神离的接管和内耗，让外界开始都不愿谈论1号店。
直到2016年京东618，为了刺激去年并不热闹的618大促。京东在6月17日晚间，给业界扔出一个“京东+沃尔玛+1号店”的大炸弹。或者说，是沃尔玛入股京东，拉来1号店陪嫁。就像2015年美国雅虎入股阿里巴巴，以雅虎中国资产做陪嫁一样。
1号店三易其主的最后一次变卖，还不到100亿元。全行业的唏嘘之声，远比京东誓言要运营好1号店，实现华东狙击天猫超市战略定位更为人关注。
有趣的是，据《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）从多方获得的可靠信息得知，天猫超市和盒马鲜生不少中层骨干人员，或多或少有1号店从业背景。这些在1号店壮志未酬的骨干成员，将很多线上大快消的运营策略，运用于天猫超市及盒马鲜生。
第三次易主的结果，可以说1号店距离创业之初的1号店，已是另一家公司，面目全非。
从2008创业开始，1号店在国内最早开辟了一个新赛道，但是随着强势玩家的介入以及时运的不济，一号店从曾经的“种子选手”变成了一盘大棋中的棋子，一颗有份量的棋子而已。
